由于職業(yè)關(guān)系，我習(xí)慣性地評價我面對面遇到的，以及通過媒體了解到的人的才能。我的結(jié)論令人傷心：名譽(yù)、地位、收入與能力沒有很高的相關(guān)。一些著名公司的著名CEO，他們的綜合管理才干，不如我測評過的一些普普通通的管理者，總經(jīng)理也好，部門經(jīng)理也好，甚至一些一線主管。我的職業(yè)是測評師兼培訓(xùn)師，我的工作是判斷人們的才干，并幫助人們提高和發(fā)揮才干。

德隆旗下的中企東方資產(chǎn)管理咨詢有限公司的研究員李曉嵐最近做了一項關(guān)于獵頭行業(yè)的研究。她的結(jié)論是：獵頭最看重兩個東西：第一，高級管理崗位候選人的目前薪酬。第二，高級管理崗位候選人目前的職位。我的評論：獵頭不是特別看重能力。

不少民營企業(yè)的大老板揚言：有本事的創(chuàng)業(yè)績出來，多少錢我都給！他們把總經(jīng)理的底薪壓得很低，他們對業(yè)績獎金顯得十分慷慨。

似乎這個世界不肯為才干付錢。

這個世界上，多數(shù)公司的薪酬制度，或多或少都是三種薪酬理念的組合：理念1，根據(jù)崗位和級別而制定的那部分工資，其理念是為職位，更準(zhǔn)確地說，是為職位的工作內(nèi)容和所需教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗而付錢—Pay for the job. 這是傳統(tǒng)薪酬理念，實施起來很方便，但激勵作用很差。理念2，根據(jù)個人業(yè)績或團(tuán)隊、公司業(yè)績而制定的那部分工資，其理念是為結(jié)果付錢—Pay for results. 這里又有兩個變式：根據(jù)個人的業(yè)績指標(biāo)和根據(jù)團(tuán)隊或整個公司的業(yè)績指標(biāo)付薪酬。這是比較新的薪酬理念。實施起來，由于合理的業(yè)績指標(biāo)太不容易制定，幾乎起不到激勵作用，但可以降低雇主的人力資源投資風(fēng)險。理念3，根據(jù)個人的資質(zhì)(competency)以及其它與工作相關(guān)的能力、知識、技能、態(tài)度而制定的那部分工資，其理念是為那個特定的人付錢—Pay the person. 這是最新的薪酬理念，很少被使用，而且經(jīng)常被自稱Pay for competency的公司所曲解。最常見的曲解就是誤以為知識、技能、甚至完成多少課程就是資質(zhì)的體現(xiàn)。

不同崗位不同級別員工的工資是有市場參考價的，幾乎所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)都是按照職位組織、報告的。但業(yè)績和資質(zhì)卻沒有太多的市場參考價。報酬管理(Reward Management)的難點就在這里。

業(yè)績是在公司和團(tuán)隊支持下的個人或團(tuán)隊/公司工作成果。這個成果多大程度上是個人行為決定的，這個成果多大程度上是可以客觀衡量的，因為崗位的不同而差別巨大。

資質(zhì)是在公司和團(tuán)隊支持相等的情況下，導(dǎo)致超出平均水平業(yè)績的個人品質(zhì)。這些個人品質(zhì)多大程度上是可以客觀衡量的，取決于我們在談?wù)撃囊豁椯Y質(zhì)。例如，成就動機(jī)不如戰(zhàn)略思維更容易客觀衡量。

業(yè)績和資質(zhì)相比，哪個更容易客觀衡量？從以上對兩者的定義來看，顯然資質(zhì)比業(yè)績更容易客觀衡量。因為業(yè)績是系統(tǒng)變量，資質(zhì)是個人變量。以唐駿被迫離任微軟中國總裁為例，對于唐駿的業(yè)績，恐怕很難下定論。他在微軟中國總裁位置上才一年半，微軟中國的業(yè)績跟他個人作為總裁的貢獻(xiàn)很難有緊密的聯(lián)系。但是對于唐駿的能力，則相對看得很清楚。他是一位有創(chuàng)業(yè)能力、精通行業(yè)、對微軟充滿激情、重視人才、長于說服感召員工的管理者，但他能否領(lǐng)會、實現(xiàn)微軟的整體戰(zhàn)略，是否長于戰(zhàn)略思維，能否有效管理上級，則是一個個問號，需要系統(tǒng)測評才能回答。對于唐駿離任這件事，我的評論是，如果微軟總部因為對唐駿管理和領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)的懷疑而撤換他的話，我覺得他們算是有頭腦。相反，如果他們因為對唐駿的業(yè)績不滿而撤換他的話，我覺得他們幼稚。

最苛刻、最沒出息的雇主最夢寐以求的報酬方式就是：基本工資是零，業(yè)務(wù)成本由員工自己承擔(dān)，一年到頭如果有稅后純利潤，那么拿出一部分分給員工，而且美其名曰：員工可以控制自己的報酬。這里有一個問題，員工承擔(dān)了股東一樣的責(zé)任，而且承擔(dān)了大部分風(fēng)險。所以，他們似乎應(yīng)該有權(quán)決定拿出多少利潤分給自己。而他們恰恰沒有這個權(quán)利。所以，這種報酬哲學(xué)叫做剝削，比馬克思所謂“榨取剩余價值”還要野蠻。

保險代理、直銷產(chǎn)品的銷售代理與經(jīng)營產(chǎn)品的公司之間不是雇用關(guān)系，而是生意上的伙伴關(guān)系，所以不在薪酬的范疇以內(nèi)。但是愈來愈多的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者，英文詞典里的新詞intrapreneur, 與雇主的關(guān)系具有合作伙伴的性質(zhì)。美國dot.com行業(yè)CEO的基本工資低于傳統(tǒng)行業(yè)的CEO，但是浮動工資、特別是體現(xiàn)為股票期權(quán)的浮動工資的比例很高。之所以這樣，是因為投資者希望控制風(fēng)險，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者希望更多回報。

三種薪酬理念對于管理者水平有不同要求

為才干付錢，為資質(zhì)買單，很傻么？理念上，為資質(zhì)買單是最先進(jìn)的薪酬理念。雖然每種薪酬理念都有各自的優(yōu)點缺點，但是總的來看，專家們對根據(jù)資質(zhì)定薪酬的評價最高。為什么？因為資質(zhì)能持久地帶來業(yè)績，因為資質(zhì)能準(zhǔn)確衡量，因為人們之間的資質(zhì)千差萬別。

專家們總是建議，選擇最適合你公司的理念。什么叫最適合？其實，并不是像一些薪酬專家們說的那樣，看公司規(guī)模、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式等等。很簡單，只要你的各層管理者管理資質(zhì)普遍高，根據(jù)資質(zhì)定薪酬的理念一定是最適合你公司的！

但是，不要對你的管理團(tuán)隊有盲目的信心。他們必須具備十項管理資質(zhì)，才能解決好他們各自負(fù)責(zé)的員工的薪酬問題，才能實施以資質(zhì)定薪酬的戰(zhàn)略。這十項管理資質(zhì)是：

第一， 戰(zhàn)略思維(strategic thinking)。他們必須在公司整體戰(zhàn)略的框架下理解公司的人力資源戰(zhàn)略，在人力資源戰(zhàn)略的框架下，理解薪酬戰(zhàn)略，然后根據(jù)自己團(tuán)隊的特殊情況考慮團(tuán)隊成員的薪酬問題。

第二， 成就動機(jī)(achievement orientation)。高成就動機(jī)的人不容忍薪酬中影響激勵效果的瑕疵。高成就動機(jī)的人要求高薪酬必須伴隨高能力，不容忍高薪低能。

第三， 決斷力(decisiveness)。有決斷力的人才能夠在公司利益和員工利益之間達(dá)成平衡，才能在成本和激勵之間做出選擇，才能果斷地在資質(zhì)高低不同的員工之間拉開薪酬差距。有決斷力的人才不會猶豫不決，拖延加薪，從而讓加薪的激勵效果打折。

第四， 換位思考(perspective taking)。這種資質(zhì)確保管理者及時察覺員工對薪酬的感覺。當(dāng)核心員工對加薪有強(qiáng)烈期望時，管理者必須有所覺察。等到員工提出加薪需求，往往已經(jīng)被動了。

第五， 說服感召(impact and persuasion)。我的同事，薪酬專家苗祥波曾經(jīng)撰文《薪酬是溝通》。不溝通，加薪起不到激勵作用，白白浪費成本。另外，薪酬難免有不周到的地方，說服感召可以彌補(bǔ)薪酬的漏洞，如果漏洞不大的話。更重要的是，管理者在確定薪酬上的權(quán)力是有限的。在為下屬加薪的時候，需要與上級溝通。

第六， 培育人(invest in people)。有這種資質(zhì)的人，把賭注壓在人身上，能夠區(qū)分天才、人才、庸才，能夠區(qū)分不同類型的人才，能夠區(qū)分風(fēng)格與能力的不同，這是知人。還要善任：對于人才，要委以重任。這種資質(zhì)高的管理者，舍得在人身上花錢。相反，沒有這種資質(zhì)的人，只想到為公司省錢，最后留下的是庸才，天才和人才都跑到有這種資質(zhì)的人旗下去了。

第七， 主動(initiation)。主動的反面是光說不練。在大型企業(yè)，這種關(guān)說不練的人很吃香。設(shè)計和調(diào)整薪資絕對是一件麻煩事。這件事情如果沒有一個行動型的人去推動，往往會一拖再拖。在實際工作中，Just do it往往比三思而后行更有效。

第八， 變革創(chuàng)新(change and innovation)。薪酬制度條條框框很多。有些甚至沒有絲毫道理，例如，到合同期滿才能加薪，博士的起薪不能比本科生低，等等。不沖破這些束縛，談不上根據(jù)資質(zhì)定薪酬。薪酬方案的變式很多，特別是非貨幣性的報酬，需要創(chuàng)造力。

第九， 印象管理(impression management)。印象管理是職業(yè)經(jīng)理人與“業(yè)余”或“客串”經(jīng)理人的本質(zhì)差別。印象管理的反面是我行我素。薪酬管理是政治。我行我素的人搞不好政治。我行我素的人必然攀比。將自己的薪酬和同級比，將自己下屬的薪酬同其它部門的人比，將自己的薪酬同自己的下屬比，將自己的薪酬同自己的老板和其他級別更高的人比。俗話說，人比人得死，根據(jù)資質(zhì)定薪酬就是要拉開薪酬差距，擅長印象管理的人才能妥善處理。

第十， 上行管理(up management)。不能贏得上級信任的管理者，也無法為下屬贏得發(fā)展的機(jī)會，包括薪酬的增長。有才能的員工在這樣的管理者手下，懷才不遇的可能性很大。

看來，沒有一個高資質(zhì)的管理團(tuán)隊，還是回歸傳統(tǒng)薪酬理念比較安全：以職位定底薪，以業(yè)績定獎金。因為大多數(shù)公司，包括競爭對手都這樣做，所以沒有致命危險。以資質(zhì)定薪酬，正如許許多多先進(jìn)的管理理念一樣，永遠(yuǎn)是美麗的海市蜃樓，除非你擁有一個高資質(zhì)的管理團(tuán)隊。

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