99元，199元，299元，如果運氣好的話，你還可以拿到標價“零元”的免費機票。
　　如果說這家機票比火車臥鋪還便宜的航空公司還能盈利，你一定覺得這有些天方夜譚了—尤其是對處在經(jīng)濟蕭條期的航空業(yè)來說。

　　一般而言，航空公司在第二季度和第三季度的傳統(tǒng)旺季所賺取的利潤占全年的80%，但是2008年第三季度，受到高油價和需求下滑影響，中國三大航空公司卻交出了一份集體虧損的業(yè)績單，南航、國航和東航凈利分別虧損8.1億元、19.4億元和23.34億元。

　　而王正華和他的春秋航空公司正努力地實現(xiàn)著“不可能”。在這個各大航空公司競相比拼虧損額度的糟糕時刻，1月8日，這家成立僅4年的民營航空公司宣布連續(xù)3年實現(xiàn)盈利，公司去年營業(yè)收入16.2億元，盈利約2000萬元。當然，這較2007年的7000余萬元盈利銳減約5000萬元。

　　這家不做廣告、沒有售票柜臺，剛剛成立不久的小航空公司，飛機上沒有餐食、沒有報紙、沒有毛毯和枕頭、沒有微波爐和冰塊，只有一瓶350毫升的小瓶礦泉水是免費的。但從2005年7月開航到2008年10月，春秋航空的平均上座率高達95.4%，直到2008年11月，在市場環(huán)境轉(zhuǎn)冷的情況下，這個數(shù)字才下滑到92%。與之對應(yīng)的是，2008年前三季度，三大國有航空公司的平均客座率僅略高于70%?，F(xiàn)在，規(guī)模還不到那些強大對手1/20的春秋航空已經(jīng)讓它們感受到了威脅，在一些競爭激烈的航線上，東航、南航、國航也已經(jīng)加入到深幅打折的隊伍中來。

　　這家中國第一家定位于低成本運營的廉價航空公司，一直把盈利記錄保持30年以上的廉價航空創(chuàng)始者美國西南航空公司奉為楷模。當然，這樣的年景下，保持盈利不太容易。

　　“別的航空公司為了擴大收入，票價也非常低。壓力真的很大。”王正華說。65歲的王頭發(fā)花白，一身樸素的西裝和一個雙肩背書包的搭配顯得并不那么協(xié)調(diào)。和他所創(chuàng)建的航空公司一樣，他也以古怪和另類在業(yè)內(nèi)聞名。

　　2008年1月至10月份，春秋航空的利潤較2007年同期下滑70%，而2008年11月公司已經(jīng)出現(xiàn)了虧損。春秋在每條航線的特價票投放也被迫從平時淡季的30%，增加到了50%。

　　包括王正華在內(nèi)，春秋航空的董事會已經(jīng)把所有高層管理者的薪水降低了1/3，甚至沒收了一些辦公室的空調(diào)遙控器。但有些成本并不是想降就能降的。

　　“2008年是春秋航空遇到的最難過的一年，而從現(xiàn)在開始到2009年6月將是春秋創(chuàng)立以后最難熬的一段時光。”王正華去年11月在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時說。

　　公司現(xiàn)金流驟然緊張起來，春秋航空創(chuàng)立以來第一次向銀行申請了貸款。“為了買飛機，我剛剛和德國北方銀行談好，貸款2000多萬美元，用來支付未來引進幾架飛機的費用。”王正華說他不喜歡欠任何人的錢，但在這個節(jié)骨眼上，購買飛機的費用實在不菲。

　　即便是經(jīng)歷了近年來航空業(yè)最黑暗的一個年頭，就連巴菲特都稱投資這個行業(yè)是自己最大的失敗，王正華依然沒有為自己進入廉價航空的決定感到后悔。“容易賺錢的事是輪不到我們草根公司來做的，我們只能迎難而上。哪怕是塊石頭，我也要讓它出油出水。”王正華說。

　　5年前，在他從熟悉的旅游業(yè)進入這個高投入、高風險、低利潤行業(yè)時，他的朋友認為他瘋了。韓亞航空公司中國區(qū)負責人就告訴他，韓亞1978年首航，1987年才實現(xiàn)第一次盈利，所以做航空公司要做好虧十年的準備。

　　從建立之初對美國西南航空公司這種傳統(tǒng)的低價航空經(jīng)營模式進行模仿，現(xiàn)在的春秋航空公司正傾向于借鑒亞洲航空和瑞安航空的商業(yè)模式，力圖將各項額外的服務(wù)成本費用壓至極限。

　　王正華希望借此把機票的價格做到極致，要讓大家乘飛機像乘地面巴士那樣，飛機也可以“飛入尋常百姓家”。

　　除了有旅游客戶—春秋國旅年組團200萬人次的龐大客源網(wǎng)絡(luò)作為上座率的保障—它每年可為春秋航空貢獻近四成的旅客量，春秋航空重點把目標客戶鎖定在了對價格敏感的年輕都市白領(lǐng)和商務(wù)人士上。一方面他們擁有一定的消費能力和旺盛的乘機需求，另一方面，他們上網(wǎng)購買機票的能力很強，這會大大降低春秋航空的營銷成本。

　　除了在春秋航空的航班上，你的確很難發(fā)現(xiàn)春秋航空的廣告，甚至連售票柜臺都找不到。為了省下給代理的傭金以及租用柜臺的費用，它的機票都只在網(wǎng)上售票，這讓春秋航空的銷售成本僅為總成本的3%，而傳統(tǒng)航空公司的銷售成本一般為9%。

　　春秋航空開始和那些龐大的國有航空公司搶生意，沒有別的方法，只有用最便宜的機票。99元，上海飛天津，上海飛沈陽??這些機票的價格不但低于其他航空公司，有的甚至還不到火車硬座票價格的一?半。

　　它的飛機機型單一，均為空客A320這一中小型客機。長相狹長的空客A320，別的航空公司只放156個座位的空間，春秋航空卻要塞下180個座位。沒有頭等艙、公務(wù)艙，在它的飛機上似乎人人平等，每個人都可以享受到空姐跪蹲式的服務(wù)。如果愿意多花上30元人民幣，你可以坐到客艙的第一排座位，那里據(jù)說是整架飛機上最寬敞的座位，能讓腿長或胖一點的人更舒適些。而如果你只愿意多花20元，那你只能坐到2至5排了，它們雖沒有第一排寬敞，卻也比后面的座位好一些，并且還可以與買了第一排座位的旅客一樣，優(yōu)先登機。

　　這些稍微寬敞的座位看來很有銷路。“由于賣得好，我們已經(jīng)打算把1至5排座位擴展為1至7排座位了。”春秋航空輔助收入總經(jīng)理阮欣說。

　　“在同樣的A320飛機航班上，傳統(tǒng)航空公司的上座率為75%的話，就擁有110個客人;而春秋在增加座位數(shù)的同時，上座率保證在95%，就擁有171個客人。將60個客人的收入分攤到110個客人身上，就意味著如果傳統(tǒng)航空公司每張機票賣1000元能夠盈利，春秋賣600元到700元就能夠保持盈利。”王正華很善于做類似的數(shù)學題。

　　那些99元的特價機票是飛機高客座率的最大功臣。在春秋航空市場部的辦公室里，員工每人緊盯各條航線的銷售情況，并隨時調(diào)整特價票等各級艙位的投放比例，在確保高客座率的同時爭取銷售收益。

　　金融危機限制了商務(wù)旅客出行，這讓剛剛經(jīng)受過高油價煎熬的航空公司雪上加霜。此前，另一家基地位于天津的民營航空公司—奧凱航空就一度處于停航的尷尬境地。面對市場疲軟，春秋航空只有想盡一切辦法控制成本、保住市場份額。

　　春秋航空內(nèi)部先后成立了8個委員會，實施降低成本、節(jié)省開支計劃。如針對航油管理成立了航油節(jié)約委員會，針對航材使用狀況成立了航材委員會，希望借此度過寒冬。

　　“只有少虧，不可能不虧。即便停飛，每個月仍要支付幾百萬美元的折舊費、租賃費、維修費等。只有飛起來，才能減輕成本。”王正華承認，春秋一架飛機一天的收入要達到40萬元以上，才可以做到收支平衡。

　　現(xiàn)在，春秋航空的飛機利用率已經(jīng)達到近11小時/天，這個數(shù)字已經(jīng)十分接近美國西南航空公司的12小時/天。而目前國內(nèi)傳統(tǒng)航空公司的飛機利用率平均在9.5小時/天。

　　由于不提供餐飲，以及對旅客手提行李嚴格的規(guī)定(免費行李的重量只有15公斤，尺寸不得大于20CM×30CM×40CM)，這本身就為其提高了乘務(wù)組及旅客的上下機速度。

　　為了進一步縮短飛機進出港的周轉(zhuǎn)時間，春秋將機務(wù)、地勤等所有部門的計劃時間表統(tǒng)一收集，重新制訂計劃，讓一些可以交叉的檢查項目同時進行。

　　“我們的客艙部經(jīng)理經(jīng)常抱怨，要拿著秒表掐時間。”春秋航空新聞發(fā)言人張磊告訴《第一財經(jīng)周刊》，他是春秋航空最老的員工之一。

　　雖然還達不到亞洲航空公司平均僅20分鐘的飛機中轉(zhuǎn)時間，但春秋在上海虹橋機場平均40分鐘的中轉(zhuǎn)時間，已經(jīng)是該機場中轉(zhuǎn)速度最快的航空公司。上海虹橋機場是中國最繁忙的機場之一。在一些二線城市，春秋飛機的中轉(zhuǎn)時間可以縮短到30分鐘。

　　“飛機要在天上才能賺錢。”這是西南航空創(chuàng)始人赫伯特·凱勒爾的名言。根據(jù)西南航空的計算，如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，每架飛機每天就能增加一個飛行小?時。

　　然而，縮短了中轉(zhuǎn)時間的春秋航班還能不能保證和其他航班一樣安全呢?“中國民航總局有嚴格的安全檢查標準，我們都是認真按照標準完成的，”張磊說，“春秋平均一架飛機配備機組數(shù)量略高于其他民營航空公司。”

　　春秋的飛行員來自國內(nèi)各大傳統(tǒng)航空公司，有相當數(shù)量的機長甚至是中國第一批跳槽的飛行員，他們通過在老板辦公室里靜坐的方式，并在付出巨額的賠償金后才獲得自由。

　　“來到春秋，都需要一段時間適應(yīng)它的模式，因為它與傳統(tǒng)航空公司有很多不同。”春秋航空教員機長王剛告訴《第一財經(jīng)周刊》。在來到春秋航空以前，他是中國東方航空公司的一名飛行員。“現(xiàn)在我們已經(jīng)習慣制定一些精確的飛行計劃，比如，根據(jù)風速、風向、航路長短來決定飛機飛行時的最佳高度層。”

　　“為了縮短航行距離，我們還會不時地向地面飛行管制部門申請直飛，這也是很有效的節(jié)油方法。”王剛說。由于中國天空管制限制，大部分航道都非直飛，而是需要繞行，但根據(jù)時間限制不同，民用飛機也可以申請直飛或者部分直?飛。

　　每次完成航程，王剛都會回到機長休息室。這個休息室就位于一個破落的小賓館的二層，這里也是春秋航空位于上海虹橋機場的總部。它的前身是中航油虹橋機場的一個招待所，后來因為蓋了新的招待所，這個已經(jīng)相當破舊的招待所的一二層就被春秋集團租了下來，成立了春秋航空公司。

　　春秋航空顯然沒有對這個有些破舊的招待所重新裝修，以前的小賣部就變成了春秋航空的會客室和小型會議室，連吧臺和冰箱的位置都沒有變化，宴會廳就變成了春秋航空的市場部辦公室。

　　“我不打廣告，不租昂貴的辦公室，這樣能節(jié)省6%到7%的成本。”王正華說。不需要過多的交談，你就會發(fā)現(xiàn)他是一個極為節(jié)省的人。去英國參加廉價航空公司大會時，為了節(jié)省費用，他出行搭乘票價5英鎊全天有效的地鐵，睡覺與同事擠在地下室的桌子上。

為了提升利潤水平，王正華還在春秋航空設(shè)立了一個傳統(tǒng)航空公司很少見的職位—輔助收入總經(jīng)理。擔任這一職務(wù)的阮欣現(xiàn)在的工作就是想方設(shè)法為這家低成本航空公司增加機票銷售以外的收入。僅在幾年前他還是春秋國旅一家分社的總經(jīng)理，但現(xiàn)在對于為飛機“增值”這件事，他已經(jīng)得心應(yīng)手。

　　他正準備將飛機上銷售的產(chǎn)品種類從現(xiàn)有的40種增加到100種，并在飛機的行李架和機身上都貼上花花綠綠的廣告。他甚至還想把座位間的通道變成新品展示的T臺。

　　“我們準備成立商品選樣小組，這個小組將由那些善于銷售的乘務(wù)長組成，讓她們在業(yè)余時間去選擇適合飛機上銷售的商品。因為只有她們最接近顧客。”阮欣說。

　　沒有一家廉價航空公司不注重飛機上產(chǎn)品的銷售，商業(yè)與飛行的結(jié)合已經(jīng)是它們增加利潤的最有效方法。飛機上，那些看似不起眼的絲巾、飛機模型、零食和日常用品，它們的平均利潤都遠遠高于春秋航空那些低價機票的利潤。

　　“我最大的理想是在飛機上賣房子、賣汽車。”王正華告訴《第一財經(jīng)周刊》。“2004年為空乘動員的時候，我就對她們說，你要有能力讓旅客買車買房。我希望乘務(wù)員都能成為演說家，20年后能競選上海市長，這都是你的才干。我的旅客并不是窮人，只是自掏腰包的白領(lǐng)。你要做的只是說到他的心窩里，找到他興奮的開關(guān)。”

　　在飛機上賣汽車、賣房子?這似乎比亞洲最成功的廉價航空—亞洲航空公司創(chuàng)始人托尼·費爾南德斯(TonyFernandes)要在飛機上賣電冰箱還要瘋狂。阮欣說這一想法已經(jīng)即將成為現(xiàn)實，他們已經(jīng)準備2009年開始在飛機上銷售汽車提貨折扣券，并很快會和房地產(chǎn)商談判，探討能不能以組織看房團一類的形式合作。

　　說實話，一定程度上春秋是一家不像航空公司的航空公司。

　　在創(chuàng)立自己的旅行社前，王正華是上海市長寧區(qū)團委副書記。春秋航空CEO張秀智原來是上海紡織廠的一名女工，后來加入了春秋國旅，是春秋國旅當年最優(yōu)秀的票務(wù)經(jīng)理;市場部經(jīng)理朱滬生，之前是上海一家貿(mào)易公司賣玩具的銷售經(jīng)理;研發(fā)獨立航空網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的CTO之前是一位知名跨國IT公司的高級工程師;春秋航空開創(chuàng)初期高管團隊惟一一位民航出身的高管是執(zhí)行總裁葛學進，此前是山東航空一位副總經(jīng)理。

　　也許正因為這個顯得不那么“專業(yè)”的管理團隊，春秋航空的一切似乎都可以和傳統(tǒng)航空公司不同。

　　空乘人員的制服是便宜的棉和化纖的合成品，而不是毛和呢子的材料。在上海虹橋機場，春秋航空運送旅客的擺渡車也不是老牌的航空公司統(tǒng)一使用的進口COBUS擺渡車，而是用國產(chǎn)擺渡車，二者的價格要相差4倍左右。春秋航空的空乘人員自己打掃衛(wèi)生，而不是請機場的保潔公司。

　　它的空乘和飛行員顯然要比傳統(tǒng)航空公司辛苦：空乘不僅要為旅客服務(wù)，還要賣東西、打掃衛(wèi)生，從上飛機到下飛機都沒有什么喘口氣的機會。而機長每天都在處心積慮想辦法讓飛機節(jié)省燃油。但他們也同時拿著國內(nèi)航空公司中最高的工資，并且無論是賣商品的提成還是直接獎到個人的節(jié)油獎金都會讓他們的收入更加豐厚。

　　春秋航空不同級別的工作人員，收入呈現(xiàn)一個倒金字塔結(jié)構(gòu)：飛行員月收入6萬至7萬元，高于行業(yè)20%;普通員工與同行業(yè)持平;中層和高層管理者則遠低于市場平均水平。董事長王正華與CEO張秀智的年薪都不過十幾萬元，僅相當于飛行員兩個月的收入。春秋航空目前飛行部的政委是過去任春秋國旅北京分公司總經(jīng)理的陳根章，相比過去30萬元的年收入，他目前的月薪僅1萬元，縮水60%。

　　這些管理者仍沒日沒夜跟著王正華打拼中國廉價航空市場。但王正華不認為光憑精神激勵和中國廉價航空的理想就能讓所有人都和他一樣變成工作狂。

　　他在股份激勵方面出手極為大方，他把公司股份與400多位員工、干部分享，絕大部分中高層管理者都持有公司股份，對先進員工也動輒獎勵數(shù)萬元干股，乃至王正華目前自己僅持有春秋航空19.7%的股份，這甚至讓為其籌劃上市的財務(wù)顧問憂慮。“我要讓員工知道他是在為自己努力，而不光是為公司。”他說。

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