自2000年以來，跨國汽車巨頭紛紛加快了在中國市場搶灘登陸的速度，中國汽車市場硝煙四起、群雄逐鹿。然而，并非所有的“競賽參與者”都可圈可點，中國汽車“舞臺”上的表演在大多數情況下只不過是更大的世界汽車“舞臺”上的重復，但有一個小小的插曲例外———通用汽車的絕地反擊。1999年，通用汽車作為中國市場的“姍姍來遲”者，銷量僅為19798輛、市場占有率3%、排名第七，但是到2001年銷量竟然達到58328輛，市場占有率8%，排名躍居第四，2002年，銷售更超出了26萬輛。作為全球最大的汽車廠商的通用汽車，在喪失在中國市場“先手”的情況下，如何從市場的“遲到者”成為成長最快的“紅籌股”？我們不禁想要探究成績背后的競爭策略。

　　重新定義中國市場戰(zhàn)略地位

　　回頭看來，大多數跨國汽車廠商在中國市場的戰(zhàn)略動機未必有遠見。一種是因為中國市場相對空白，真金白銀好賺，日本廠商就屬此類，只要有可能就傾銷老車型，只要有可能就依靠出口，而不是直接投資建廠。另一種是因為本土市場飽和而必須通過開拓中國市場來加強其在全球的地位，歐洲廠商如大眾就是這種情況。所以只要可能，車型就決不創(chuàng)新——還美其名曰適應中國國情，只要可能就決不轉讓技術——甚至也不想讓中國人具有自主的研發(fā)能力。

　　可能是因為后進入中國市場的緣故，通用汽車的戰(zhàn)略反而顯得高屋建瓴。眾所周知，通用汽車是七八十年代“日美汽車大戰(zhàn)”中受創(chuàng)最深的廠商，也是花了最多的代價進行調整的廠商(甚至不惜“屈尊紆貴”與豐田合資來籌備土星)。通用汽車痛定思痛，一直把日本看做“不死不休”的“頭號大敵”，鑒于在北美市場和歐洲市場競爭已成膠著態(tài)勢，顛覆性的變動勢所不能，所以一直想用“圍魏救趙”的“掏心戰(zhàn)略”將戰(zhàn)火燒向日本本土，這是九十年代以來通用汽車全球戰(zhàn)略的精義。然而日本本土市場壁壘森嚴，多次努力均無明顯效果，所以在九十年代中后期，通用汽車終于決定采用“出其所必趨，攻敵所必救”的“扼喉戰(zhàn)略”，重新戰(zhàn)略性地定義中國市場，把中國市場看做通用汽車“進可攻，退可守”的全球“馬奇諾防線”，既可以牽制住日本人的手腳，也可以通過中國市場的成長抵消日本市場的地位，還可以在適當的機會作為“跳板”直接展開“東京戰(zhàn)役”。

　　“武裝中國”的本土化方針

　　因為有以上“遏制日本”的戰(zhàn)略，所以在通用汽車的眼中，中國絕對不僅僅是一個銷售基地，更應當是“反日聯合陣線”的“同盟軍”，要想使中國這個“第三世界”的“同盟軍”發(fā)揮作用，就必須徹底地“武裝中國”，為此通用汽車在中國采取了比所有的跨國汽車公司更加“本土化”的措施。

　　1.培育合作方的研發(fā)與生產能力

　　早期進入中國市場的跨國汽車巨子們普遍的心態(tài)是，想在中國賣車卻不想最終賣成中國車，日系車就是這方面的典型代表。作為中國的近鄰和世界第二大汽車制造國，日系車在中國汽車產業(yè)結構的涉入程度上卻遠較歐美系而低。論者常以為這是日本企業(yè)缺乏長遠戰(zhàn)略的表現，實則大繆不然。日本企業(yè)這一手其實挺高，它用的是戰(zhàn)國時代的“遠交近攻”之策，在歐美早已實現本地化經營但在中國卻采用強勢的出口戰(zhàn)略，以豐田(其競爭力可能比通用更為強大)為例，20年來在全國的合資企業(yè)達到21家，為每年大量進口的豐田車提供服務，然而竟沒有整車廠！日本企業(yè)的漏算之處在于，以中國人的古典謀略博大精深，“遠交近攻”未必就不能破解，所以當中國人采取“以夷制夷”的時候，日本人也就樂不起來了，近兩年不得不更深層次地卷入中國汽車產業(yè)鏈就成為必然。

　　通用的做法就不一樣。1997年，在進入中國市場之初，通用汽車就設立了本土的汽車設計中心，培養(yǎng)本土的設計人才，提高本土的設計能力，并率先給出“一年一個新車型”的承諾。上海通用從1997年6月成立到1998年12月第一輛“別克新世紀”成功下線，創(chuàng)造了我國汽車工業(yè)有史以來的最高速度；連續(xù)推出別克GL8、GS、G等三款車型也只用了短短8個月時間。近乎孤注一擲的15億美元的巨額投入自然也不是吃素的，上海通用已經成為通用汽車全球五大JIT樣板企業(yè)之一，不僅開發(fā)了自主的精益生產體系“SGM-GMS”，而且為泰國通用、印度通用完成了上百人次的培訓工作，在通用的亞洲版圖里已儼然有“旗艦”之勢。

　　2.與中國建立平等的伙伴關系

　　另外值得注意的是，通用汽車進入中國以來，從未尋求對其本土合作伙伴尋求控股乃至獨資的地位，所有六家合資公司的股權比例無一例外的都是50∶50，保持一種對等的地位。

　　這不能不說是通用汽車從“大處著眼”的手筆，因為自從中國放寬對外資企業(yè)的股權比例的限制之后，幾乎所有的外資企業(yè)都通過增資來尋求控股或通過買斷以成為獨資(像大眾每年開董事會都要把增資老調重彈)。而通用汽車能夠敏感地認識到“美國出槍出錢、中國出人出力”戰(zhàn)略成功的關鍵因素是不能因為爭奪“小利”而放棄共同的立場。

　　“國產化率”問題也極好地反應了通用在協(xié)調伙伴關系上的高明手腕，的確中國汽車零部件工業(yè)存在著質次價高的弊端，但這只是產業(yè)發(fā)展初期必然會面臨的問題，然而很多整車廠商借此玩起了“貓膩”，不厭其煩地強調本土采購的零部件成本高出，通用性差為由，不愿在中國采購零部件。反觀通用，盡管國內采購成本比國際也高出20%，但它卻聰明地提出“提高國產化能夠加快適應性以及快速反應能力”，這種“以小求大”的策略自然更能得人心。

　　3.“區(qū)域分割，鯨吞蠶食”的全面布局

　　雖然中國在行政上是一個統(tǒng)一的、不可分割的整體，然而卻不能簡單地把中國市場當成一個整體來看待。中國的版圖超過歐洲幾十個國家的總合，人口也比整個北美洲還要多，如果有跨國企業(yè)在中國弄區(qū)區(qū)一個整車子公司就想“立馬吳山第一峰”，豈不是咄咄怪事！

　　通用汽車認識到了這一點，短短幾年，通用汽車在中國的區(qū)域布局已經北抵沈陽，南至廣州，西及重慶，東達上海，全面地覆蓋了中國汽車消費的重點區(qū)域；不僅如此，通用從現狀和發(fā)展的角度對不同的區(qū)域進行了不同產品布局(從中高檔轎車、緊湊型轎車、休旅車、SUV到微型車)，無論是區(qū)域組合還是產品組合都構成了強大的競爭優(yōu)勢，現在通用汽車憑借著上海通用、金杯通用和通用五菱已經可以大大地歇一口氣了。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行：“冷、準、穩(wěn)、敏、狠”的競爭性營銷策略

　　光有戰(zhàn)略還不夠，還需要在操作層面上貫徹本土化的大政方針，尤其體現在它的營銷策略上，“冷、準、穩(wěn)、敏、狠”，非常值得稱道和借鑒。

　　1.“冷”不丁推出主導的市場標準

　　競爭的最高境界在于“不戰(zhàn)而屈人之兵”。誰能制定標準，誰就能不戰(zhàn)而勝，INTEL、MICROSOFT都是這方面的頂尖高手。與他們相比，通用也絕不遜色。以賽歐為例，通用首先為經濟轎車的價格性能比確立了一個標準———10萬元。這種對老百姓心理底線的精密洞察產生了前所未有的效果，在其之后10萬元仿佛成了轎車駛入中國家庭的標準價位。其次通用確定了性能標準———1.6升排量、自動檔、ABS、安全氣囊等等。此后不僅出廠的新車大多以安裝了ABC、安全氣囊、自動檔為賣點，就連老產品也不得不紛紛增加配置往賽歐看齊。

　　2.“準”確的市場調研體系

　　光“冷”是不夠的，如果沒有“準”的話，“冷”可能就只是“冷清”。每一家廠商都在叫喊“以消費者為中心”，但如果沒有準確的市場調研做保證的話，消費者只可能是“傀儡皇帝”。通用的調研體系包括品牌跟蹤調研、顧客滿意度調研和新產品開發(fā)調研，通過各種目的性和操作性極強的市場調研，把“準”字做到了淋漓盡致。正是這種全面的體系使得通用的決策準確度相當之高，可以不打無把握之仗(別克上市僅價格調查就做了4000個樣本，所以1999年銷售自然很火)。

　　3.“穩(wěn)”健的服務水平

　　和調研一樣，服務如果不系統(tǒng)化，服務水平也不可能真正得到提升。通用汽車服務體系有三層：第一層是對消費者的服務，通用汽車是中國第一家在全國范圍內推行“終端統(tǒng)一”的廠商，通用“統(tǒng)一”的連鎖模式使得網絡飛速擴張，現已能覆蓋全國81個城市，擁有107家授權維修服務中心，其中3S店達到88家。

　　通用服務體系的第二層是對經銷商的服務，通用的經銷商服務有三個措施。一個是“周轉車制度”，這樣可以不占用經銷商的流動資金，同時回避了價格調整的風險；一個是“當場兌現制度”，給予經銷商的返利都是在提車時就當場兌現。一個是“多種獎勵制度”，通用聘請了世界知名咨詢公司對經銷商進行評估，參考經銷商的多項指標來定期打分，然后根據分值來確定給予經銷商獎金多少。

　　通用服務體系的第三層是對銷售人員的服務，上海通用有一個所謂“MOT大比拼”(MOT是MOMENTOFTRUTH的縮寫，即真實一刻)活動，目的在于培訓銷售人員使得每一位消費者在踏進展廳的那一刻起就充分享受到誠實、專業(yè)的服務。“MOT大比拼”考核指標是銷售人員工作的每一個方面，如“假想客戶”模仿購車的全過程，每位銷售顧問用30分鐘時間完成從接待客戶到與客戶簽約的過程等。

　　4.“敏”銳的應變能力

　　當代的汽車行業(yè)已經進入“超競爭”的時代，單一的競爭優(yōu)勢已經不足以制勝，對市場的柔性適應能力更為重要，柔性生產方式(如JIT)為什么在汽車業(yè)最為流行就是這個道理。

　　2002年1月28日，南京菲亞特公司宣布將新上市的1.3升、1.5升派力奧定價在8.49萬元～10.99萬元，這顯然對剛剛上市不久的賽歐構成不小的威脅，1月29日上海通用就迅速做出反應推出9.28萬元標準版賽歐，本來溫度正高的賽歐更是烈火烹油，在不到10天的時間里就銷售出2000多輛。無獨有偶，4月18日廣州本田推出29.8萬元2.3升奧德賽多功能車，而就在同一天上

　　海通用宣布將GL8標準型投放市場，定價為29.8萬元(含運費)，這樣GL8無論是品牌、價格都占據優(yōu)勢，其后上海通用又對頂級MPVGL8進行了兩次改造(全面升級內飾、加配影音播出系統(tǒng)、定速巡航系統(tǒng)等)，以保證別克GL8在性能價格比上的領先優(yōu)勢。廣州本田不甘落后，于12月20日宣布停產老廣本并將于翌年1月15日推出新款美版雅閣轎車，通用在12月26日宣布隨著上海通用新款別克君威的下線，老別克G、DL與GS全線停產。這幾次調整，速度快、拿捏準，令人稱贊！

　　5.兇“狠”的品牌傳播

　　通用進入中國之初品牌并不占優(yōu)，拿別克來說其品牌影響力根本不敵口碑良好的歐系車和日系車。然而通過這幾年的強勢宣傳，通用已經凜然有王者之氣，據調查僅通用別克的品牌知名度已經從當初的10%上升到現在的80%以上。

　　通用不僅在各類電波、平面媒體上有著“一擲千金”的硬廣告投入，更綜合運用了各種軟性的宣傳工具，賽歐的上市宣傳更是上海通用在公關宣傳上的“扛鼎之作”，首先是概念戰(zhàn)，“10萬元的概念”、“別克品牌”、“只有在中高檔轎車才有的安全氣囊、ABS、助力轉向等配置裝備”，各種概念集于一身給車市帶來了一股強勁的沖擊波。其次是懸念戰(zhàn)，宣傳早早介入但新車卻是姍姍來遲，其間設置了一系列的懸念，真消息、假消息更是四處亂飛，讓媒體和消費者心癢難搔、欲罷不能，免費的新聞報道不僅讓通用在宣傳上省下了不少銀子，更取得了花多少錢也買不到的非常效果。

　　正如國手下棋，盡管先被對手落了幾子，但依舊能步步緊湊地逼上來為反超之勢，通用是也。如何在實戰(zhàn)中運用通用汽車的“棋步”，借鑒落后局面中的勝負之道，已成為其他跨國汽車巨頭和國產汽車廠商們必須面對的嚴肅任務。

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