克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，其汽車銷售額在全世界汽車公司中名列第九。它的前身是麥克斯韋爾汽車公司。

克萊斯勒公司以經(jīng)營汽車業(yè)務(wù)為主，也涉足產(chǎn)游艇、鋼鐵、艇外推進器等業(yè)務(wù)以及軍用物資生產(chǎn)，以及出口、運輸、金融、信貸、租賃和保險領(lǐng)域。公司在國內(nèi)擁有36家汽車制造廠和汽車零部件廠22家零部件倉庫以及10家國防及宇航業(yè)工廠。公司產(chǎn)品分兩大類：一是汽車產(chǎn)品。包括成品汽車及其零部件，公司也從其他 汽車公司進口并為其銷售小汽車，生產(chǎn)所需的工程技術(shù)、設(shè)計制造設(shè)備由克萊斯勒技術(shù)中心提供。二是克萊斯勒金融業(yè)務(wù)。克萊斯勒金融機構(gòu)及其附屬機構(gòu)為克萊斯勒的客戶提供各式金融服務(wù)。也提供批發(fā)和零售金融服務(wù)、租賃服務(wù)、庫存金融服務(wù)和消費信貸。此外還有其他的，主要指五星運輸公司及其附屬機構(gòu)從80年代末開始提供的汽車租賃服務(wù)。

克萊斯勒公司在二戰(zhàn)以前曾有過輝煌的歷史,創(chuàng)業(yè)短短的十年間迅速上升為美國第二大汽車公司。然而，由于40年代公司為降低成本一直不肯改進原有車型，墨守成規(guī)，未進行重大技術(shù)創(chuàng)新而使公司在汽車市場迅速擴張的時期喪失大好機會，丟掉了很大部分市場分額。此后，公司以購買克萊斯勒澳大利亞公司的大部分股權(quán)為開端開始了在北美以外擴張的歷史。然而在公司努力擴充業(yè)務(wù)的同時，內(nèi)部卻不斷發(fā)生人事摩擦，致使公司一度陷入瀕臨破產(chǎn)的窘境。盡管如此，這一時期公司還是進行了一系列較大規(guī)模的擴張活動，擴張同時還開展了規(guī)模不大的多樣化經(jīng)營活動，此外公司還兼并了許多汽車零部件制造商，以提高公司自身的產(chǎn)品種類。

在七十年代的石油危機中，為應(yīng)付原油價格上漲、國際競爭激烈、不斷上升的投資成本，公司被迫將大部分重要 的國外資產(chǎn)處理掉或進行改組。這時公司并沒有吸取以往的教訓(xùn)——當時石油價格飛漲，消費者不得不選用省油、質(zhì)高、價低的小型車，對此公司則缺乏正確的判斷力和對形勢的客觀估計，在這重要的轉(zhuǎn)型時期并沒有迅速調(diào)整生產(chǎn)方向，而是繼續(xù)保持大型車的生產(chǎn)，公司市場占有率再度迅速下降，幾乎破產(chǎn)。

1978年李。艾科卡擔任總裁后，才針對公司內(nèi)部人浮于事、部門重疊、任人唯親、秩序混亂、缺乏溝通、效率低下的種種弊端，對公司進行改革，兩年內(nèi)，亞克卡關(guān)閉二十家工廠，裁員半數(shù)以上，解聘33名副總裁，高級管理人員減薪10%，將留用職工薪金減少12億美元。同時引進財務(wù)人才，建立公司內(nèi)部溝通制度，聘用一流的廣告公司。

其次是緊緊團結(jié)經(jīng)銷商。多年來，克萊斯勒與經(jīng)銷商的關(guān)系不好，因為，所有經(jīng)銷商幾乎都習(xí)慣于收到克萊斯勒的新車后再重裝一次。艾科卡到任后，很快組織與經(jīng)銷商們見面，與他們交流意見，告訴他們公司準備在各領(lǐng)域樹立紀律觀念，并再三許諾，保證產(chǎn)品質(zhì)量，之后又多次經(jīng)銷商講習(xí)會，為他們提供商品信息，介紹汽車技術(shù)知識等。修復(fù)好關(guān)系后，利用經(jīng)銷商們社會影響與驚人的活動能力，克萊斯勒得到了新的貸款，獲取了新的戰(zhàn)斗機會。

艾科卡逐漸使人認識到：我們從闊舅舅那里借到一筆錢，現(xiàn)在得證明，咱們不會欠債不還。首先，艾科卡把自己的薪水減到每年一塊錢。并把當前情況如實向工會說出來，闡明：如果不幫忙，那么明天公司如果破產(chǎn)，大家全部都會失業(yè)?？偛脦ь^，經(jīng)理主管人員相當服帖，工人們也作了相當大的讓步?？巳R斯勒團結(jié)工人的辦法：一是，讓工人擁有公司股票，讓工人分享利潤，把員工的個人利益與企業(yè)緊緊結(jié)合起來。二是與工會一起對少數(shù)曠不好好干活的人嚴厲處罰，并訂出了處罰規(guī)章。三是關(guān)閉一些廠子，裁員。

為此艾科卡走遍公司每個生產(chǎn)車間，與工人直接對話，在一系列職工大會上，他感謝工人在艱苦日子里與公司合作。并承諾，待情況好轉(zhuǎn)，一定使工人們重獲與福特和通用汽車公司工人相同的待遇。
艾科卡很善于應(yīng)用心理學(xué)的理論調(diào)動員工的積極性。他的基本做法是：

（1）與員工交流。他認為好的經(jīng)理人員不僅應(yīng)具有向董事會或委員會說明自己腦子里的想法的本領(lǐng)，而且花在聽上的時間至少要跟講的時間一樣多，真正的交流須得有來有往。經(jīng)理人員要善于聽取意見才能調(diào)動員工積極性。作為經(jīng)理人員，艾科卡最得意的事情莫過于看到被稱為中等或才能平庸的人受到賞識，使他們感到自己的意見被采納，并發(fā)揮了作用。

（2）讓員工了解經(jīng)理人員的行動。艾科卡說，他發(fā)現(xiàn)動員員工的最佳方法是讓他們了解整個精心策劃的行動，使他們各個成為其中的一部分。

（3）要掌握好獎賞的時機。艾科卡認為提升某人的時候就是增加其責任的時候。下屬如果心情好，經(jīng)理人員要肯定他們的成績，同時又要鼓勵他百尺竿頭，更進一步。當下屬高興時，就讓他多做點事；如果下屬因自己的失敗悶悶不樂，經(jīng)理人員如果再在此時落井下石就有傷害他、打消其上進心的危險；當下屬心灰意懶的時候則不要讓他太難堪。

艾科卡認為一個經(jīng)理人如果能調(diào)動另一個人的積極性，他的成績就很大。要使一個部門能夠正常順利運轉(zhuǎn)，一切都要靠調(diào)動積極性，經(jīng)理人員可以做兩人的工作，但經(jīng)理人員不能是兩個人，經(jīng)理人員應(yīng)激勵其副手，副手在激勵其部下，層層激勵就能煥發(fā)極大的工作熱情。

后來，克萊斯勒又與銀行艱苦談判，獲得了政府保證的借款，在技術(shù)上則轉(zhuǎn)產(chǎn)新型省油的汽車，直到石油價格下降后才恢復(fù)生產(chǎn)克萊斯勒大型車和新型敞篷車。通過努力，三年之中，公司發(fā)生了根本變化，比原定償還期提前七年還清貸款。

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