其次，知識工作者的能力提高要依靠績效輔導(dǎo)。持續(xù)學(xué)習(xí)是知識工作者的保持核心競爭力的重要途徑。經(jīng)驗(yàn)是知識工作者知識積累的最主要體現(xiàn)。但是有經(jīng)驗(yàn)并不一定能力有提高。通過績效輔導(dǎo)，主管可以按照部門或團(tuán)隊(duì)成長速度，有意識地幫助員工制度能力發(fā)展計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施，并且在績效考核中檢驗(yàn)其能力提高情況。某公司的文員小張入職已經(jīng)3年多了，但仍然只能做一些簡單的行政工作。這就需要主管在績效輔導(dǎo)的時候指導(dǎo)小張?jiān)趺礃右?guī)劃自己的能力發(fā)展方向，并提高相關(guān)能力，同時在工作安排上給予支持，從而使她在能力上迅速適應(yīng)上一職位的安排。

第三，知識工作者的能力更新要依靠績效輔導(dǎo)?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，很多工作的技術(shù)手段發(fā)展也將會日新月異，這┘際跏侄蔚姆⒄固乇鶚歉祿淮崾購芏嘀耙檔墓ぷ髂諶蕁⒐ぷ饜問椒⒕藪蟮母謀?。震q托枰櫓攬考ㄐЧ芾碓諶粘５墓ぷ髦幸莢憊づ嘌碌募寄?，以室?Psi;⒄埂１熱縊道蠲厥櫚背踅臼笨康氖且皇制戀母直首衷謚詼嘈醋鞲呤種型延倍齙?，最近公司实夏[遠(yuǎn)旃募懇么蠐』蠐∪瞇±鉅?wèi)彦U?。染J鞴薌笆繃私庹飧鑾榭觶才判±釹妊Ш玫縋源蜃鄭嘈盼侍庖簿屯耆梢越餼雋恕?nbsp;

可以看出，由于主管和同仁更了解工作的實(shí)際情況、更了解他們自己和身邊人的能力情況，有目的績效輔導(dǎo)與傳統(tǒng)的課堂教學(xué)式的培訓(xùn)相比，對知識工作者的能力形成、提高與更新具有更實(shí)用的意義。把握好績效輔導(dǎo)這個環(huán)節(jié)對于提高知識工作者的績效幫助會非常大。這就是我們通常所說的工作式培訓(xùn)（On-job Training）。
從這個意義上講，績效管理中工作輔導(dǎo)的效用是培訓(xùn)的有效補(bǔ)充。而且培訓(xùn)的效果，也需要到實(shí)際工作中運(yùn)用來檢驗(yàn)。因此，工作輔導(dǎo)將是現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效管理體系中一個非常重要的環(huán)節(jié)，不可忽視。這一環(huán)節(jié)做得好不但可以節(jié)約大量的培訓(xùn)費(fèi)用，而且可以很好地提
高知識工作者的能力。

指標(biāo)――知識工作者與組織雙贏的橋梁
對于一個企業(yè)來講，并不是每個人的績效最優(yōu)，組織的績效會最大。這里就需要談到一個個人績效與團(tuán)隊(duì)績效聯(lián)結(jié)的問題。那么個人績效與團(tuán)隊(duì)績效是靠什么來聯(lián)結(jié)的呢？答案非常簡單：績效指標(biāo)。

答案簡單，操作起來可不容易?，F(xiàn)在有很多企業(yè)績效考核的指標(biāo)是根據(jù)員工的工作說明書制訂的。這種做法其實(shí)是不對的。一方面，工作說明書本身可能就不夠科學(xué)，根據(jù)這種工作說明書制訂的績效指標(biāo)連員工本身的工作情況都不能反映，考核結(jié)果與真實(shí)工作情況肯定不符，會大大影響知識工作者的工作積極性。另一方面，有些企業(yè)的工作說明書可能做得質(zhì)量比較高，根據(jù)這類工作說明書制訂的績效指標(biāo)能夠從一定程度上反映員工的工作情況。但對于知識員工來講這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

第一、企業(yè)的工作是聯(lián)系的而不是孤立的。知識員工之間的關(guān)系跟流水線上人員界限分明不一樣。他們之間就象足球場上的球員一樣需要相互配合，因此按照以職能為導(dǎo)向設(shè)計(jì)的工作說明書制訂的指標(biāo)肯定不可能滿足知識工作者全面發(fā)展，團(tuán)隊(duì)合作達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果，這樣對于員工個人發(fā)展和組織成長都不是一件好事。因此績效管理需要制訂相互有關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。

第二、企業(yè)的工作是動態(tài)的而不是靜止的。在企業(yè)中，單純地因人設(shè)崗和因崗設(shè)人都是不對的，人與崗位相互匹配才是最佳的選擇。因此，同樣的崗位上人員不同的時候，考核的指標(biāo)也應(yīng)該有所變化，不然會很不符合實(shí)際從而達(dá)不到考核的效果。而且就拿崗位本身來講，也處在一個變化的過程中，就象上文中提到的秘書的崗位，工作手段都會變化，指標(biāo)當(dāng)然也需要變化。

因此，科學(xué)的績效考核指標(biāo)制訂應(yīng)該是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的邏輯順序，進(jìn)行瀑布式分解，這樣就形成了一個績效指標(biāo)從上到下層層分解，各個層面橫向聯(lián)結(jié)的績效體系。用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識員工的績效行為，員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來，從而構(gòu)成一個個人業(yè)績從下到上層層支撐的效果，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

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