一個年利稅貢獻(xiàn)50多億的國有企業(yè)，一個離市場直接風(fēng)吹雨打較遠(yuǎn)的內(nèi)陸煙草企業(yè)，一個已經(jīng)存活了近50年，井有做“百年老店”夢想的企業(yè)，現(xiàn)在，正在倡導(dǎo)“簡單管理”，試圖削朦去腫，刪繁就簡，讓企業(yè)時刻跑得起來，持久活得下去。

8月下旬，我們走訪了白沙集團，與上至總裁、下至車間班組長共20余位進行了面對面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡單管理”的“白沙”版本。

“溫水”中的改革更難

白沙人還習(xí)慣自稱是長煙（長沙卷煙廠）人，員工仍習(xí)慣稱呼集團總裁盧平為“廠長”。

在一個有著光榮歷史的組織，如何延續(xù)、發(fā)揚光大光榮，是一種不言自明的壓力和風(fēng)險。如果危機下的改革大家可以同聲一氣，破釜沉舟拼搏一把，那么“溫水”中曲改革，即便是很小、很細(xì)微的變革，都會被在"光榮傳統(tǒng)"浸淫太久的人盯緊，充滿狐疑和擔(dān)憂甚至憤怒，一旦變革過程遇挫，站出來指責(zé)、教訓(xùn)的總是那些憑著經(jīng)驗因襲守舊者。而力主“改變”的人，少數(shù)成功者可以不受譴責(zé)，失敗者則是當(dāng)仁不讓的罪人。

1999年底走馬上任廠長的盧平不可能不知道這一點。她在長煙工作了20多年，她的前任、老廠長肖壽松因為在1984年將長煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個人威望。

在那種一路浩歌的時候，有多少人真正關(guān)心WTO的進程對自己職業(yè)生涯的影響？有多少人思考過自己在一個崗位上呆了一二十年，為“不進則退”的實質(zhì)出過冷汗？有多少人想過終身雇用的思想其實不等于可以死乞自賴混日子？席夢思上躺久了，伸個懶腰就會被看作是運動量很大的體力勞動了，于是開始討價還價，患得患失。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清冽、甘甜的泉水，那么，危機來臨時，還可以展翅奮飛嗎？

不是杞人憂天，而是未雨綢繆

盧平的思維顯然沒有固守那一萬繁華和安逸。她在接受采訪時說，改革的動因，倒并非特別大的事件，曹如“入世”什么的，一些小事反倒觸動很大。她回憶說，曾有一個退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開鬧，一家人都滿意。但他有一天忽然來找工會領(lǐng)導(dǎo)，要求把房子換到低層。在不解聲中，他說出自己的理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當(dāng)然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯??？”

盧平說，當(dāng)時有人責(zé)怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。這種危機感，還來自于盧平對外界的觀察和感觸：富可故國的比爾-蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，如日中天的華為公司著手準(zhǔn)備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。

于是，盧平提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號。口號本身本無任何新奇之處，但是，盧平以精進細(xì)膩之風(fēng)，悄悄地改變著企業(yè)的粗放風(fēng)格；她以前瞻的憂患意識，影響、帶動員工集體思考，真正關(guān)心企業(yè)和個人的未來。

這大概就是盧平倡導(dǎo)“簡單管理”的雛形，盡管當(dāng)時“簡單管理”的概念并未完全形成，但是出于對人為復(fù)雜、因人設(shè)崗、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)象的反感和憂患，“簡單管理”最終成為自沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。

“有質(zhì)量”=負(fù)責(zé)任

盧平確實看到了企業(yè)前進的不少障礙和弊端，她及時發(fā)出了號召和改革信號。在外人看來一頭霧水的“3A-HOT”企業(yè)核心價值觀里，“HOT”被明確定義為“有質(zhì)量的熱誠”。什么叫“有質(zhì)量”？白沙管理發(fā)展學(xué)院副院長徐毅解釋說，基本意義就是負(fù)責(zé)任，把自己的一畝三分地種好、耕好、管好；此外，要拿出真正的業(yè)績來，營銷人員把顧客指定購買率的點數(shù)再提高幾個百分點，技術(shù)研究人員再創(chuàng)幾個甩開對手三兩個圈的專利技術(shù)，主管供應(yīng)的人員情報要更周詳準(zhǔn)確，保證整個產(chǎn)銷流程“第一次就把事情做好”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱誠，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負(fù)、有才干的員工。

而在被命名為“職業(yè)化年”的2002年，盧平親自給《白沙報》撰文，明確地表述職業(yè)化就是“以此為生，精于此道”。并進一步詮釋為“對待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向何方；中層要有責(zé)任感，只能做對的事情，把事情做對；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一萬遍地做好”。實際上，把盧平所有的話語溶解、提純，“責(zé)任”二字無疑是比重最高的凝結(jié)物。

白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實“簡單管理”。“簡單”何以如此被注重？這個答案看似很簡單：物極必反。如果不是因為企業(yè)內(nèi)部的管理滋生了太多復(fù)雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和“真空地帝”，不是因為信息滯塞、效率減緩等負(fù)面管理效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。所謂制度、規(guī)范的制定，哪一條、哪一款不是以“人性本惡”為假設(shè)推出的呢？

所以，“簡單管理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責(zé)任惟一”就不足為奇了?；蛟S，“簡單管理”最終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態(tài)的境界，但是現(xiàn)實生活中，仍避免不了有斗爭、摩擦、糾葛、迷茫和混亂.要帶領(lǐng)人們走出小我，走出紛亂的迷團，提倡“守土有責(zé)，塞責(zé)必懲”是相當(dāng)必要的，在特殊時期甚至是惟一的。

最重要的是責(zé)任體系

為探究通往“簡單管理”境界的道路，白沙付出過巨大學(xué)費。

2002年3月19日，因小小的輔料問題，白沙生產(chǎn)線停產(chǎn)一天。表面上事故的直接原因是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問題。但是，透視整個流程，在3月14到19日的整整5天內(nèi)，相關(guān)部門完全可以通過自己的恪盡職守及時糾偏，井有多次機會改變事故的走向，但是，集體麻痹意識造成了相關(guān)控制環(huán)節(jié)的層層失守，最后釀成事故。

白沙人由此理解到：最重要的是責(zé)任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。而各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為“職業(yè)選手”。為此，在4月24日白沙集團的推進職業(yè)化動員大會上，集團內(nèi)101名中高層領(lǐng)導(dǎo)全部實現(xiàn)了“無償轉(zhuǎn)換身份”。從此，在白沙，“中高層”將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。

系統(tǒng)的問題，只能系統(tǒng)地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。白沙人不再覺得屁股下的座位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。

找規(guī)律，找定位，要效率

也許是學(xué)費交得確實太大，對于“簡單管理”的思想，長煙人的認(rèn)同度非常高。被統(tǒng)一在“簡單管理”旗號下的長煙人的全部工作行為，可以簡明地概括為三部曲：找規(guī)律，找定位，要效率。

·戰(zhàn)略加法

相對于云煙的煙葉基地優(yōu)勢和上煙的高消費力群體優(yōu)勢，長煙對高端產(chǎn)品的進入相對較晚。但是出任銷售副總不久的謝建宏對“和牌”上市、力爭確立長煙在高端市場的地位信心滿滿，他甚至為此立下了“不成功，便下臺”的“軍令狀”。在接受采訪時謝建宏說，打造“和牌”算不上是下賭注，恰恰是基于大量市場數(shù)據(jù)之上的深入分析和判斷做出的決策。如果說幾年前，我們還只是一個區(qū)域強勢品牌，那么在今天，通過持續(xù)有力的品牌運作和市場的及時眼進，我們的品牌已經(jīng)得到很大提升，“多年來，我們把自沙的品牌壘緊壘緊，窮實窮實，現(xiàn)在往上蓋寶塔的時機成熟了，推出和牌順理成章，沒道理不可以后發(fā)先至。”謝建宏信心十足。

·戰(zhàn)略減法

相對于品牌拓展的"加法'：，白沙也在抓緊時間實施非核心業(yè)務(wù)的“減法”。據(jù)白沙多元化產(chǎn)業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費在沒有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務(wù)中去”。于是20世紀(jì)90年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務(wù)的“退出”盡管尷尬，但勢在必行，“折舊不算，光維護就得一大筆費用。”甘萍說，“當(dāng)然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復(fù)一些造血機能。”

盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及與之相關(guān)的印刷和物流。

·流程優(yōu)選

白沙企管部部長郭三明是一個很有激情的人。他舉例說，白沙曾經(jīng)像福特T型車的流水線一樣把流程細(xì)分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個，每一個流程的跟進者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由。但是，對于PDCA循環(huán)負(fù)有核心責(zé)任的企管部來說，判斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于結(jié)企業(yè)做出核心貢獻(xiàn)的20%部分?，F(xiàn)在，企管部真的可以朝“不管部”方向發(fā)展了。“現(xiàn)在我只抓三大核心流程了。一個是生產(chǎn)流程，一個是市場、品牌、研發(fā)聯(lián)動，另一個是戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算聯(lián)動。”郭三明不無自得地說。

·“人8機9”

“找準(zhǔn)規(guī)律才能事半功倍。”卷包車間主任李志兵介紹了他們的“人8機9”生產(chǎn)模式，在長煙，這是一項被褒獎甚多的管理發(fā)明成果。對于105萬箱的生產(chǎn)計劃安排，“人雙機單”模式已不勝任。而“翻三班”模式雖然可以便設(shè)備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據(jù)估算，比“人8機9”模式多增加人力投入305人。“目前只有我們廠采用‘人8機9’模式，用盡量小的資源調(diào)配，實現(xiàn)效率、風(fēng)險控制、員工合法權(quán)益的多項優(yōu)化和保障，是這個模式的主要特色。”據(jù)李志兵介紹，“在現(xiàn)有設(shè)備資源條件下，長煙的實際生產(chǎn)能力擴大到120萬箱了。”

·舉重若輕來自舉輕若重

人力資源中心的聶海部長有一段時間很犯愁。在推行績效考核管理制度過程中，一些管理者和員工反過來以“簡單管理”為武器向他發(fā)難。“每周要編制計劃，每天都填寫當(dāng)日工作完成指標(biāo)，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。

聶海笑著說，這種抱怨當(dāng)然也是一種進步。但是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？

經(jīng)過一段時間的檢驗，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了。”來自一線的政工人員吳潔總結(jié)說。

負(fù)責(zé)白沙幾乎全部后勤系統(tǒng)、下轄13家公司之多的陳世平總經(jīng)理對“簡單管理”的認(rèn)識，則更為樸素、直接。“我認(rèn)為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務(wù)對象享受簡單。”陳世平介紹，現(xiàn)在他們的服務(wù)已經(jīng)做到員工一個電話，就可以讓服務(wù)公司派廚師上門做菜或?qū)Ｈ藥兔Ш⒆印?ldquo;一個電話，下面再20多個菜單，現(xiàn)在在用的已經(jīng)有10多個。這是我們白沙的110服務(wù)中心。”

要有一批有良好理解力和執(zhí)行為的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡單、實用、高效的方向邁進，要有一批能找出方法、找到工具井具備教育能力和耐心的中層管理者擔(dān)負(fù)傳承使命，才能讓更多的員工把“簡單管理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復(fù)一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴(yán)。

白沙集團黨委副書記劉學(xué)魯說：“讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè)有前途。這就是推行職業(yè)化的初衷。”不錯，必須有更多更專業(yè)、有本領(lǐng)、敢負(fù)責(zé)的人涌現(xiàn)，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更多有價值的事情，讓管理變得簡單、高效，形成良性循環(huán)。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應(yīng)付別人給自己制造的麻煩”（聶海語）的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨，也許，當(dāng)她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了。但是，國有體制下“退出機制”的先天性缺失將是員工職業(yè)化進程的最大障礙。白沙如何克服這一點？

顯然，職業(yè)化進程將決定“簡單管理”最終的成效和走向。如果一定要說憂慮，長煙人的職業(yè)化進程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內(nèi)部流動的活力和思辨能力，多些服務(wù)意識少些要求別人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進。

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