A珠寶(珠寶加盟：連鎖公司，是總部設(shè)在香港的某沿海發(fā)達(dá)省份的知名珠寶企業(yè)。作為一家國(guó)際化運(yùn)作的大型珠寶連鎖企業(yè)，實(shí)力雄厚、發(fā)展?jié)摿o(wú)限，是國(guó)際鉑金協(xié)會(huì)、DTC全球鉆石推廣中心、世界黃金協(xié)會(huì)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，其憑借實(shí)價(jià)銷售的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和讓消費(fèi)者放心的品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，早已成為大眾心目中值得信賴的品牌。

　　作為一家區(qū)域性直營(yíng)模式的珠寶品牌企業(yè)，自2006年底以來(lái)，A公司進(jìn)入了快速發(fā)展和全國(guó)戰(zhàn)略布局階段，僅2007年一年的時(shí)間就新開直營(yíng)連鎖門店10余家，在該省份的各地市已都有布點(diǎn)。2008年更是加快了發(fā)展步伐，年初就順利殺入了其相鄰兩省市?？焖俚?、大范圍和大規(guī)模的業(yè)務(wù)擴(kuò)張對(duì)人才的需求急為迫切，于是A公司在2008年年初不惜代價(jià)大力招兵買馬，甚至為2009年進(jìn)軍其他區(qū)域做大量的人才儲(chǔ)備。

　　然而，短時(shí)間內(nèi)人員的大肆招募和膨脹給整個(gè)人力資源系統(tǒng)的工作帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)，A公司一向?qū)θ肆Y源工作重視不夠，基礎(chǔ)的人力資源工作都沒有成型。最讓管理層頭痛的是，一場(chǎng)發(fā)自美國(guó)、影響至全世界且已蔓延到中國(guó)的“金融海嘯”使A公司的業(yè)務(wù)大受影響，銷售量大大縮水。面對(duì)最近一季度銷售額銳減的局面，A公司不得不重新審視并調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，放緩甚至?xí)和^(qū)域擴(kuò)展腳步。不僅業(yè)務(wù)上的難題讓管理層費(fèi)盡心思，大批空降兵的水土不服和大量?jī)?chǔ)備人員的“無(wú)事可做”也傷透了管理層的腦筋。

　　空降兵各懷絕技，短時(shí)間內(nèi)管理風(fēng)格很難融合，在“金融海嘯”沖擊下的慘淡業(yè)績(jī)面前，他們的績(jī)效獎(jiǎng)金完全泡湯。但A公司對(duì)空降兵在發(fā)展空間、文化氛圍和薪酬待遇等方面都曾有輝煌的承諾，在殘酷的“事實(shí)”與美妙的“承諾”落差之間，空降兵對(duì)“新主人”由“厚望”到“失望”，從而對(duì)公司的信任度下降；大量閑散的經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練的儲(chǔ)備人員，有些已惋惜地流失，堅(jiān)守崗位的因職能空檔而白白增加了公司的人力成本……金融危機(jī)的大背景下如何解決A公司的人力資源管理難題？

　　分析與點(diǎn)評(píng)

　　A公司在大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施過程中遭遇了前所未有的“金融海嘯”，面臨著人力資源管理的難題，如何解決A公司的人力資源管理困境？

　　建議一：重視人力資源管理中的基礎(chǔ)性工作

　　建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作可以形成完備的、良性循環(huán)的管理機(jī)制，如人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)行工作分析、科學(xué)定崗定編、崗位價(jià)值評(píng)估、績(jī)效管理、勞動(dòng)合同條款的合理設(shè)置等。一方面可以使人力資源管理工作走上正軌，在計(jì)劃性、科學(xué)化、條理性的大原則下有條不紊地高效運(yùn)行，從而避免在“急需”人的情況下，因缺乏人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃和相應(yīng)的配套工作而導(dǎo)致的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”式的短視行為；另一方面通過對(duì)員工業(yè)績(jī)和能力績(jī)效的評(píng)價(jià)，可以使員工在得到組織支持和幫助的前提下，更好地找出差距，調(diào)整工作方式，提高績(jī)效，相信A公司的空降兵和儲(chǔ)備人員在明確的績(jī)效管理體系指引下，一定能夠“有事干”、“干得好”、“熱情高”。

　　建議二：建立人才信息庫(kù)，完善組織保障體系

　　擴(kuò)張時(shí)，急匆匆企業(yè)到處招募英才；擴(kuò)張延遲后，慌張張員工“天要下雨、人要跳槽”，不管是員工的“進(jìn)”、“出”，企業(yè)都應(yīng)建立相應(yīng)的人才信息庫(kù)。“急需”時(shí)，組織馬上啟動(dòng)人才儲(chǔ)備庫(kù)，迅速物色合適人選以填補(bǔ)空缺/流失人員，從而保證組織系統(tǒng)的正常運(yùn)作：“流失”時(shí)，更應(yīng)該把他們的信息添加到人才信息庫(kù)中，將來(lái)或許會(huì)有“破鏡重圓”的雙贏境界。組織人才儲(chǔ)備由兩部分組成，一是組織在日常經(jīng)營(yíng)中，就注意后備力量的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)；二是與獵頭公司保持聯(lián)系，必要時(shí)可從此方面獲取高素質(zhì)的人才。對(duì)于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動(dòng)力市場(chǎng)儲(chǔ)備，在需要時(shí)組織可隨時(shí)招聘；對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)組織內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。兩部分儲(chǔ)備人員A公司可嘗試。

　　建議三：加強(qiáng)與空降兵的正面溝通

　　面對(duì)“文化磨合”和業(yè)績(jī)下滑的局面，一定要向“寄公司厚望、奔美好前程”而來(lái)的空降兵及時(shí)積極溝通。拿出誠(chéng)意正面與之交流企業(yè)發(fā)生變化的原因，緩解他們的心理情緒，讓他們理解“金融海嘯”這場(chǎng)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)意義——風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果具有兩面性，風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)收益和損失的概率參半，A企業(yè)不僅可以通過自身的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)對(duì)危機(jī)，避免損失，還可以借此機(jī)會(huì)擴(kuò)大社會(huì)影響力。繼續(xù)向他們描述企業(yè)的愿景和共享目標(biāo)，讓他們恢復(fù)對(duì)企業(yè)的信任度，恢復(fù)對(duì)現(xiàn)狀的否定和對(duì)未來(lái)的追求，只有對(duì)未來(lái)的向往才有面向未來(lái)的投入。人才是企業(yè)的財(cái)富，空降兵在經(jīng)過一段時(shí)間的適應(yīng)和成長(zhǎng)后，正是發(fā)揮“威力”的大好時(shí)機(jī)，企業(yè)盡量“育”好、“用”好、“留”好他們，為企業(yè)更好地度過危機(jī)貢獻(xiàn)他們的力量。

　　建議四：靈活對(duì)待儲(chǔ)備人員的去留

　　在對(duì)待已投入了時(shí)間和精力的儲(chǔ)備人員問題上，他們的去留選擇A企業(yè)應(yīng)順其自然，靈活處理。一方面，面對(duì)部分流失的人員，A企業(yè)理當(dāng)尊重且歡送，他們的離開雖然帶走了公司的前期投入，但在空閑的業(yè)務(wù)檔期內(nèi)，為企業(yè)節(jié)省了人力開支。另一方面，堅(jiān)守陣地的員工，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況允許的情況下，繼續(xù)大力培養(yǎng)或任用，反之如果經(jīng)營(yíng)條件不許，經(jīng)過與之協(xié)商同意后，可采取適當(dāng)安排輪休等方式來(lái)緩解。

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