---明確作業(yè)成本，識別客戶價值，建立全面測量框架。
----在過去的一年中，中外運—敦豪國際航空快件有限公司(DHL)的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實時監(jiān)測所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2002年中國國際快遞市場37%的份額。
----這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采用平衡計分卡有很大的關(guān)系。
----明晰作業(yè)成本
----1986年由中國對外貿(mào)易運輸集團(tuán)總公司和敦豪環(huán)球速遞公司各注資一半成立的中外運—敦豪公司，在全國擁有39家分公司、2800名員工，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國318個城市。但是公司董事總經(jīng)理謝耀儂卻遇到了難題，“快遞員從國貿(mào)取一個銀行的快件寄到美國，跟從中關(guān)村拿一個10公斤重的包裹寄到歐洲，它們的成本是不是一樣？從表面來看，這兩單業(yè)務(wù)都在北京，成本應(yīng)該相差不大，但實際上兩者的成本差距非常大。如何核算這些成本將直接影響到單一產(chǎn)品和客戶盈利性的衡量。”
----按照DHL原來的成本體系，成本和利潤的核算一般都是以個人或者事業(yè)部為單位。這種成本體系在分配間接的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶成本（企業(yè)的一般管理費用）方面往往能獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。根據(jù)價格制定的“成本+合理利潤”原則，就需要核算單一成本和希望獲得的合理利潤率：財務(wù)成本有多少，市場投資有多少，最后的利潤能有多少。但是按照原來的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，這些數(shù)據(jù)無從得知。
----“所以在價格制定上，有盲人摸象之嫌，全憑直覺和經(jīng)驗。雖然有時也會考慮競爭對手的報價水準(zhǔn)，但是具體到每一條服務(wù)產(chǎn)品線，DHL究竟是盈利還是虧本，在爭取最具價值客戶時，價格到底要優(yōu)惠到什么程度，一切無法得知。”謝耀儂希望對此能有清晰的把握。
----幾年前，DHL在全球200多個國家的分公司中采用哈佛商學(xué)院羅伯特•卡普蘭教授的“作業(yè)成本法”和“平衡記分卡”，并將其推廣到中國。1998年，DHL在北京、上海和廣州的三家分公司開始執(zhí)行作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，簡稱ABC），具體操作就是以作業(yè)為中心，根據(jù)資源耗費情況將成本分配到作業(yè)環(huán)節(jié)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)中。如今全國已有10家分公司在實行這個方案。
----1998年，DHL開始在中國調(diào)查它的成本結(jié)構(gòu)，希望建立一個全新的成本體系。敦豪環(huán)球速遞公司擁有一個巨大的數(shù)據(jù)庫，世界各地分公司的成本構(gòu)成資料都在里面。但是在中國，各地的成本差距很大，北京一輛車可以覆蓋100個客戶，哈爾濱可能只覆蓋50個客戶，作業(yè)效率顯然要低于北京，單位成本相對要高，不過哈爾濱員工的薪水肯定低于北京，因此成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜。在深入了解各地成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，DHL將一個作業(yè)的整個流程，即從客戶打進(jìn)電話要求服務(wù)一直到快遞貨品到達(dá)目的地，分解成50個成本動作，然后再壓縮成5～6個成本動因（Cost Driver）：取件成本、空中運輸成本、轉(zhuǎn)移中心分檢成本（比如說亞太區(qū)的轉(zhuǎn)移中心在香港，貨品需要先到香港，才到目的地）、清關(guān)成本（報關(guān)等費用）和目的地派送成本，同時在業(yè)務(wù)的流程中涵蓋了客戶服務(wù)的成本（按一個電話為一個成本單位）、財務(wù)成本（每個客戶的月賬單、大客戶不同價格的核算）、管理成本。這樣一來，與傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)工時、定額工時、機(jī)器工時、直接人工費等比例分配間接成本的方法相比，“作業(yè)成本法”無疑能夠提供更為精確的成本信息。
----“建立成本模式之后，一票文件從北京到倫敦，按ABC來計算，馬上就能知道成本，制定合理的價格變得輕而易舉。”謝耀儂高度評價作業(yè)成本法，“作業(yè)成本法的精彩之處在于，能夠準(zhǔn)確地將一般管理費用分配到單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶，將成本分配給活動和流程，而不是部門。”
----區(qū)分客戶價值
----作業(yè)成本法還為客戶分析和管理提供了實際的參考。
----大客戶的收益貢獻(xiàn)率往往很低，有時甚至是導(dǎo)致虧損的主要根源；小客戶卻給企業(yè)帶來了利潤，這是使用作業(yè)成本法后許多企業(yè)的共同體驗。因為傳統(tǒng)的成本管理法通常沒有辦法估算企業(yè)為吸引、留住不同客戶所耗費的成本，分析的結(jié)果一般都是大客戶的收益貢獻(xiàn)率高，小客戶的收益貢獻(xiàn)率低。
----其實，企業(yè)為不同客戶所耗費的成本有很大的區(qū)別。有些客戶交易量大，需求量平穩(wěn)，對產(chǎn)品及服務(wù)的要求并不高，這些客戶的服務(wù)成本很低。有些客戶交易量雖然大，但需求量波動大，對產(chǎn)品及服務(wù)要求苛刻，經(jīng)常會有投訴，企業(yè)需要投入大量人力、物力專門對其進(jìn)行銷售與服務(wù)工作，這些客戶的成本就很高。實施作業(yè)成本法以后，市場部門馬上做出相應(yīng)對策：爭取維護(hù)收益貢獻(xiàn)率高的客戶；改變工作方法、降低成本應(yīng)對收益貢獻(xiàn)率低的客戶，必要時甚至有所放棄。另外，利用作業(yè)成本法DHL也發(fā)展了很多利潤率模型，可以很靈活地根據(jù)不同客戶的情況，制定更有效的價格策略。
----在作業(yè)成本的調(diào)查過程中，DHL發(fā)現(xiàn)，每一票快件從客戶處到公司的快件中心，客戶需要填寫資料信息，而公司的作業(yè)人員同時還要將這些信息錄入到計算機(jī)系統(tǒng)中。通過給大客戶提供電腦或軟件，由對方填寫單子并上傳到系統(tǒng)中，減少了此環(huán)節(jié)70％的成本投入。一票快件不管到哪兒，最起碼要掃描15次條碼信息，每一次信息都會傳輸?shù)紻HL全球數(shù)據(jù)庫，客戶可以通過網(wǎng)絡(luò)實時跟蹤貨品的最新位置和到達(dá)信息。
----在銷售結(jié)構(gòu)中，DHL還將客戶分為全球客戶和本地客戶。全球客戶是從跨國公司中篩選出來的200～300家能帶來最高回報和最具潛力的企業(yè)，他們由一個獨立的銷售小組來負(fù)責(zé)，回應(yīng)其各種要求并提供服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，DHL根據(jù)不同客戶的背景和要求，提供不同服務(wù)和結(jié)算方式，譬如根據(jù)中國企業(yè)用人民幣結(jié)算的特點推出的進(jìn)口快遞業(yè)務(wù)，跟大客戶之間簽定協(xié)商一致的全年價格、而不是煩瑣的按單結(jié)算等。
----運用平衡計分卡
----服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展。但是如果不跟個人、部門和分公司的利益掛鉤，推行起來往往會流于形式。DHL打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財務(wù)指標(biāo)，推出平衡記分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財務(wù)指標(biāo)，同時還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。2001年年底，在準(zhǔn)備推出平衡計分卡的動員會上，謝耀儂這樣說：“作業(yè)成本法能夠報告活動和產(chǎn)品的成本，平衡記分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價值掛鉤，并最終與未來的財務(wù)業(yè)績相聯(lián)系。”
----DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內(nèi)容。
----在推行平衡計分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個特別行動小組。一年多時間過去了，回憶起當(dāng)時的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個計劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對指標(biāo)體系的共識。要分布于不同城市的39個分公司服從一個指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶的手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。
----“差不多每兩三個月我們就有一個大會，邀請不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標(biāo)定下來，”謝耀儂笑著說，“前期的溝通花了六七個月，指標(biāo)體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個目標(biāo)。”
----在運行的過程中，許多目標(biāo)都經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請一家第三方調(diào)研公司對不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個城市的網(wǎng)絡(luò)，同時每月一次的調(diào)查頻度會帶來大量的費用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。
----2003年2月，一年一度的DHL中國經(jīng)理年會在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計分卡指標(biāo)，每一個指標(biāo)對應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無聲的默契和共識，因為與DHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對應(yīng)的平衡記分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競爭力。

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