知道為什么企業(yè)的效益不好嗎？是因?yàn)槲覀兓ㄥX(qián)只雇傭了員工的雙手，卻浪費(fèi)了員工的智慧和熱情！知道為什么傳統(tǒng)培訓(xùn)和咨詢(xún)的效果不好嗎？是因?yàn)榕嘤?xùn)和咨詢(xún)的過(guò)程中，只關(guān)注了顧問(wèn)的課件或方案，卻無(wú)視員工的參與和改變！

眾所周知，豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今全世界各行各業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。許多人誤認(rèn)為，TPS/JIT就是直接引進(jìn)豐田式的經(jīng)營(yíng)手段和方法。其實(shí)，豐田生產(chǎn)方式成功的核心，是人才培育和員工管理的獨(dú)特哲學(xué)。

那么，豐田生產(chǎn)方式員工管理的獨(dú)特模式是什么呢？

第一．讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋。

大野耐一先生說(shuō)：“如果所有工作都由領(lǐng)導(dǎo)者鋪平道路，這豈不是無(wú)法發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)工作人員的智慧了嗎”？

但困擾管理者的問(wèn)題是，員工不愿意動(dòng)腦、用心。那么，員工為什么不愿意動(dòng)腦、用心呢？普遍的看法是員工工資太低沒(méi)動(dòng)力、員工素質(zhì)差想不到解決辦法，或者員工不關(guān)心企業(yè)等等。豐田對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案是，員工懶得動(dòng)腦的原因是管理者直接下達(dá)命令，告訴員工照管理者說(shuō)的去做。這就是企業(yè)中常見(jiàn)的一竿子插到底現(xiàn)象。

一竿子插到底可以暫時(shí)提高管理的效率，但這樣的管理無(wú)法真正幫助員工和企業(yè)成長(zhǎng)。如果各項(xiàng)工作都為員工鋪平道路，員工就不會(huì)再獨(dú)立思考問(wèn)題。企業(yè)基本上就只雇傭了員工的手，

而浪費(fèi)了員工的智慧和熱情！

豐田生產(chǎn)方式最看重的是讓員工“自己尋找答案”。

舉個(gè)案例：“這條生產(chǎn)線(xiàn)有7名員工，效率太低，請(qǐng)想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級(jí)的命令，他感到手足無(wú)措。于是他只好請(qǐng)求上級(jí)給出具體的指示，但得到的答復(fù)卻是“請(qǐng)你自己尋找答案吧”。

這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產(chǎn)線(xiàn)參觀，然后再征求上級(jí)的意見(jiàn)，如此循環(huán)反復(fù)，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會(huì)到：“讓員工自己尋找答案，上級(jí)加以指點(diǎn)，這種做法非常有利于員工個(gè)人的發(fā)展”。

豐田改革活動(dòng)的支柱是“創(chuàng)意提案制度”，讓員工感到貢獻(xiàn)智慧能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，為了讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋改善工作現(xiàn)場(chǎng)的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”的口號(hào)。

有些企業(yè)無(wú)人提出改進(jìn)方案，這是因?yàn)楣芾碚邿o(wú)視員工發(fā)現(xiàn)的小問(wèn)題或來(lái)自員工的點(diǎn)滴啟示。有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人經(jīng)常抱怨：“我們公司的員工不開(kāi)動(dòng)腦筋思考問(wèn)題”。而員工也頗為不滿(mǎn)：“我們公司的管理者根本聽(tīng)不進(jìn)員工的意見(jiàn)”。在這種情況下，員工和企業(yè)就不會(huì)發(fā)生任何變化。

因此，豐田的高階管理者經(jīng)常告誡部屬，“不允許對(duì)員工的提案，用評(píng)論家的口氣提出質(zhì)疑”。“沒(méi)有代替方案就別輕言反對(duì)”。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現(xiàn)場(chǎng)。

第二．“人性化”的管理

先看這樣一個(gè)案例：某企業(yè)交付給客戶(hù)的產(chǎn)品經(jīng)常無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)情況都是零件的組裝出現(xiàn)問(wèn)題。而導(dǎo)致這一問(wèn)題的原因是在裝卸和運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程中，是輕微的撞擊導(dǎo)致零件的脫落。

有三種解決方案：

第一種是用貨車(chē)運(yùn)輸時(shí)派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產(chǎn)品零件的組裝情況。

第二種是提醒作業(yè)人員注意，把產(chǎn)品組裝得更加牢固。

第三種是改進(jìn)工藝，使零件不會(huì)在撞擊中脫落。

選擇哪種解決方式？多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇前兩種方式，通過(guò)強(qiáng)化產(chǎn)品的質(zhì)量檢查以及提醒作業(yè)人員注意來(lái)解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業(yè)人員的注意力和困難度。

所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢(shì)作業(yè)，以及不讓員工從事危險(xiǎn)作業(yè)。豐田生產(chǎn)方式始終貫徹這一內(nèi)容。

真正豐田式的“人性化”被稱(chēng)之為“容易上手”。例如，上述案例如果對(duì)零件本身進(jìn)行改進(jìn)，從而使缺乏經(jīng)驗(yàn)的人也能輕而易舉地完成安裝工作。

從這一意義而言，教會(huì)作業(yè)人員安裝的竅門(mén)，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱(chēng)之為“人性化”的。因?yàn)樽鳂I(yè)中邊思考邊判斷，是很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的。

因此，我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過(guò)傻瓜式設(shè)計(jì)使員工更容易作業(yè)，又通過(guò)員工創(chuàng)意提案活動(dòng)、TPM活動(dòng)、QCC活動(dòng)讓員工充分發(fā)揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱(chēng)得上名副其實(shí)的“人性化管理”。也難怪大野奈一先生說(shuō)：“讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，員工不應(yīng)只是被視為會(huì)用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉”。

以人為本，如何發(fā)揮員工的智慧是一切工作的基礎(chǔ)。

三．與員工面對(duì)面溝通：

豐田有一句話(huà)叫“成為值得員工信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)者”。豐田生產(chǎn)有不少詞語(yǔ)強(qiáng)調(diào)人與人之間合作關(guān)系的重要性，如“不要離群索居”、“開(kāi)展互助活動(dòng)”等。這些話(huà)語(yǔ)中透露出的信息其實(shí)都離不開(kāi)與員工有效的溝通方式。

理光公司的濱田廣會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為，要想讓“員工滿(mǎn)意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見(jiàn)血。

分享一個(gè)案例：某企業(yè)推行TPS生產(chǎn)方式，遭遇到員工的強(qiáng)烈抵制，他們認(rèn)為，TPS生產(chǎn)方式提高了生產(chǎn)效率，就要減少工作人員，自己就會(huì)丟掉工作。有一天，他們向工廠(chǎng)負(fù)責(zé)人提問(wèn)：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會(huì)認(rèn)為“TPS就是為了裁減人員”。

如果企業(yè)負(fù)責(zé)人沒(méi)有面對(duì)面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。

與員工面對(duì)面溝通，讓每一個(gè)人在充分理解的基礎(chǔ)上開(kāi)展工作，這樣的改善是容易開(kāi)展下去的。因此，豐田鼓勵(lì)管理人員多到一線(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)傾聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)。

例如，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會(huì)遇到各樣的情況，于是他們獨(dú)立思考改進(jìn)方案，以進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。通過(guò)管理人員與員工一起集思廣益，現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在不知不覺(jué)間轉(zhuǎn)變成了員工自己的工作方式，自己制定的規(guī)則，當(dāng)然容易遵守。

所以，我們常說(shuō)：“員工認(rèn)同的事情更容易被員工執(zhí)行”。

管理人員不要獨(dú)自冥思苦想現(xiàn)場(chǎng)的改善方法，要養(yǎng)成經(jīng)常與員工面對(duì)面溝通，收集點(diǎn)滴啟示，并把啟示轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳茖?duì)策的習(xí)慣。那些習(xí)慣于聆聽(tīng)員工的聲音并歸納總結(jié)的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。

大哲學(xué)家蘇格拉底說(shuō)：“答案盡在問(wèn)題中”。管理界流行一句名言：“不會(huì)說(shuō)的不如會(huì)說(shuō)的，會(huì)說(shuō)的不如會(huì)聽(tīng)的，會(huì)聽(tīng)的不會(huì)問(wèn)的”。

記住，向員工問(wèn)問(wèn)題是沒(méi)有成本的。答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問(wèn)正確的問(wèn)題。管理者唯一愚蠢的問(wèn)題就是你不去問(wèn)。

豐田有一句名言“員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。不懂得利用員工的腦力資源是企業(yè)最大的浪費(fèi)。激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

從以上三點(diǎn)豐田生產(chǎn)方式的員工管理哲學(xué)角度去看傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)和管理咨詢(xún)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，目前管理咨詢(xún)市場(chǎng)上的絕大多數(shù)產(chǎn)品都犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，那就是在管理培訓(xùn)和管理咨詢(xún)過(guò)程中，“精英”、“能人”型的顧問(wèn)成了管理變革的中心，而管理變革的主體——員工的參與、改變以及-全球品牌網(wǎng)-智慧卻被極大的浪費(fèi)掉了。

當(dāng)然，根據(jù)具體的培訓(xùn)、咨詢(xún)內(nèi)容不同，管理顧問(wèn)會(huì)充當(dāng)傳道、授業(yè)、解惑的老師角色，但從最終的問(wèn)題解決和管理能力管理水平提升的角度看，管理顧問(wèn)更應(yīng)當(dāng)是一個(gè)教練的職能。就像游泳訓(xùn)練的主體是菲爾普斯而不是他的教練一樣，管理實(shí)踐和管理變革的主體永遠(yuǎn)是客戶(hù)團(tuán)隊(duì)和員工。

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