與對手共享市場
--柯達全行業(yè)收購中國膠卷市場始末
1998年2月23日，新華社一條簡訊在中國商界引起強烈震動：世界著名膠片生產(chǎn)商美國柯達公司出資3．8億美元，收購汕頭公元、廈門福達和無錫阿爾梅3家中國感光材料廠。這標(biāo)志著為世人所關(guān)注的長達4年之久的柯達全行業(yè)收購談判終于落下帷幕。
重振柯達
感光材料的研制和生產(chǎn)已有百余年的歷史。但長期以來，世界感光材料的生產(chǎn)和銷售一直為少數(shù)幾家大公司所壟斷，人稱“兩個半”：美國柯達一個，日本富士一個，德國的愛克發(fā)算半個，其他都是“小字輩”，不值一提。80年代以前，柯達一直是世界膠卷行業(yè)的龍頭老大，對富士根本就不屑一顧。然而，進入80年代，富士借助日本政府的國內(nèi)市場保護措施，悄悄崛起，轉(zhuǎn)眼間吞掉了柯達25％的市場，等到柯達回過味來，龍頭老大的座位已非富士莫屬了。
柯達失勢的原因在體制。長期以來，柯達公司思想僵化，機構(gòu)臃腫，不思變革，不能適應(yīng)瞬息萬變的世界市場。其結(jié)果是，成本上升，利潤下滑，股票價格一跌再跌。據(jù)柯達自稱，在過去的20年里，僅在日本市場就損失了56億美元。
1993年底，柯達公司董事會舉手表決，解除了Ｋay Whitmore的董事長職務(wù)，56歲的裴學(xué)德（Ｄr．Ｇeorge Fisher）入主柯達。裴學(xué)德曾任摩托羅拉的首席執(zhí)行官（ＣＥO），在商界享有很高聲譽。裴學(xué)德上任伊始，便大刀闊斧進行改革。1997年12月，柯達公司董事會宣布，拿出10億美元，在兩年時間內(nèi)，裁減1萬名雇員。而在此前的9月份，公司已經(jīng)砍掉了200個中高級管理職位。1998年，柯達的研究與開發(fā)費用也在10億美元的基礎(chǔ)上減少1個億。
裴學(xué)德提出拓展國際經(jīng)營空間，開辟營銷渠道，呼吁克林頓政府制定“具體計劃”，以幫助打開日本市場，并建議美國政府考慮對進口的富士膠片增收關(guān)稅。與此同時，柯達關(guān)閉了經(jīng)營不善的澳大利亞工廠，加大了對發(fā)展中國家的投資力度。
1994年初，上任才兩周的裴學(xué)德率領(lǐng)柯達公司代表團來到中國，向中國政府表達了柯達的意圖，這就是全行業(yè)收購中國感光材料工廠，同時在中國建立具有世界一流水平的感光工業(yè)。裴學(xué)德在向新聞界解釋柯達看好中國市場的原因時，是這樣說的：“只要中國有一半人口每年拍一個36片裝膠卷，足以將世界影像市場擴大25％；中國每秒多拍500張相片，便相當(dāng)于多了一個與日本或美國相等的市場，中國的潛力比其他任何地方都要優(yōu)厚。”幾個月后，裴學(xué)德與朱■基副總理達成原則性協(xié)議，雙方就這一問題開始談判。
爭奪市場
美國柯達和日本富士是世界感光材料業(yè)的巨頭，又是競爭對手。近年來，西方經(jīng)濟不景氣，波及感光材料工業(yè)，使該行業(yè)的競爭日益激烈?？逻_和富士一直都在尋求降低成本、開拓市場的新途徑。
目前，世界感光材料的消費水平是：美國人年平均消費彩卷3．7個，日本人3．1個，中國人0．1個，但中國感光材料消費的年增長速度則分別是美國的4倍，日本的5倍。預(yù)計到2005年，中國將超過美國和日本，成為世界第一大感光材料市場。正是看好這一點，柯達、富士和愛克發(fā)紛紛把目光投向中國，希圖擴大在中國的市場份額，進而壟斷中國市場。
在這些巨頭進入中國市場前，應(yīng)當(dāng)說中國的感光材料工業(yè)還是具有一定基礎(chǔ)的，共有天津、上海、汕頭、廈門、無錫、遼原、保定7家感光材料工廠，但在洋貨的大舉進攻面前，這些企業(yè)紛紛敗下陣來，6家企業(yè)陷于停產(chǎn)和虧損境地，最多一家負債已達40多億，只有樂凱尚余一絲招架之力。
洋貨進逼中國市場的手段有三。其一，廉價銷售。在美國本士，柯達彩卷的零售價格為5美元左右，在日本國內(nèi)，富士彩卷大致也在這個價位上；國際市場批發(fā)價，柯達賣2．6美元，富士賣2美元；而到了中國的海岸價，柯達和富士只賣1．3美元。
其二，設(shè)立專賣店?？逻_和富士憑借其雄厚的財力，在中國各地建立銷售網(wǎng)點和彩擴店。他們采取免費裝修門面、優(yōu)惠提供沖洗設(shè)備、讓利洗擴、高額回扣、出國培訓(xùn)（旅游）等促銷手段，強占國內(nèi)零售市場。目前，柯達在中國設(shè)立的專賣店有3500多家，富士有2000多家，愛克發(fā)有500多家。
其三，合資控股。通過合資控股，可以就地生產(chǎn)，就地銷售，增強競爭實力，控制中國市場，擠退外來競爭者。富士幾次與中國同行談判合資末果?？逻_在同樂凱的合資控股談判失敗以后，選擇了汕頭和廈門為合資控股對象，并出資買斷了其余幾家感光材料企業(yè)的合資合作權(quán)，以防其他外商與它們合資合作。
應(yīng)當(dāng)說，中國老百姓最早認識的洋彩卷是柯達。1979年3月，廣州艷芳照相館在國內(nèi)首家提供彩色照片服務(wù)，其彩擴機和原材料就是由柯達提供的。但富士后來居上，憑著日本人的精明和執(zhí)著，很快就超過了柯達。80年代的中國彩卷市場，可以說是富士一統(tǒng)天下，市場占有率最高時曾達到48％，直到1997年，富士在中國市場的占有率仍超過40％，領(lǐng)先于柯達。然而自裴學(xué)德的中國之行后，富士在中國的日子似乎艱難起來。據(jù)北京一些富士專賣店的人士說，1995年來店沖洗的膠卷中，富士占80％，但到1996年就只有60％了。1998年一次由第三方作的市場調(diào)查表明，柯達彩卷在中國市場的占有份額已經(jīng)達到48％，首次超過富士。有人形象地稱中國的彩卷市場為“紅、黃、綠”大戰(zhàn)，即紅色的樂凱、黃色的柯達、綠色的富士。在這場爭奪戰(zhàn)中，柯達的優(yōu)勢正在逐步顯現(xiàn)。
然而，柯達在中國市場的最驚人舉動，還是它的“全行業(yè)收購計劃”，這是柯達打敗富士、最終占領(lǐng)中國市場的決定性一招。
收購行動
80年代中期，廈門福達和汕頭公元花巨資分別從柯達和富士引進全套生產(chǎn)線，中國感光材料業(yè)從此開始了“3年跨越20年”的進程。但在與洋膠卷抗衡幾年后，發(fā)覺力不從心。原以為掌握了先進工藝、提高了產(chǎn)品質(zhì)量，銷路就不犯愁了，不料想柯達和富士已從后門悄悄溜入，占領(lǐng)了大半個市場。從80年代后期開始，中國膠卷業(yè)陷入全行業(yè)虧損境地，福達和公元兩個品牌已基本從市場上消失，老百姓認可的還是柯達和富士。
就在這時，裴學(xué)德來到中國，他的全行業(yè)收購計劃正符合中方的意愿，當(dāng)然出于民族感情，反對的聲浪還是很高的。但中國政府最終的態(tài)度還是：“卸包袱、讓市場、換技術(shù)”，只有這樣才能最終達到提高中國感光材料工業(yè)的生產(chǎn)能力、開拓更廣闊市場的目的。然而，談判的過程卻是異常艱難的，上上下下，反反復(fù)復(fù)，從1994年到1998年，歷時3年多，共進行了70多個回合的談判。根據(jù)最后達成的協(xié)議，柯達出資3．8億美元收購福達、公元和阿爾梅3家企業(yè)，由柯達、福達、公元3家公司聯(lián)合組建柯達（中國）股份有限公司，柯達占股80％，福達、公元各占10％；由柯達和阿爾梅合資組建柯達（無錫）股份有限公司，柯達持股70％，阿爾梅持股30％。
對中方來說，柯達并購案的好處在于：（1）解除了沉重的債務(wù)包袱；（2）提供了2000人的就業(yè)機會；（3）柯達將在未來的10年內(nèi)向這些企業(yè)投資10億美元；（4）柯達承諾在短時期內(nèi)把柯達（中國）和柯達（無錫）建成世界一流的感光材料生產(chǎn)基地，“產(chǎn)品質(zhì)量與美國和澳洲的一樣，達到世界頂級水平”。而柯達通過此次并購，可以獲得以下好處：（1）迅速取得本地化生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)；（2）可以進一步將產(chǎn)品成本降低15％-20％；（3）借助中方企業(yè)的力量，建立更好的銷售渠道；（4）中方承諾4年內(nèi)不批準(zhǔn)其他外資進入中國感光材料市場（這一條顯然是針對富士的）。
此次并購分兩步進行。第一步，由柯達出資金，中方企業(yè)出資產(chǎn)，設(shè)立兩個由柯達控股的中外合資股份有限公司；第二步，由兩家公司分別購并三家中方企業(yè)的資產(chǎn)（見下圖）。
第一步
柯達（中國） 柯達（無錫）
80% 70%
10% 10% 30%
公元 福達 阿爾梅
第二步
柯達（中國） 柯達（無錫）
現(xiàn)金 資產(chǎn) 現(xiàn)金 資產(chǎn) 現(xiàn)金
公元 福達 阿爾梅
按照國際慣例，并購一般有兩種模式，即股權(quán)并購和資產(chǎn)并購。股權(quán)并購是指新企業(yè)并購原有企業(yè)股權(quán)，并成為新企業(yè)的一部分，原有企業(yè)的風(fēng)險轉(zhuǎn)給了新企業(yè)。這種方法操作簡單，不涉及資產(chǎn)的評估，不需辦理資產(chǎn)過戶手續(xù)，節(jié)省費用和時間。資產(chǎn)并購則是指由原有企業(yè)出資產(chǎn)，并購方出現(xiàn)金，共同組成一個新企業(yè)，這是現(xiàn)時許多外國企業(yè)喜歡采用的辦法。成立新企業(yè)的好處是負擔(dān)輕，不存在職工安置和債務(wù)問題?？逻_采取的是后一種模式，也可稱之為“柯達模式”。
柯達模式對中國企業(yè)的現(xiàn)有組織形式是一個突破。按照《中外合資企業(yè)法》，外商與中國企業(yè)只能組成事實上的合伙制企業(yè)。合伙的基本特征是，所有重大決策必須取得全體股東一致同意，如有一方不同意，提案就不能通過。這就使雙方容易陷入要么一致同意，要么散伙的困境。這種方式顯然不符合柯達的戰(zhàn)略意圖。
柯達選擇了與中方組成股份有限公司的方式，它所依據(jù)的法律實際上是只適用于中資企業(yè)的《公司法》。依據(jù)《公司法》，出資大小決定股東在企業(yè)的地位，大股東有決策權(quán)，小股東只能服從大股東。這種方式正是柯達夢寐以求的。
柯達此番得手，更增強了它在中國市場上的信心。柯達公司副總裁、大中華地區(qū)主席史偉富（Ｄavid Ｓwift）先生表示，柯達跨國公司在全球經(jīng)營過程中，同行業(yè)間不僅有競爭，更需要合作，柯達將與對手共享市場?？逻_將把它在全球各地研發(fā)出來的最好技術(shù)拿到中國，生產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)中國市場。要把世界各地最好的管理人員投放到中國，把先進的管理系統(tǒng)帶給這些企業(yè)。同時也希望在中國的這3家工廠能成為亞洲市場的生產(chǎn)基地?？逻_向中國政府的承諾是，在這里要做就做最好的。
點評
轟轟烈烈的柯達收購計劃暫時劃上了一個句號。人們之所以如此關(guān)注這一事件，是因為這是中國政府第一次允許一家外國公司收購一個行業(yè)。在驚嘆之余，人們不僅要問，余下的國內(nèi)企業(yè)怎么辦？在柯達的全行業(yè)收購行動中，碩果僅存的只有樂凱一家（從這個意義上說，柯達執(zhí)行的還不是真正意義上的全行業(yè)收購）。樂凱拒絕與外方合資，令人稱道，也促人思考。
從實力上講，樂凱是我國感光材料行業(yè)中最有希望的企業(yè)。樂凱有一支頗具實力的專家隊伍，有各類高級專業(yè)人員1，400人，已開發(fā)出新產(chǎn)品100多種，其中主導(dǎo)產(chǎn)品（膠卷、彩色相紙和電影膠片）的國內(nèi)市場占有率在20％以上。1997年，經(jīng)國家技術(shù)監(jiān)督局檢測，樂凱ＧＢ／2彩卷各項指標(biāo)已達到國際先進水平。1997年，樂凱實現(xiàn)銷售收入4．7億元，比上一年增長8．8％；出口創(chuàng)匯911萬美元，產(chǎn)品全部銷往美國市場；當(dāng)年實現(xiàn)利稅3833萬美元，比上一年增長9％。1998年，樂凱彩卷的銷售量比上一年增加20％，市場占有率也提高到25％。實踐證明，在同國外廠商的競爭中，樂凱不僅沒有被擠垮，反而成長壯大了許多。史偉富先生稱，他本人曾參觀過樂凱的生產(chǎn)車間，他個人對樂凱非常尊重，他認為樂凱的技術(shù)非常先進，而且管理人員都非常精明強干，照此發(fā)展，樂凱在中國市場上的固有地位不會變化。
樂凱的經(jīng)驗說明，民族企業(yè)不是完全沒有希望的。然而，也要看到，樂凱面對的畢竟是世界感光業(yè)兩個頭號種子選手。感光行業(yè)的特點是高技術(shù)、高投入、規(guī)模經(jīng)濟，中國感光行業(yè)一年的產(chǎn)值只相當(dāng)于柯達在科羅拉多一家分公司4個星期的產(chǎn)量，而這樣的分公司柯達在全世界就有6家?？逻_與國內(nèi)同行業(yè)的聯(lián)手，對樂凱的威脅比以往任何時候都大。
早在1994年柯達與中國談判合資時起，樂凱就感到了生存危機。1997年，樂凱實施企業(yè)重組，進行股份制改造，公司于1998年1月22日在上交所公開上市。通過此次發(fā)行股票，樂凱共募集資金4．3億元，樂凱表示將用這筆資金擴建營銷網(wǎng)絡(luò)，進行技術(shù)改造。樂凱稱，完成這些計劃后，樂凱的產(chǎn)品競爭能力將有極大提高，產(chǎn)品的市場占有率將增加10個百分點，彩卷生產(chǎn)能力將達到1億卷，彩色相紙的生產(chǎn)能力將達到5000萬平方米，可望實現(xiàn)與柯達和富士三分天下的宏愿。
令人欣慰的是，樂凱的計劃已得到政府的認可。1998年8月，有關(guān)部門宣布向樂凱公司注入8億元人民幣，以補充其資本金的不足，據(jù)稱這筆注資是一項總投資達32億元的擴展計劃的一部分。國家計委還對樂凱項目進行了可行性研究，包括開發(fā)新產(chǎn)品、擴大生產(chǎn)規(guī)模和增加銷售網(wǎng)絡(luò)等。
應(yīng)當(dāng)看到，樂凱的問題還很多，樂凱前面的路還很長。競爭的過程實際上也是一個學(xué)習(xí)的過程，柯達的全行業(yè)合資為中國同行帶來了先進的技術(shù)、管理經(jīng)驗和營銷手段，學(xué)習(xí)國外同行的先進經(jīng)驗應(yīng)是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。盡管從價格上看，樂凱遠遠低于柯達和富士；從質(zhì)量上看，樂凱也并不遜色于洋膠卷，但消費者寧愿購買洋貨，就頗值得人們深思。1998年7月，一家研究機構(gòu)在上海進行了一項追蹤調(diào)查，結(jié)果表明，有“中國膠卷之王”稱號的樂凱，幾乎不被列入最常用的膠卷品牌之列。在沒有使用過樂凱膠卷的被調(diào)查者中，70％的人回答對樂凱“不了解”，其余的人則認為樂凱“知名度低”、“廣告宣傳不夠”。
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，營銷是一個重要手段，出色的營銷計劃能夠激發(fā)消費者的購買欲望，開發(fā)潛在的市場。相比之下，跨國公司十分重視利用各種現(xiàn)代營銷手段千方百計爭取顧客對其產(chǎn)品的認同?？鐕静粌H注重產(chǎn)品的售后服務(wù)，更注重產(chǎn)品的售前推介，在這方面柯達和富士遠遠勝過樂凱。
突出自己的品牌特點是洋彩卷的長項，柯達和富士在不同的市場上展示著自己各具特色的營銷攻勢?？逻_對消費者說：“你按下按鈕，其余由我負責(zé)。”并在世界各國、各地區(qū)盡情演繹“柯達一刻”，以懷舊、留住美麗的時光一類的訴求來引起消費者的共鳴。
富士則以日本人特有的圓滑，到哪山唱哪山的歌。在美國則大唱綠色之歌，儼然環(huán)保衛(wèi)士；在香港則唱“靚”歌，讓港姐頻頻作秀，宣稱“哪里有靚人靚事，哪里就有富士”，這很合香港人講排場的胃口。
柯尼卡在攻占臺灣市場時，則讓臺灣著名演員一再演繹“拍人很出色，她抓得住我”。
但我們的民族彩卷呢？他們從來就沒有回答過“我們該銷售什么”的問題，在商業(yè)傳播中，也幾乎聽不到他們的聲音。“樂凱問題”引起國人的廣泛關(guān)注之后，其代言人也只是一方面聲稱樂凱的質(zhì)量好，另一方面對樂凱不受國人青睞憤憤不平，正是這個問題導(dǎo)致樂凱遠離了消費者。有專家說：“其實樂凱并不缺乏高品質(zhì)的產(chǎn)品，但低檔次的營銷觀念卻無助于形成強大的品牌。”
樂凱膠片股份公司現(xiàn)有職工1488人，其中管理人員42人，財務(wù)人員18人，生產(chǎn)工人986人，技術(shù)人員382人，而銷售人員只有60人。從以上數(shù)據(jù)可以看出，樂凱公司的人員組成以生產(chǎn)工人和技術(shù)人員為主體，而營銷人員占很少一部分，這是一種典型的生產(chǎn)型企業(yè)組織形式。而在當(dāng)今的市場經(jīng)濟條件下，大凡成功的企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營皆以營銷為中心，以消費者的需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場的變化及時做出決策。要做到這些，沒有一定數(shù)量的高素質(zhì)的營銷人員是不可想象的。讓我們再來看一看非常成功的伊斯曼•柯達公司1997年的人員組成：該年公司共有員工34506人，其中分布在全球各地的營銷人員為14256人，占其員工總數(shù)的41．3％，難怪其能在世界范圍內(nèi)攻城掠地，盡顯“柯達一刻”的風(fēng)采。由此可見，我國的民族彩卷企業(yè)要想在激烈的競爭中收復(fù)失地，還必須改革企業(yè)組織形式，精簡生產(chǎn)工人的數(shù)量，大力引進高素質(zhì)的營銷人員，實現(xiàn)企業(yè)的組織形式由傳統(tǒng)的“橄欖型”（兩頭小，中間大）向現(xiàn)代的“啞鈴型”（兩頭大，中間?。┺D(zhuǎn)變。
對樂凱來說，趕超目前還遠不到時候，重要的還是學(xué)習(xí)。
應(yīng)用化學(xué)，應(yīng)用于生活
--漢高公司宗旨

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