在企業(yè)的發(fā)展進程中，不同的團隊組合和行業(yè)催生了不同的企業(yè)文化類型，由于其差異性導致企業(yè)行為方式不同，進而產(chǎn)生不同的文化優(yōu)勢。因此，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)有必要明確文化的實質(zhì)并對自己的文化進行系統(tǒng)總結(jié)，以期能在自己的“一畝三分地”上有效地開墾與耕種。從較高的層次上講，文化為企業(yè)提供了一致的價值觀和實踐慣例，相當于“我們希望怎樣做身邊的事情”。從較低的層次上講，文化描述了一種行為風格，利用一系列基本問題總結(jié)變化的環(huán)境，并用戰(zhàn)略和戰(zhàn)術做出反應，也就是說通過一套核心價值觀能對始料未及和前所未有的情形做出判斷。根據(jù)組織內(nèi)部與外部聯(lián)系的兩種行為與行動方式（個人－集體、主觀－客觀），企業(yè)文化可大致歸納為四種類型：競爭文化——對成就的驅(qū)動、控制文化——對權力與安全的渴望、合作文化——對聯(lián)系的需要、培育文化——對自我實現(xiàn)的追求。

　　競爭文化：“表明你能”

　　競爭文化欣賞由客觀數(shù)據(jù)證實的個人成就，它的本質(zhì)是駕馭成就動機，通過激勵個人和團隊追求卓越的愿望來創(chuàng)造優(yōu)秀的工作成果。競爭文化開始于“如何”的問題，戰(zhàn)勝競爭對手是競爭文化的基本動機，而不總是出于對它們的利益。這些組織最突出的表現(xiàn)是他們在策略上十分靈活，然而在執(zhí)行上卻非常糟糕。當需要對市場變化做出反應時，競爭文化依賴于個人來發(fā)現(xiàn)變化、分析變化、提出修改的行動路線、并做出反應。競爭文化的優(yōu)勢在于能激勵成員對變化采取迅速果斷的行動，其缺點在于對員工要求過多，給員工的強度過高。

　　在競爭文化中，領先性取決于可顯現(xiàn)的專業(yè)技術和已被證明的執(zhí)行能力。也就是說領先者必須將他們的提議明確而有說服力地表述出來，他們喜歡數(shù)字，特別是量化的、可觀察的標準，任何人都可以向他們提出挑戰(zhàn)。

　　這樣的公司奉行典型的以工作為中心的精英統(tǒng)治，圍繞項目組織人員并根據(jù)其能力安排升遷。在這一體系中，由于人們因工作需要從一個團隊轉(zhuǎn)到另一個團隊，連貫性因素是工作本身的要求。它成功的關鍵在于雇傭最好的人員，并保持他們按高標準不斷前進。標準被設定得很高，但并不是高不可及。典型的績效管理包括加強對人員的評級，超額獎勵表現(xiàn)突出者，解雇表現(xiàn)落后者。

　　在公司中，設計和銷售兩個直線職能部門傾向于擁有局部的競爭文化。在這兩個部門中，非常強調(diào)衡量和證明出色表現(xiàn)的具體有形結(jié)果。來自于這些組織的經(jīng)理喜歡這些措施所創(chuàng)造的清晰結(jié)果，看不起人力資源部門較為模糊的獎罰原則和缺乏優(yōu)勢的標準。

　　控制文化：“堅持計劃”

　　控制文化欣賞被客觀數(shù)據(jù)所證實的計劃。它的本質(zhì)是駕馭權力和安全的雙重動機，運用計劃的原則來獲得對于變化中世界的控制?？刂莆幕_始于一個問題：什么？這里的領導和跟隨者信奉：計劃工作——推動計劃，它的成員期望清楚準確地闡明使命、目標、目的、任務、工作描述和任務定義。在這種文化中，對于計劃記錄的依靠性是獲得成功的根本動機，數(shù)據(jù)受到高度評價，更多地作為一種恰當?shù)姆诸惙椒?，最好地情況下，這種圍繞分類的方式能使組織有效擴大規(guī)模；反之，它可能陷入紅頭文件的繁瑣之中。

　　控制文化中的領先取決于權威，決策權緊緊地與組織中的頭銜和角色聯(lián)系在一起。領導定調(diào)，組織中的其他人被授權采用數(shù)據(jù)和論據(jù)進行充實。這造成了這一文化的最壞缺點：下屬能夠通過對他們的投入加以傾斜或保留投入來影響決策，進而影響整個文化。雇傭員工時應該尋找那些已經(jīng)顯示其能夠成功完成以前計劃并能夠?qū)ι蠈庸芾肀硎雒鞔_的人。因此，雇傭和升遷的過程受到政治化風險的影響，導致了太多精力投入“看上去很好”的內(nèi)部政治中，但對于在外部世界創(chuàng)造成功則做得太少。承擔風險和個人責任是這一過程中經(jīng)常發(fā)生的不幸事件。

　　擁有控制文化的公司是典型的圍繞將工作分解為直線職能系統(tǒng)而組織的不同等級的命令體系。在這一體系中，連貫性因素是組織中的等級制度，首先是人，其次是安插工作。組織被激勵采取行動盡力達到每年計劃中的標準。標準來自于計劃，這造成了另一個潛在的缺點，因為它們可以被人為設定得比較低來確保安全。糟糕的是，如果市場整體超額完成了計劃中的標準，公司也可能勝利地完成了自身計劃卻仍舊落后。然而，只要這個世界不改變它，控制文化執(zhí)行其計劃的確是毫無間歇的，這會增加統(tǒng)治優(yōu)勢。

　　在技術主導型的公司里，生產(chǎn)、物流、會計和行政部門都傾向于擁有控制文化。因為它們的獎罰易于變成程序化的體系，這一體系在受到最小程度的創(chuàng)造性干擾時運行最好。

　　合作文化：“相信集體”

　　合作文化欣賞由主觀看法證明的集體力量。它的本質(zhì)精神是控制從屬關系，通過多人團結(jié)一致完成重大的工作。合作文化開始于這樣的問題：誰？與競爭文化和控制文化不同，它把人和人際關系放在工作等其他因素之前，相信注意人會使工作自動完成。它尤其好的一點在于它能夠包容不同的才能和觀點，包括到公司外面尋找供應商、合作伙伴以及顧客，讓他們參與進來。合作文化能夠通過故事和軼聞更好地獲得對于人的性格和人際關系的主觀看法，從而為他人提供服務和讓他人為自己提供服務。在這種意義上，它為一個真正的公司提供了一個最好的平臺，但有時也可能淪為自滿自足的、不講競爭的社會俱樂部。

　　合作文化中集體領導居于中心地位并保持持續(xù)性，但誰是領導可以根據(jù)具體情況發(fā)生變化。穩(wěn)定性來自于程序，決策要通過標準程序直到達到意見一致才做出。目標是允許個人的自然技能能夠在最適合的時機表現(xiàn)出其領導性。然而，如果運用不當，一致決策會使分析失去作用，合作文化需要明確授權。

　　合作文化的自然組織是跨職能的團隊，組織追求特定的市場機會。連貫性通過保持團隊完整來獲得。在這種文化中，職員的雇傭是依據(jù)其與其他人相處的能力。目標是使跨職能的合力最大化，通過團隊行為達到出色的成果，因此有團隊精神的成員受到高度重視并得到提升。相反，這種組織對頭號人物和明星持懷疑態(tài)度。這樣它尤其善于將他人的利益融入自己的內(nèi)部計劃中。相反，合作文化也有可能因不能夠剔除其中的平庸者而失去有效競爭的能力。

　　在公司中，市場營銷和客戶支持部門傾向于局部的合作文化。二者都有一種力求要包容和協(xié)調(diào)多種觀點的意識，競爭文化和控制文化的成員對此沒有任何好感。工程師和銷售員沒有興趣進行營銷也不是偶然的。

　　培育文化：“相信夢想”

　　培育文化欣賞主觀洞察力證實的人類精神中的創(chuàng)造性表現(xiàn)。它的本質(zhì)是駕馭自我實現(xiàn)的愿望，充分發(fā)揮人類潛能，讓人們釋放出自己尚不知道的能量。它通過描繪一個可能實現(xiàn)的誘人藍圖并號召其成員將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。培育文化開始于“為什么”的問題。與合作文化一樣，它把人放在第一位，但是個人而不是團隊。在它看來，團隊太易于妥協(xié)并接受現(xiàn)實而不是執(zhí)著地追求理想。培育文化本質(zhì)上是希望打破傳統(tǒng)的，能夠吸引富有創(chuàng)造性但難以忍受外部約束的獨立個人。與其他文化相比，它的成功之處在于更能夠帶來突破性的創(chuàng)新。

　　培育文化中的領導權有兩種形式：一種是極有領袖魅力的領導層吸引了一大批誠心誠意的追隨者，另一種是完全沒有領袖魅力的管理層為不稱職者創(chuàng)造了避難所。在兩種情況下，領導層受到一種深刻而持久的想像所激勵，他們發(fā)現(xiàn)這種想像不能通過普通的方法獲得。因此它避開客觀的評價和監(jiān)管控制，代之以對于共同目標的忠誠和投入。權力移向聚光燈下表現(xiàn)出色的人們。最好的情況下，它將創(chuàng)造令人極度愉快的新奇；相反，它將帶來無比傲慢和越來越令人生厭的自私自利。

　　培育文化追求推崇個人，反對使任何成員服從其他成員。因此沒有頭銜的組織在這種文化中司空見慣。值得做的工作被視為自我組織的體系，會自動招聘和使用人才，不需要外部投入的基礎設施。標準通常被設定得令人難以置信的高，不是為了讓人們可以達到，而是為了提供一個令人希望達到的目標。只雇傭那些最好和最聰明的人員是培育文化成功的關鍵。由于受到特權的吸引，他們很難被“挖走”，提升與報酬都是次要問題。唯一形式的獎罰原則是對于一個人獲得工作所需要資源的控制。

　　在公司內(nèi)部，研究與開發(fā)隊伍的拙劣工作是培育文化最明顯的局部顯示。它的開發(fā)隊伍通常圍繞天才設計者和建筑師形成，因為他們能雇傭并留住像他們一樣的人才。其他的人則小心翼翼地站在外圍，生怕打擾了天才的工作。然而，隨著公司擴大規(guī)模，他們變得與培育文化日益對立了，因為這種文化否定了其他文化商定的標準——記錄計劃的可靠性、個人對于團隊的服從以及對于具體可量化的目標的判斷。因此突破性創(chuàng)新傾向于發(fā)生在已建成組織的外圍而不是其核心。

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