來自企業(yè)經(jīng)營者的質(zhì)疑 　　
從事培訓工作這么多年，無論在民營企業(yè)還是外企，經(jīng)常遇到諸如此類的問題：“能不能告訴我，培訓為企業(yè)產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益是多少？”“培訓是否促進了業(yè)績的提升？如何衡量？”“我們花這么多錢來培養(yǎng)他們，如果他們走了，培養(yǎng)費誰補給我們？”

　　相信每位培訓者都會碰到這樣的問題，每次都會挖空心思地用一些事例、數(shù)據(jù)來證明培訓對企業(yè)的價值。有時真覺得郁悶：公司業(yè)績好的時候，不會有人說培訓有貢獻，公司業(yè)績一旦有點風吹草動，首當其沖被砍掉的就是培訓。培訓似乎除了給企業(yè)增添一些好名聲外，就是花錢。

　　當然，現(xiàn)實情況不至于如此讓人灰心喪氣，越來越多的企業(yè)開始重視培訓，進行有計劃的投入。但是，企業(yè)經(jīng)營者的質(zhì)疑不得不讓我們思考這樣一個問題：

培訓應(yīng)該在企業(yè)中發(fā)揮什么樣的作用？你會如何回答呢？

　　我隨意問了幾位朋友和同事，大部分人說：“培養(yǎng)人，提升員工的能力，把工作做得更好，從而提高企業(yè)的業(yè)績。”有人說：“吸引人才。在招聘時挺管用的，絕大部分人會問公司有沒有培訓，這一直是我們的殺手锏。”還有人說：“培訓也可以賺錢，像MOTOROLA、SIMEMS，還有海爾都成立了經(jīng)營實體。”

　　這些回答都對。整理一下思路，我想培訓應(yīng)該在企業(yè)中扮演好以下三種角色。

服務(wù)于公司文化和管理的手段 　　
去年，以管理與文化著稱的聯(lián)想集團，由上至下對全員進行了核心價值觀的培訓。從課程資料開發(fā)、講師培養(yǎng)、培訓實施到訓后跟蹤歷時整整一年。

　　當問到“為什么投入大量人力、物力和財力做這件事”時，一位公司負責人說：“核心價值觀提出后，（公司）內(nèi)部就存在了一些闡釋不一致的現(xiàn)象，導致企業(yè)內(nèi)部沒有一個統(tǒng)一的文化語言。通過核心價值觀培訓，使員工在學習、分享和交流中，進一步了解了聯(lián)想的核心價值觀。同時，把企業(yè)領(lǐng)導者的思想最直接地傳達到企業(yè)的各個階層。”

　　這次核心價值觀培訓成為聯(lián)想領(lǐng)導層傳達思想，統(tǒng)一企業(yè)文化語言的有力手段。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，會形成許多新的管理思路、方法，產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)流程、規(guī)范。培訓可以幫助企業(yè)管理者，把這些新要求迅速傳達到企業(yè)每一個需要的角落。

員工能力培養(yǎng)和發(fā)展的平臺
　　勞動力（MANPOWER）是企業(yè)產(chǎn)生效益和持續(xù)發(fā)展的主要動力之一。作為主要勞動力的員工，其工作績效的高低直接影響企業(yè)效益和發(fā)展。員工的工作績效與什么有關(guān)呢？主要有三個方面：制度（工作流程和標準、考核、薪酬、獎懲制度等），上級主管（管理方法、風格、垂直二元關(guān)系等），員工自身能力（即崗位勝任度、與其崗位要求相關(guān)的知識、技能和態(tài)度水平）。

　　員工勝任度是影響員工績效的主要因素之一。提高員工勝任度，可以通過兩種途徑：一種是在實踐中成長，通過工作實踐的磨練，積累經(jīng)驗，不斷總結(jié)。另一種就是有計劃的培養(yǎng)，促使員工能力提升。

對企業(yè)來說，每位員工的 T 時間越短越好。雖然“有計劃的培養(yǎng)”需要企業(yè)有一定的投入，但是能使T時間縮短，更重要的是“有計劃的培養(yǎng)”目的性強，給員工以正向的引導，使員工具備企業(yè)所期望的技能和態(tài)度，例如著名的聯(lián)想“入模子”培訓。

　　以崗位勝任能力為基礎(chǔ)的課程體系，為實現(xiàn)“有計劃的培養(yǎng)”建立了良好的基礎(chǔ)。

　　首先，目前大多數(shù)企業(yè)建立的崗位勝任能力，主要以該能力所表現(xiàn)出來的典型行為來描述，并沒有明確指出行為背后的知識、技能。培訓可以通過課程的形式，明確該崗位應(yīng)該掌握的具體技能。例如：在新任經(jīng)理培訓課程中，有管理的概念，管理者的角色轉(zhuǎn)變、職責和德才要求，管理風格，管理方法等等。這些內(nèi)容就是新任管理者應(yīng)該掌握的具體知識、技能。

　　其次，培訓是培養(yǎng)員工的重要手段，通過系統(tǒng)設(shè)計的集中培訓，及資深專家的經(jīng)驗傳承，促使員工快速地掌握崗位要求的知識和技能，提高勝任度。

　　同時，課程體系與員工個人發(fā)展計劃相結(jié)合，對員工的進一步發(fā)展提出明確的知識和技能要求，并提供學習發(fā)展的平臺。舉一個例子：銷售序列根據(jù)能力要求，劃分為三個層級。

　　有一位員工目前處于銷售助理的水平。“銷售員”能力要求和相應(yīng)課程內(nèi)容，使他了解，要達到“銷售員”水平，應(yīng)該掌握什么樣的知識和技能。如果這位員工計劃用一年時間完成這些知識和技能的學習，并獲得公司認可（公司根據(jù)人才結(jié)構(gòu)需要，以及對這位員工的期望來確定），這就是這名員工的個人發(fā)展計劃。在未來的一年中，這位員工的上級將有計劃地安排員工參加“銷售員”層級的培訓，在工作中給予其鍛煉的機會，并給予指導，以幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展計劃?？梢钥闯?，在這位員工能力發(fā)展中，培訓在其中起了重要的作用。

　　而且，課程體系可以使我們根據(jù)不同的人群需求，進行課程的有機結(jié)合。例如針對生產(chǎn)制造員工崗位的新員工，我們將公司企業(yè)文化與核心管理模式、部分通用職業(yè)技能課程、及生產(chǎn)初級專業(yè)課程進行打包，形成有針對性的培訓方案。

　　看到這里，可能有些朋友會想，這樣的課程體系很系統(tǒng)、很完美，但是太龐大、太理想化了！確實是這樣的。所以在現(xiàn)實條件中，我們會根據(jù)現(xiàn)有資源去調(diào)整。例如，只設(shè)計關(guān)鍵崗位的課程體系。對于以銷售為核心的企業(yè)，銷售崗位是關(guān)鍵崗位；以物流運作為核心的企業(yè)，像采購、生產(chǎn)、物流等為關(guān)鍵崗位。又如，在層級上可以設(shè)計為兩級，甚至一級。

　　體系的建設(shè)還要關(guān)注企業(yè)的人事政策。如果企業(yè)在招聘時，要求應(yīng)聘者具備“銷售員”的能力，就無需設(shè)計“銷售助理”的課程。如果企業(yè)的人事政策是高薪資投入、引入高技能人才，在員工培養(yǎng)和發(fā)展方面就可以少投入。企業(yè)可能沒有職稱層級，也不需要建立課程體系。但是，這樣的人事政策，可能會產(chǎn)生其他問題，例如企業(yè)是否有足夠的吸引條件，在利潤上是否可以支付高薪資，業(yè)界內(nèi)是否有充足的人選，員工的忠誠度也需要考慮。

組織持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力
　　在企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展中，培訓應(yīng)該發(fā)揮其巨大的推動作用。作為優(yōu)秀的培訓人員，需要站在公司的層面上，診斷組織在業(yè)務(wù)上的短板，診斷組織在文化和管理上的不足。

　　針對這些方面，結(jié)合企業(yè)長遠發(fā)展目標，應(yīng)有計劃地引進先進、成功的商業(yè)理念和運作模式，例如請專家介紹先進的物流運作模式，促進本企業(yè)的物流運作的優(yōu)化；舉辦高層人員參加的文化沙龍，討論企業(yè)在管理、文化等方面存在的問題，確定來年文化主題等等。通過這些具有前瞻性的活動，幫助企業(yè)管理者打開思路，探索發(fā)展道路，進行變革。

對培訓者的要求
　　以上三種角色對培訓者的自身能力提出了要求。第一種強調(diào)了培訓者的經(jīng)營理解力和執(zhí)行能力。要準確把握組織的重要決策，并迅速協(xié)助管理者推行、落實。第二種是最能體現(xiàn)培訓者的專業(yè)能力，例如課程體系的建設(shè)、培訓需求調(diào)查與分析（員工能力評估），培訓計劃制定、課程開發(fā)、講師甄選、培訓效果評估等等；第三種是更高層次的要求，需要培訓者深入到業(yè)務(wù)中，運用高度的敏感性，找到組織中急待改進的短板。與此同時，還要關(guān)注、了解外界先進的商業(yè)理念和管理模式，根據(jù)組織的需要進行引進。

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