一、與生產(chǎn)制造企業(yè)運作的流程性和連續(xù)性不同，項目的運作有其獨特性

　　首先，項目小組成員往往臨時性的，他們一般會從不同的部門當(dāng)中抽調(diào)出來，根據(jù)各自不同的專長，組成一個項目團隊，隨著項目的收尾，項目成員也都會陸續(xù)離開。項目小組的臨時性會導(dǎo)致項目成員對項目的團隊缺乏認(rèn)同感和向心力，而項目運作卻要求項目成員必須有機高效的配合，為了彌合這兩者的矛盾，就必須要求項目經(jīng)理有高超的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)技巧，同時還能夠有效合理的使用績效管理工具。

　　其次，相對于運營管理，項目的目標(biāo)進行量化分解的難度比較大，并且，由于項目成員的臨時性，目標(biāo)即便進行分解，也很難形成對總目標(biāo)的協(xié)同和支持，相反目標(biāo)分解到個人反而會影響到項目團隊合作和有機運作，容易形成責(zé)任推諉和臨時性的任務(wù)空擋。

　　第三，對很多企業(yè)來說，單一的，非連貫性的項目很少見，大部分是有很多項目在并行運作，并且在項目之后也會有相關(guān)的后續(xù)項目，人力資源作為項目最重要的資源如何能夠在項目之間合理安置，充分共享一直是一個棘手的問題。傳統(tǒng)的績效考核模式很難對工作性質(zhì)頻繁變動的項目成員進行有效的激勵和約束機制。

　　第四，項目成果的顯現(xiàn)具有滯后性的特征，如何利用績效考核在在項目前期梳理項目成員的責(zé)任意識和在項目后期建立責(zé)任追溯機制，并將其與項目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，也是一個重要的課題。

　　二、一種新的項目成員績效考核模式

　　項目運作和生產(chǎn)運營的區(qū)別要求項目的績效考核不能象對生產(chǎn)和運營的考核一樣偏重強調(diào)企業(yè)員工之間的績效競爭，而是應(yīng)該偏重強調(diào)項目成員的團隊合作。

　　從這一點來說，在進行績效考核的時候，就要求盡量弱化對個人的績效評價，防止因互相攀比而出現(xiàn)的責(zé)任推諉和互相拆臺；而是強調(diào)對團隊的整體評價，將團隊成員的注意力集中到項目目標(biāo)的上來。

　　然而，對個人的評價也是不可回避的。

　　一方面，個人能力和在項目中的投入是有差異的，如果采用大鍋飯式的平均分配方式，勢必會產(chǎn)生新的不公平，反過來又會導(dǎo)致項目團隊新的合作裂痕。另一方面，從項目成員的個人成長和職業(yè)生涯規(guī)劃角度出發(fā)，也需要由個人評估來提供數(shù)據(jù)。

　　那么，如何來解決這一矛盾呢？

　　經(jīng)過我們的理論研究和在企業(yè)中的經(jīng)驗積累，我們總結(jié)出一種新的項目成員績效考核模式——基于能力的前期任職資格評價，基于項目總體績效的后期個人績效評估。

　　每一個項目都是相對獨立的，有開始、結(jié)束和固定的工作期限，這是項目管理和運營管理最重要的區(qū)別點，也是項目成員個人績效評價的障礙點。

　　在運營管理中，員工的職責(zé)是相對固定的，工作具有延續(xù)性。在這種狀態(tài)下，員工不僅關(guān)注當(dāng)前的績效評估結(jié)果，更會關(guān)注未來的績效表現(xiàn)，因此他就必須采取合作的態(tài)度來換取其他成員對他未來工作的合作，并且，部門或企業(yè)的總體目標(biāo)比較容易拆分為可考核的個人目標(biāo)和具體任務(wù)，所以，在運營管理中強化對個人績效的考核不僅不會削弱員工的合作性，反而有利于總體目標(biāo)的達(dá)成。

　　項目目標(biāo)的難以拆分和項目運作的周期性、階段性，造成了項目的績效考核難以沿用運營管理的績效考核方式。但是，盡管項目的運作是周期性的，項目成員的工作相對企業(yè)來說卻是連續(xù)性的，項目成員的個人成長和提高，是通過個人不斷的努力和在一個又一個項目操作中的經(jīng)驗積累來完成的，所以，只要我們把項目成員的能力考核與項目成果的考核分離開，對項目成員進行跨項目的考核，并將項目成員在不同項目中的能力表現(xiàn)和工作績效進行綜合的評估，并最終與他們的自我職業(yè)生涯發(fā)展相聯(lián)系，就能夠?qū)崿F(xiàn)與運營管理績效考核相同的激勵效果。

　　三、新模式在實踐中的運作方法

　　首先，要建立一個項目成員的能力動態(tài)評價機制。

　　所謂動態(tài)評價，是指能力的評價不是按照固定時間來評價，而是隨著每一個項目的收尾而重新評價的。

　　我們一般會推薦從以下幾個方面進行能力評價：

　?。?）積極完成任務(wù)的能力——規(guī)劃能力，獨立工作能力，克服困難推進工作的能力等。

　?。?）協(xié)作精神——虛心，主動為他人著想，積極與他人協(xié)作，專心工作的品質(zhì)，靈活處理工作的才能，親切，熱情，耐心。

　?。?）管理能力——指揮和領(lǐng)導(dǎo)能力，工作協(xié)調(diào)能力（一般是指項目經(jīng)理的考核）

　?。?）創(chuàng)造能力——思維能力，發(fā)明才能

　?。?）表達(dá)能力——用口頭和文字邏輯的、系統(tǒng)的表達(dá)思想的能力。

　　（6）判斷能力——對技術(shù)的客觀情況進行判斷，即使得到的數(shù)據(jù)不完全，或看來是相反的情況下也能得出正確的結(jié)論的能力。

　　（7）工作的適應(yīng)性——多種能力和才干，具有在必要時從事各種不同工作的能力。

　　 (8) 工作量——在項目的完成中發(fā)揮作用的重要性，投入的精力和時間，以及產(chǎn)生出的具體成果。

　　 (9)工作質(zhì)量——工作成績或成果的準(zhǔn)確性，徹底性和可靠性。

　　對于不同性質(zhì)的項目，能力的評價維度和評價權(quán)重會有所差別，一般我們還會在此基礎(chǔ)上累加工作經(jīng)驗的得分，以鼓勵和促進項目成員在自我積累中不斷提高自己的能力。

　　能力的評價是在項目收尾之后開始的，評價的的方式一般采用360度評價，讓項目成員本人，項目經(jīng)理，項目客戶等都參與評分，以增加評價的公證性。當(dāng)然，有時為了簡化評價程序，也可以只讓項目經(jīng)理和項目成員所屬的職能經(jīng)理參與評估。

　　不同的評價角度按照不同的權(quán)重加權(quán)平均得出評估結(jié)果，我們建議給項目經(jīng)理賦予更高的權(quán)重，其次是職能部門經(jīng)理，這樣做的目的是為了強化項目經(jīng)理的權(quán)利，強化項目團隊的整體性和一致性。例如，在只有項目經(jīng)理和只能部門經(jīng)理參與評估的情況下，我們一般采用項目經(jīng)理80％，職能部門經(jīng)理20％的權(quán)重。

　　項目經(jīng)理自身的能力評估中占有最高權(quán)重的一般是其直屬領(lǐng)導(dǎo)。

　　其次是建立基于項目成果的項目團隊績效評估機制。

　　這一部分評價就是對項目的整體績效評估，而不是對項目成員個人績效的評估。

　　有三個評價維度：

　?。?）項目的客戶滿意度：包括內(nèi)部客戶和外部客戶的滿意度。滿意度的評價包含三個評價角度：項目的成本，質(zhì)量和進度。例如，項目的資金成本，人力資源成本與項目預(yù)算的差異；項目開發(fā)周期與項目預(yù)期進度的偏差；項目成果的有效性等等。

　?。?）項目的當(dāng)期價值：例如，項目對企業(yè)當(dāng)期盈利的重要性；項目對市場業(yè)績的貢獻(xiàn)；對后續(xù)項目的影響；技術(shù)項目完成后的文檔化質(zhì)量等等。

　?。?）項目的滯后性價值：項目成果對公司發(fā)展的價值，以及項目的未來影響力。這一評價一般不在項目收尾時評價，而是滯后性評價。例如，一項普通的新產(chǎn)品發(fā)明項目卻在兩三年之后給企業(yè)帶來大大超出預(yù)期的收益，應(yīng)該給研發(fā)團隊追加獎勵。又例如，很多工程項目的質(zhì)量要很多年后才能出現(xiàn)問題，需要將一部分獎勵滯后發(fā)放或者建立責(zé)任追溯制度。

　　項目的整體績效評估時間的選擇，會因項目的性質(zhì)差異和評估內(nèi)容的不同而確定不同的評估周期。

　　項目的客戶滿意度和項目的當(dāng)期價值，應(yīng)該安排在項目的收尾之后或者項目成果應(yīng)用之后開始評估。

　　但是對于某些時間跨度大、階段性明顯的項目，由于會出現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的變動或階段性成果的提交，為了增加激勵的頻度，實現(xiàn)對項目的過程控制，也可以在里程碑點安排評估。

　　項目的滯后性價值評估也并不是適用于所有的項目，只有那些對預(yù)期價值和影響難以判斷的項目才會采用，滯后評價的時間選取是根據(jù)項目性質(zhì)而定的。

　　項目的整體績效評估的主體有兩個：企業(yè)高層和項目客戶（內(nèi)部客戶和外部客戶）。

　　再次，評估結(jié)果的應(yīng)用：

　　 (1)項目獎金的計算和發(fā)放

　　綜上所述，在每一次項目的結(jié)束之后都會進行一次項目成員能力評估，但是成員能力的評價并不直接與當(dāng)次項目的獎金分配直接掛鉤，而是成為下一次項目評估的獎金發(fā)放依據(jù)。

　　在每一次項目啟動之前，項目經(jīng)理首先制定人力資源需求計劃，確定項目不同階段和模塊的人力資源需求，進行企業(yè)內(nèi)部招聘，招聘過程中，可利用的人員的能力評估標(biāo)準(zhǔn)將成為主要的招聘依據(jù)。

　　然后根據(jù)項目的要求，進行任務(wù)的WBS分解，確定每一個項目成員的任務(wù)量（綜合任務(wù)的投入時間，任務(wù)難度，任務(wù)的重要程度來確認(rèn)）。

　　任務(wù)量確認(rèn)之后，除非項目出現(xiàn)重大變動，一般不再更改。

　　項目啟動之前，項目經(jīng)理還需要同企業(yè)高層主管和（或）項目客戶確認(rèn)項目目標(biāo)和目標(biāo)完成情況所對應(yīng)的不同獎勵數(shù)額。

　　項目收尾并獲得了以上數(shù)據(jù)之后，就可以進行獎金的計算和分配了：

　　舉例：

　　假設(shè)有一個技改項目，項目經(jīng)理為某甲，某甲上次項目的能力評估結(jié)果系數(shù)為9，選定某乙和某丙（上次項目的能力評估結(jié)果系數(shù)分別為7,5）參與該技改項目。三人的工作量系數(shù)設(shè)定分別為3、3、4。

　　項目的目標(biāo)設(shè)定為：三個月（75個工作日）期限，技改預(yù)算10萬元，要求項目完成必須通過專家鑒定小組的認(rèn)定，并能在兩年后實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低共100萬元。項目獎金原始基數(shù)為五萬元，每提前或推后一個工作日，項目總獎金增加或減少1000元；預(yù)算每節(jié)支或超標(biāo)一萬元，項目總獎金增加或減少1000元。項目總獎金的70％在項目收尾后發(fā)放，30％在兩年后發(fā)放。兩年后進行滯后性績效評估，節(jié)約的成本額每提高或降低1％則相應(yīng)影響滯后發(fā)放的30％的獎金的1％。

　　實際上，該項目用了70個工作日就完成并通過了專家認(rèn)證，技改投入資金總額為12萬元，兩年后，技改項目產(chǎn)生的成本降低遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，達(dá)到300萬元。

　　我們現(xiàn)在從某乙的角度來看一下他得到的物質(zhì)激勵：

　　按照事先的設(shè)定，某乙在該項目中的獎金分配比例（A）為：

　　 A＝某乙的能力評估系數(shù)×某乙的工作量系數(shù)/Σ（項目成員的能力評估系數(shù)×項目成員的工作量系數(shù)）＝（7×3）/(9×3＋7×3＋5×4)＝30.88％

　　項目總獎金＝50000＋5×1000－2×1000＝53000元

　　某乙可以在項目收尾拿到53000×70％×30.88％＝11456元獎金

　　假設(shè)由于項目的變動，某乙的實際工作量系數(shù)是4，但是獎金分配卻沒有變化，這不會影響到某乙的積極性，因為相應(yīng)的，他的本次項目的能力評估系數(shù)會上升，他會在下一次項目的獎金分配比例中占有更高的比例。

　　因為還有30％的滯后性評價獎金會在兩年后發(fā)放，所以，某乙在這兩年里仍然關(guān)注著項目的進展，并利用空閑時間對技改項目做了許多額外的改進，結(jié)果，技改項目的成本降低總額達(dá)到了300萬元。

　　兩年后某乙拿到了滯后發(fā)放的獎金：

　　 53000×30％×(1+200%)×30.88％=14730元

　　 (2)項目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃

　　項目成員一般有三種職業(yè)生涯發(fā)展路徑：

　　 1 管理路徑：

　　 2 技術(shù)職業(yè)路徑

　　 3 項目負(fù)責(zé)的職業(yè)路徑

　　具體選擇哪一種職業(yè)路徑對項目人員進行相應(yīng)的培養(yǎng)，依靠管理人員對在職人員績效的思考和適合性判斷，而項目成員的能力動態(tài)評價機制就是一個很好的判斷工具。由于這種判斷是隨著項目的更替和績效評估來展開的，因此，從能力評價結(jié)果的記錄上我們就能夠很清晰的分析出項目成員的能力偏重和提升變化，從而可以動態(tài)的通過項目成員在不同項目中角色的安排，有意識的鍛煉項目成員某一方面的能力。從而為其職業(yè)生涯發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：