一、人力資源經(jīng)理勝任力模型研究的意義


勝任力是指一系列能夠使工作成功的、非顯形的個人特征組，如：個人的知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)、價值觀，等等，這些特征將直接影響個人的行為方式和工作表現(xiàn)。正因為勝任力是相對于某一個或某一類職位而言，因此，不同的崗位或崗位族都具有區(qū)別于其他崗位的勝任力要求。

近年來，對于勝任力的研究和應用開始普及，各國、各類學術組織分別提出和推廣各類職業(yè)標準。所謂職業(yè)標準，實際上就是勝任力的知識和技能方面的專業(yè)標準。其中，美國國際人力資源管理協(xié)會（IPMA）推出的人力資源素質(zhì)模型－IPMA Competency Model為國內(nèi)大量培訓和咨詢機構所使用，在國內(nèi)人力資源管理學界具有一定的影響。

在使用上述模型的過程中，筆者也發(fā)現(xiàn)了一些問題，例如：其所定義的四種角色：人事管理專家、業(yè)務伙伴、領導者和變革推動者，四種角色的分類標準不是互斥的：其中，人事專家、業(yè)務伙伴、領導者是一種定位，變革推動者是一種行動角色，而變革推動本身就是領導者的職責所在，上述標準與我們通常所采用的管理體系和管理標準有所差異，每次授課的過程中，人力資源工作者們都會問到上述問題，因此，嘗試建立邏輯合理的、具有中國特色的人力資源經(jīng)理勝任力模型，就成為我的研究主題之一。

二、人力資源經(jīng)理－特殊的人群

之所以稱人力資源經(jīng)理為“特殊人群”，主要是其獨特的工作性質(zhì)：與企業(yè)其他部門、條線或業(yè)務單元的工作對象不同，人力資源經(jīng)理的工作對象是人才，是企業(yè)的干部和員工，人力資源經(jīng)理承擔著規(guī)劃人才、招聘和引進人才、提出人才使用建議、培訓和開發(fā)人才、全面考核人才、合理賦薪與有效激勵人才、幫助人才規(guī)劃職業(yè)發(fā)展、干部梯隊建設、控制人力成本等一系列與人才相關的管理、開發(fā)和服務職能。從我所接觸的企業(yè)來看，當前人力資源經(jīng)理的工作角色主要有如下類型：

人事管理者型：此類型的人力資源經(jīng)理一般從事人事管理多年，對于企業(yè)熟悉和了解，全面負責人事管理事務以及基本的人力資源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培訓，等等），但對于先進的人力資源管理技術掌握和使用不多，主要是完成人力資源管理的基本職能，在企業(yè)的決策中具有一定的影響力，傳統(tǒng)國有企業(yè)的人力資源工作者多屬于此種類型；

業(yè)務支持者型：此類型人力資源經(jīng)理的使命是支持業(yè)務的直接實現(xiàn)，例如，保險行業(yè)、軟件外包行業(yè)、超市連鎖企業(yè)，需要進行大量的、持續(xù)的招聘、培訓工作，上述企業(yè)的人力資源經(jīng)理是業(yè)務實現(xiàn)的直接支持者和參與者，甚至被認為是“一線部門”；

專家型：在某些分工細致、管理水平較高的企業(yè)，人力資源經(jīng)理劃分為不同的職能模塊，例如：專門負責培訓與開發(fā)的人力資源經(jīng)理，這些管理者往往是此方面的資深專家，為整個企業(yè)提供上述方面的支持和咨詢，大型外資企業(yè)以及部分改制后的大型國有企業(yè)的人力資源經(jīng)理屬于上述類型；

決策者型：在某些規(guī)模較小的企業(yè)，人力資源管理者有時本身就是決策層的一員，其核心使命是決定人員的引進、使用、付薪、晉升、考核等，具有較大的人事決策權，是總經(jīng)理或總裁的重要業(yè)務伙伴。中小規(guī)模民營企業(yè)、成長期企業(yè)的人力資源經(jīng)理多屬于上述類型。

上述人力資源經(jīng)理的工作角色是在我國的人文環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀下自然產(chǎn)生的，是客觀存在的。從上述角色分類我們不難看到，在中國進行人力資源經(jīng)理的勝任力研究，必須符合中國的國情和企業(yè)的實際情況。

結(jié)合多年來在中國企業(yè)進行人力資源咨詢和培訓的經(jīng)驗，借鑒IPMA的研究成果，我們提出了中國人力資源經(jīng)理的勝任力模型HR/314。

三、人力資源經(jīng)理勝任力模型－HR/314

HR/314模型的基本思想如下：



HR/314的內(nèi)在設計邏輯是：



我們期望人力資源經(jīng)理做什么――角色
人力資源經(jīng)理應當如何響應多方需求，做好工作――理念
人力資源經(jīng)理要做好工作，必須具備哪些能力素質(zhì)條件――表征維度（知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)）
其中：




“3”是指人力資源經(jīng)理的三種角色，即：管理者、業(yè)務伙伴、員工服務者
“1”是指一個理念，即：人力資源管理理念
“4”是指勝任力的四個表征維度，即：技能、知識、經(jīng)驗、素質(zhì)
關于三種角色：我們把人力資源經(jīng)理的角色定義為三個：作為企業(yè)的決策層以及本部門的負責人，人力資源經(jīng)理必須承擔領導者的責任，尤其是領導團隊中人力資源專家的責任；作為一線部門或業(yè)務部門的支持者，人力資源經(jīng)理必須致力于保證企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要的各種專業(yè)、各種層次的人才，以及設計激勵這些人才發(fā)揮作用的管理方法；作為員工服務者，人力資源經(jīng)理必須讓自己成為員工的貼心朋友，急員工之所急，幫助員工解決實際問題，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，成為企業(yè)和員工之間的關系橋梁和紐帶。這三種角色兼顧了上、中、下三個層次，是人力資源經(jīng)理勝任力體系設計的出發(fā)點。


關于一個理念：之所以把人力資源管理理念放到勝任力模型的中心位置，是基于大量的實踐研究成果。大量的實踐和人力資源管理者的經(jīng)驗告訴我們，作為一個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，必須關注和擁有自己的工作理念，否則很容易陷入事務性的工作，結(jié)果往往是瞎忙和，對于企業(yè)真正的增值性活動不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常感嘆工作不好做、不容易出成績的重要原因。因此，在本模型中，我們把人力資源工作理念放在知識、技術和素質(zhì)之前，凸現(xiàn)理念在人力資源經(jīng)理勝任力中的重要地位。在理念方面我們提出的要求是：



理念必須清晰；
理念必須具有一定的獨立性，不盲從；
理念必須具有前瞻性，同時又必須現(xiàn)實，必須與現(xiàn)有的管理水平相符；
理念必須因應環(huán)境而變，循序漸進，逐步提升；
關于四個表征維度：我們把人力資源經(jīng)理勝任力的表征維度歸納為四個：知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)。這也是一般意義上勝任力研究的主要內(nèi)容，其中，知識是人力資源經(jīng)理作為人事管理專家的基本要求；而人力資源管理又是具有很強的實踐性的工作，對于技能的要求同樣重要；素質(zhì)是隱形的，但素質(zhì)往往決定了一個人能不能干好這項工作，在對人的工作中，素質(zhì)是需要關注的重要潛質(zhì)；經(jīng)驗則是最直觀的勝任力表現(xiàn)，有經(jīng)驗不一定能做好，但沒有經(jīng)驗肯定難以做好工作，至少是難以短時間內(nèi)進入角色。針對不同的角色，我們結(jié)合國內(nèi)外的研究成果，形成了初步的表征維度表供參考。






知識

技能

經(jīng)驗

素質(zhì)

管理者

戰(zhàn)略分析


組織診斷

人力資源規(guī)劃

企業(yè)文化

領導力

變革管理

愿景建設能力

戰(zhàn)略思維能力

資源平衡能力

促進員工成長

溝通與影響力

創(chuàng)新能力

領導工作經(jīng)驗

正直與商業(yè)道德

沖擊與影響

組織認知

成就導向

主動性

自信

培養(yǎng)他人

職位權力使用

團隊領導

概念式思考



業(yè)務伙伴

組織設計


團隊建設

業(yè)務流程重組及優(yōu)化

人力資源管理

咨詢與專業(yè)服務

有效溝通

目標設計及督促支持能力


業(yè)務部門相關工作經(jīng)驗

關系建立

重視品質(zhì)

組織承諾

彈性

自我控制

團隊合作

分析式思考



員工服務者

組織行為學


企業(yè)文化

勞資關系

溝通管理

沖突與壓力管理

員工心理咨詢

人力資源管理

有效溝通

影響力

建立信任

組織協(xié)調(diào)能力

基層工作經(jīng)驗

人際理解力

客戶服務導向

四、影響人力資源經(jīng)理勝任力標準的因素

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，人力資源經(jīng)理的勝任力標準不同。處于成長期企業(yè)的人力資源經(jīng)理，更多地扮演管理者和業(yè)務伙伴的角色；隨著企業(yè)逐漸進入成熟期，人力資源經(jīng)理的工作重點將向員工服務者和業(yè)務伙伴的方向轉(zhuǎn)化；

企業(yè)產(chǎn)權形式不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標準不同。作為轉(zhuǎn)制中的大型國有企業(yè)，人力資源經(jīng)理更多地作為管理者的身份出現(xiàn)；而作為外資或合資企業(yè)，人力資源經(jīng)理常常以專家的身份出現(xiàn)，側(cè)重在業(yè)務支持和員工關系；民營企業(yè)的人力資源經(jīng)理最主要的是扮演業(yè)務伙伴的角色；

企業(yè)發(fā)展歷史不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標準不同。最典型的情況，如果一家股份制企業(yè)，多年以來，老板的管理風格比較強勢，一個個性也非常硬朗的人力資源經(jīng)理顯然就不適合。

業(yè)務性質(zhì)不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標準不同。有些業(yè)務需要迅速反應市場，而有些則講求精密、精細，在不同的業(yè)務下工作，人力資源經(jīng)理自然也要具有與業(yè)務相符的技能和管理風格。

HR/314是基于國外研究成果提出的，比較符合中國企業(yè)實際的人力資源經(jīng)理勝任力模型。建立模型的目的是為了應用，HR/314給予人力資源專業(yè)顧問、認證與培訓機構以基本的工作思想，更重要的是，它提出了影響勝任力標準的因素，而不是簡單地試圖用一個模型涵蓋不同企業(yè)環(huán)境下的人力資源經(jīng)理的勝任能力，基于HR/314的指導思想，基于角色定位，可以靈活地構建和組合不同形式的勝任特征組，對于人力資源經(jīng)理的自我評價和開發(fā)具有非?，F(xiàn)實的指導意義。

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