一、背景材料

　　日本索尼公司創(chuàng)建于1946年，原名為東京通訊株式會社“，當時只有20名工人，500美元資產。50年代，公司創(chuàng)始人井深和盛田昭夫把它改名為”東京通信工業(yè)“?，F(xiàn)在，索尼公司有72家子公司，4萬多員工，在7個國家開設了30多個工廠，在1999年《財富》500強排行榜上，索尼公司排名第31位，營業(yè)收入額531.567億美元，利潤14億美元，資產額531.829億美元。公司主要生產電視機、攝像機、游戲機等1萬多種聲像器材和家用電器，其產品營銷100多個國家。80年代末，索尼公司遭受重創(chuàng)，當時公司從電子娛樂業(yè)的硬件領域轉向軟件領域，分別以20多億美元和34億美元并購了美國CBS和哥倫比亞電影公司，但由于購買不當、管理不善和文化沖突等原因，使公司一度陷入困境，經過營銷戰(zhàn)略和營銷文化的變革，使公司重整旗鼓。

　　二、索尼的變革之路

　　（一） 井深和盛田的時代

　　索尼公司創(chuàng)建之初，井深和盛田昭夫就有一 個夢想：把電子和工程的綜合技術應用于生產消費產品，并要領導世界電子產品新潮流。1948年的一天，井深在日本廣播公司看到了一臺美制磁帶錄音機，當時磁帶錄音機還未被日本人所知曉，井深就看到了它的潛力，立即申請了在日本生產的專利權。

　　起初，幾乎沒有人買他們的產品，盛田意識到僅僅依靠科學的創(chuàng)造力是不夠的，顧客之所以沒有踴躍購買這種新產品，只是因為他們不知道這種產品有什么用途，因而必須先教會他們如何使用。盛田推斷，錄音機的最好市場是學校他。可他們的錄音機重達80磅，價格700美元，如此笨重和昂貴的產品對學校來說實在是太不適用了。怎么辦？于是他們把公司的工程師們統(tǒng)統(tǒng)請到一個旅館的房間里苦思冥想10天，在不到9個月的時間里，索尼終于生產出一個大小像手提箱差不多的手提式磁帶錄音機，價格只有原來的一半。超級推銷員盛田在日本各地的學校到處游說，向學校的老師們表演如何使用錄音機。人的“需要“也需要開發(fā)，需要引導和勸說，在盛田的游說下，18個月里有4萬所學校中的2 / 3的沉重學生都購買了錄音機。在這之后，銀行、機關、大學、廣播電臺紛紛購買錄音機，甚至人人都想擁有一臺錄音機。

　　井深的營銷“神經“是敏銳的，他一次聽說貝爾實驗室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國支調查，爭取搶先獲得有關晶體管的一切可用資料。他花了2.5萬美元買下了專利權后回國，組織四人技術攻關小組進行攻關，他的指導思想是將產品微形化，在他的領導下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機。他的營銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領先。是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機、第一臺微型電視機、第一臺微型放像機等等，才有了”索尼產品永遠是最新的“商界美譽。

　　索尼公司放眼世界，到世界各國了解先進的技術信息、學習國外的經營之道。1953年，盛田昭夫到歐洲考察，發(fā)現(xiàn)大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不過是一個偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他突然悟出一個道理：菲利普能夠做到的索尼也能夠做到!此行堅定了事業(yè)成功的決心。

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　　這并不是說在前進的路上沒有曲折，從80年代到90年代，全球電子企業(yè)競爭日益加劇，索尼的營銷也陷入困境。1995年，索尼公司首席執(zhí)行官兼董事長大賀典雄把公司大權交給了出井伸之，由他擔任公司總經理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經在索尼工作了35年，豐富的工作經驗使他對索尼在經營和產品方面具有的弊端認識得非常清楚，他認為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶動下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統(tǒng)傳統(tǒng)家電產品的優(yōu)勢地位，他夢想使索尼成為數(shù)字化時代技術規(guī)則的制訂者。出井伸之敏銳地認識到有朝一日家電和計算機技術會與娛樂業(yè)的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業(yè)。他預見將來索尼公司的產品(攝錄機、音頻設備、視頻設備和電視機等)實際上都將成為計算機外圍設備，用戶可以把這超級設備精心組合成為由個人計算機控制的家庭媒體系統(tǒng)，只要借助一個盒子，就可以控制電視、音響系統(tǒng)、家庭保安裝置、空調和其他許多裝置。出井伸之認為索尼公司應當盡快成為這個數(shù)字世界的主宰，他說：“索尼公司的優(yōu)先考慮的重要任務就是趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進，或比別人游得更快。J”索尼公司為此采取的第一個步驟就是在1996年推出了一系列個人計算機，為CD音頻重放和電視接受規(guī)定了值得注意的標準性能。此外，索尼公司還出口了一系列的具有數(shù)字時代特征的產品，如深受消費者歡迎的采用了數(shù)字化技術的Mavica攝像機，而采用CDMA技術的便攜式高保真立體聲系統(tǒng)Netman具有網(wǎng)絡功能，可望像當年的“隨身聽“一樣為索尼帶來前景極為誘人的市場商機。

　　最近，出井伸之又宣布了針對公司產品和經營方面的調整計劃，目的在于做好準備迎接即將到來的因特網(wǎng)世紀，推出富有發(fā)展前景的新產品，并向新的領域進軍。根據(jù)出井伸之的計劃，索尼將電話和便攜式攝像機的生產包含進公司原有的VAIO個人電腦部門，希望通過這樣可以將公司現(xiàn)有的在攝像、電腦以及網(wǎng)絡方面的技術有機地結合在一起，從而創(chuàng)造出具有索尼公司特色的嶄新的個人信息技術產業(yè)，并在其中占據(jù)領先地位。在經營方面，索尼公司準備開始向因特網(wǎng)領域進軍。繼亞馬遜公司網(wǎng)上銷售火爆之后，越來越多的公司先后開展了網(wǎng)上銷售。在這種情況下，索尼公司日益感到有必要早日加入網(wǎng)上銷售這一市場巨大、利潤豐厚的新興行業(yè)中。為此，索尼公司建立了專門負責網(wǎng)上銷售和服務部門，并準備加大其在公司業(yè)務中所占的比重。索尼公司還正在加緊進行寬帶因特網(wǎng)的研究開發(fā)工作。索尼公司認為寬帶的增加有助于增強因特網(wǎng)傳輸圖象和聲音的能力，如果可以通過因特網(wǎng)使圖像和聲音能以正常的速率展現(xiàn)在使用者眼前，對于公司影視產品的銷售無疑將起到很大的促進作用。

　　出井伸之還大膽改變了索尼公司的企業(yè)形象。1997年，索尼公司開始大做全球形象廣告。索尼公司改變了過去在各地市場借助當?shù)氐膹V告商，塑造適合當?shù)厥袌鰪V告和做法，取而代之以統(tǒng)一的畫面，統(tǒng)一的廣告詞以求得在全球市場上樹立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。為了能夠抓住年輕的消費群，索尼不僅在MTV臺大做廣告，更在全球各地以年輕人為對象的電視節(jié)目中頻頻露臉。事實證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數(shù)碼夢想小子“的新形象已深深扎根于消費者心中。

　　與其他典型的公司一樣，索尼公司身上深深體現(xiàn)著日本文化的印記：終身雇傭、年資晉升、協(xié)商決策。這種氛圍和模式顯然不適應產品與技術急劇更新的數(shù)字化時代。因此，出井伸之對公司內部的動作模式也進行了相當大程度的調整，他提出了設立“虛擬公司”的概念，由這個臨時性機構利用各部門的員工開發(fā)混合產品。同時，索尼公司還成立了一個由4位經理所組成的高層管理委員會，負責促進各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協(xié)作精神。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統(tǒng)，但我們正在改變。”

　　在國際市場上，在出井伸之帶領下勇于求新求變的索尼公司越來越表現(xiàn)出它的生機與活力。1997年以亞洲經濟來說是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危機沉重地打擊了這個曾經創(chuàng)造過奇跡的地方。但是索尼公司當年卻創(chuàng)造了500億美元的銷售額和12億美元的利潤。在許多公司股票紛紛下跌的情況下，索尼公司的股票卻上揚了44%。1998年，索尼公司又在《商業(yè)周刊》忘不了評出的全球1000家最有價值企業(yè)中名列第103位?？梢哉f，出井伸之對于這一切功不可沒。

　　（三）從挫折中學習

　　索尼公司決定實行多元化經營，但并不是所有善良的愿望都能獲得成功的，有時候也會碰到失敗。企業(yè)搞多元化經營的一個主要目的是為了避免風險。單一的主營業(yè)務不可避免地遇到發(fā)展周期性的問題。當市場變動時，企業(yè)可以及時轉向，用其他業(yè)務彌補主營業(yè)務的不足，從而整體上保持前進步伐。多元化經營雖然可以分散風險，但這本身也是有風險的。多元化經營的風險就在它的“元”上，“元”太多，又沒有選擇，甚至暄賓奪主，喪失掉原來優(yōu)勢業(yè)主，風險就 是非常駭人的。即便索尼這樣的巨人，有吃這方面虧的時候。1977年年末，剛剛就任不久的索尼公司新社長宣布了董事會作出的一項決定：免除索尼美國分公司總經理舒爾霍夫的職務，并取消他董事會成員資格。舒爾霍夫被解職的直接原因是索尼公司旗下的美國哥倫比亞影片公司連年虧損，無法支撐下去。1989年，日本企業(yè)大舉進軍美國的狂潮愈愈烈，當日本人買下美國洛克菲勒中心大樓，美國人曾驚呼：“日本人要買下整個美國!”作為國際巨型公司，索尼公司也正瞄準美國市場，尋找最佳的機會。不久，索尼公司覺得機會來了，斥資幾億美元從可口可樂公司手中買下長期負債經營的哥倫比亞影片公司，挾其在音像電器、攝影設備等“硬件”方面的優(yōu)勢，積極開拓商業(yè)機會，發(fā)展娛樂業(yè)，直接打入好萊塢。然而事與愿違，哥倫比亞影片公司并未給索尼帶來滾滾財源。索尼的前會長盛田昭夫沒有充分考慮到美國影視業(yè)市場的特點和索尼多元經營進入新行業(yè)的風險，舒爾霍夫忽視了美國影藝界制作成本日益升高的長期趨勢，對影視業(yè)的高風險估計不足。其實，在索尼進入好萊塢之前的法國財團就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好萊塢每部影片的平均制作成本高達5000多萬美元，影片成本比過去高出15個百分點，龐大的開支深深陷住了索尼的手腳，不但沒有盈利，反面成為索尼沉重負擔，索尼在過去的6年中不僅為其注入巨額資金，而且還為哥倫比亞制片廠支付了數(shù)十億美元的債務。作為索尼美國分公司的總經理舒爾霍夫，這位物理學博士出身的管理者對娛樂業(yè)并不在行。好萊塢人戲稱他是“無照經營”，他重金聘請的制片人喬恩·彼德斯和彼德古伯同樣也不善于經營電影公司。索尼好萊塢夢的設計者舒爾霍夫成功地鼓動盛田昭夫作出這項重大決定，卻沒能成功地把哥倫比亞公司帶出困境，反面讓索尼進退維谷，騎虎難下，索尼這次進軍娛樂業(yè)敗興而歸。無關聯(lián)多元化經營的企業(yè)，對所進入的新行業(yè)不太熟悉，更談不上管理有術，反而加大了風險。索尼80年末大舉投資新聞媒體和娛樂業(yè)，特別在1989年買下哥倫比亞影片和法國好萊塢音樂制作公司，可以說，索尼乘人之危進入了一個自己完全陌生的行業(yè)。搞電器生產出身的索尼公司對影視娛樂業(yè)管理知之甚少，難以作出明智的決策。同時總部管理人員也沒有時間熟悉新行業(yè)，無法恰當評價分支機構的業(yè)績功過，沒能給出及時指導，索尼總公司在5年之中竟然從未給美國分公司下過書面命令。美國著名管理理論家德魯克所說，過度、無關多元化程度超高，協(xié)調活動和可能造成的決策延遲也越多。索尼的多元化經營帶來了管理上的困難，直接加大了企業(yè)風險。

　　反觀索尼進軍好萊塢的多元經營戰(zhàn)略，無論在企業(yè)素質、核心能力、原材料，還是技術、設備和營銷方面，都同自己的主業(yè)電器制造毫不相關：電影制作既無法共用電器制造的原材料渠道，也無法利用其卓絕的核心能力，也無法采用電器制造的設備、技術，更無法從電器的銷售渠道銷售出去。更為要命的是，索尼的企業(yè)高素質地派不上用場，深受盛田昭夫重用的舒爾霍夫在電器制造上倒是有一套，面對制作娛樂片則完全是個門外漢。索尼在好萊塢經營娛樂業(yè)騎虎難下，這次舒爾霍夫的撤職是索尼在新的一年扭轉劣勢的重大舉措。宵免讓人想想1994年，樹欲靜而風不松下公司被迫將其以61.3億美元收購的MCA忍痛57億美元割讓給加拿大的席格蘭公司而揮淚出局的情景，遭遇何其相似。多元化經營本身是為防范和避免風險的，但它本身也會有風險，尤其是無關多元化經營的風險就更大。特別是進入新的行業(yè)時，道德存在專業(yè)管理人員匱乏、文化沖突、管理或差異等問題，風險就悄然而至了。

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