當(dāng)你是一匹志存高遠(yuǎn)的千里馬，卻不幸拉著一輛沉重的牛車前行時(shí)，你會(huì)想辦法把自己變成牛，還是把牛車換成馬車？

案例：

　　振威藥業(yè)總裁鄭雷是個(gè)傳奇，當(dāng)年他憑借自己天生的經(jīng)營頭腦和管理才能，把僅有“一臺(tái)拖拉機(jī)、兩口缸、三排平房、四畝地”的手工作坊式小廠，發(fā)展成為全國中成藥十強(qiáng)企業(yè)、全國首家在香港主板上市的現(xiàn)代中藥集團(tuán)、恒生指數(shù)200強(qiáng)、中藥企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　但是在這么一個(gè)傳奇人物手下做中層管理者，卻經(jīng)常很有挫敗感。

　　長期跟隨在鄭雷身邊的人把自己的老板比作是一匹駿馬，因?yàn)樗敬娓哌h(yuǎn)、能力超群、高瞻遠(yuǎn)矚，但不幸的是，這匹駿馬拉了一輛沉重的牛車——因?yàn)橄聦賯冃什桓?，不能夠領(lǐng)會(huì)老板的意圖，永遠(yuǎn)達(dá)不到老板的要求。

　　近些年，中藥行業(yè)的競爭愈演愈烈，鄭雷的壓力很大。他自己恨不能每天都能夠日行千里，可是看到手下這些長期跟隨自己、忠心耿耿卻不能夠助自己一展鴻鵠之志的下屬，鄭雷認(rèn)為他們之所以不能夠跟上自己腳步，就是因?yàn)樗刭|(zhì)不高，沒有魄力，于是他決定花大力氣提高他們并進(jìn)行企業(yè)變革。

　　變革首先要改變頭腦，鄭雷撥出巨額資金培訓(xùn)員工，給他們“洗腦”。然而，由于藥廠的特殊性，工廠的所有員工已經(jīng)是一周工作6天，再抽出時(shí)間接受培訓(xùn)引起了員工的反對，因而，培訓(xùn)的出勤率很低，培訓(xùn)效果也可想而知?？吹阶约夯ㄥX讓員工們學(xué)習(xí)，他們都如此抗拒，鄭雷確實(shí)感到了變革阻力的真實(shí)存在。

　　于是，他要求人力資源部門制定出新的考評制度，并把考評結(jié)果和個(gè)人的獎(jiǎng)金、去留掛鉤——不換頭腦就換人！績效考核不過關(guān)的人就得卷鋪蓋！

新制度還沒有實(shí)施，薪酬主管羅玉就感到坐立不安、呼吸急促。隨后，羅玉一直在拖延員工的績效考評，因?yàn)樗宄刂肋@將用在季度獎(jiǎng)金和即將進(jìn)行的裁員上，羅玉對可能發(fā)生的裁員非?？咕?。因?yàn)樗?，裁員過后，將會(huì)是那些所謂“空降兵”奪取地位和他們打下來的江山，這種情況羅玉等一幫“老人”可絕不能接受！

　　只有營運(yùn)部門的幾個(gè)主管看到了鄭雷變革的意義，認(rèn)同鄭雷的做法，他們也認(rèn)為振威藥業(yè)目前的狀況需要改進(jìn)，并且成為整個(gè)變革的擁護(hù)者。在短短幾個(gè)月的時(shí)間里，他們組建了一支擁護(hù)老板的團(tuán)隊(duì)，在公司中高層會(huì)議上與那些抗拒變革的“頑固分子”對壘。

　　與絕大多數(shù)變革者一樣，這幾個(gè)支持鄭雷的人總是想方設(shè)法讓周圍的所有人更勤勉地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。他們總是不斷冒出新的點(diǎn)子，推動(dòng)大家的前進(jìn)，永遠(yuǎn)不得停息。在這個(gè)過程中，有些員工感受到威脅和恐懼。

　　一些老資格而且業(yè)績相當(dāng)不錯(cuò)的員工被迫離開了，公司的人員流動(dòng)率陡然增加了10%，公司開始紛起幫派，抱怨和流言蜚語四處流傳。許多經(jīng)歷過以前的“好日子”的公司雇員公開懷念公司創(chuàng)始初期，大家團(tuán)結(jié)一心、老板與自己同甘共苦的年月。

　　鄭雷感覺自己背上了沉重的包袱。他覺得自己明明知道該做什么，卻無法下手。

經(jīng)理人的聲音

經(jīng)盛國際管理咨詢公司總經(jīng)理 葉生：知識(shí)饑渴癥導(dǎo)致的變革

　　中國正處在變革時(shí)期，經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展給中國企業(yè)帶來更多的不是市場競爭的激烈性，而是市場競爭的危機(jī)感，因此大部分的企業(yè)患上了嚴(yán)重的知識(shí)饑渴癥，期望通過學(xué)習(xí)新的管理理論提高企業(yè)的競爭能力，想必鄭雷發(fā)動(dòng)的變革也有這方面原因。

　　從變革的流程而言，我傾向于“分析-思考-變革”的模式，我認(rèn)為，沒有經(jīng)過科學(xué)的定位和分析就貿(mào)然進(jìn)行變革行動(dòng)是不理性的，更不要只是為了改變而改變，這好比一個(gè)老師還不知道學(xué)生的毛病在那里就采用了所謂的以理服人的方式去勸說學(xué)生要改變他的習(xí)慣一樣沒有針對性。

　　就振威藥業(yè)現(xiàn)狀來說，首先要確定是否需要變革以及變革的主題，然后為了保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感，然后才可以大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。

AMT Group專家 彭政策：為什么變革是必要的，變革會(huì)把他們帶向何方

　　任何變革都必須有充分的理由，否則變革就會(huì)沒有人響應(yīng)。變革管理的一個(gè)首要任務(wù)就是讓員工理解并且心甘情愿地接受變革的理由。

　　鄭雷有沒有明確的變革的理由？為什么驅(qū)使公司變革？有什么依據(jù)？不改變會(huì)怎樣？改變了又會(huì)怎樣？不能夠說清楚目的的變革會(huì)讓大多數(shù)雇員在工作時(shí)感到非常忙亂和無序，這種變革不僅不會(huì)成功，而且還會(huì)制造出一大批對變革采取玩世不恭態(tài)度的員工，讓變革背上“是某領(lǐng)導(dǎo)頭腦發(fā)熱時(shí)產(chǎn)物”的惡名；如果鄭雷有充分的變革理由卻不能夠讓所有人知曉和理解，還把變革理由的申述變成對過去和現(xiàn)在的批判和鄙視，那么再好的變革也會(huì)遭到抵抗。

　　因此，鄭雷應(yīng)該考慮把各個(gè)具體的變革措施同總目標(biāo)聯(lián)系起來，理順各項(xiàng)具體的變革之間的關(guān)系，確定變革的節(jié)奏，并預(yù)先設(shè)計(jì)變革過程中可能出現(xiàn)的沖突以及協(xié)調(diào)方式。

巔峰時(shí)期，變革應(yīng)從“小處”做起

　　以往管理者認(rèn)為，對組織變革的理由解釋得越清楚越好，因?yàn)槿耸抢硇匀?，人們在傾聽述說的理由后會(huì)加以權(quán)衡。如果理由足夠好、足夠充分，那么人們就會(huì)接受變革的理由并實(shí)施變革。而事實(shí)上，在組織變革的理由被清楚地解釋之前，聽眾的頭腦中早已存在了他們認(rèn)為的組織變革的真正原因。

　　變革的不確定性實(shí)在會(huì)令人產(chǎn)生恐懼及造成壓力，即便變革是如此的必要，一般員工對于企業(yè)變革卻還是持有抗拒的心理。因?yàn)閷τ谖磥憝h(huán)境不明確的變化及變革結(jié)果無法預(yù)測，往往令“打工仔”產(chǎn)生焦慮，因?yàn)樗麄兯J(rèn)知的變革不外乎企業(yè)減肥、裁員等等負(fù)面概念。

　　對競爭環(huán)境敏感度或危機(jī)意識(shí)較差的人，又因欠缺相關(guān)信息，如客戶、競爭對手、新技術(shù)或自己公司的財(cái)務(wù)狀況等資料，常常覺得即使企業(yè)沒有甚么改革也沒有甚么異常，因而導(dǎo)致結(jié)論也是不需大幅改革。

　　因此，對于現(xiàn)在處于巔峰的振威藥業(yè)，從“小處變革”做起，透過漸進(jìn)式的改造也可使員工慢慢了解改造對公司整體帶來的利益，而促使其支持改造，所以中醫(yī)式的“培本固元”，可能較西醫(yī)式的“動(dòng)刀做大手術(shù)”還來得適切。

韓國三星集團(tuán) 東方文：去除反抗者，起用追隨者，從組織方面減少變革的阻力

　　鄭雷能夠把一個(gè)小作坊式的廠子帶到香港上市，看得出他的確是非常有前瞻性的，他熱情、腳步緊湊，期盼發(fā)展。但現(xiàn)在的他與絕大多數(shù)中國本土變革者一樣，對于以往有功于企業(yè)但是卻跟不上腳步的員工過于手軟——不能痛下決斷，而是繼續(xù)留用反抗者，對他們的老資格有些遲疑，甚至做出了讓步。

　　隨著時(shí)間的推移，反抗者只會(huì)變得更加頑固，他們的支持者也會(huì)更難以改變。他們會(huì)成為變革的殺手，鄭雷需要依靠強(qiáng)制手段才能推動(dòng)變革計(jì)劃的實(shí)施。

　　要變革，鄭雷需要在各個(gè)地方找到贊同者，大膽起用他們，給自己配備得力干將。并且清除那些反抗變革的人。在這一方面，三星的總裁李健熙的做法值得借鑒。在三星的變革初期，李健熙和管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過深思熟慮，出臺(tái)了“促進(jìn)新經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營方針”報(bào)告書，其中最重要的就是撤換原秘書室長李洙彬，最后選擇了在三星內(nèi)部沒有人脈基礎(chǔ)的玄明管擔(dān)任。另新設(shè)次長的職位，分別負(fù)責(zé)新經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的實(shí)務(wù)和傳播經(jīng)營理論和邏輯，還篩選出40歲左右具有國際視野的年輕人為組長。三星變革之所以成功，在措施上可以說相當(dāng)有效的，值得借鑒和參考。

　　“維持”變革的發(fā)展——這是一個(gè)非常艱難的階段

　　在感到艱難的階段，鄭雷應(yīng)多宣傳變革可能帶來的好處，避免謠言，如果主管沒有向部下提供相關(guān)的信息，或者提供得不及時(shí)，員工心中的疑慮、猜測就不可避免。

　　變革的實(shí)施過程總會(huì)有抱怨、憤怒、沮喪、迷茫等情緒產(chǎn)生，會(huì)有失敗和挫折。怎樣在這種情況發(fā)生是給員工輸血打氣，給他們加油，為他們提供必要的支持，幫助他們獲得必要的知識(shí)和技能，也是變革領(lǐng)導(dǎo)人在實(shí)施階段需要面對的問題。

　　變革時(shí)期，總會(huì)有一些的松懈和背棄，管理者要有充分的決心、資源和手段，來控制這個(gè)階段中成員的懈怠，更要學(xué)會(huì)用成熟的胸懷、不渝的堅(jiān)持和練達(dá)的技能，來處理各種形式的對變革的背棄甚至背叛，不能夠有效地做到這一點(diǎn)，變革就會(huì)功虧一簣。

專家羅月兒的分析

　　對公司的未來存有危機(jī)感，致使鄭雷展開了大動(dòng)作的變革行動(dòng)。但因?yàn)樗狈ο到y(tǒng)性的作法,才導(dǎo)致公司無法順利進(jìn)行變革。

鄭雷的雙重困境

　　個(gè)案中的鄭雷正面臨著“領(lǐng)導(dǎo)者如何領(lǐng)導(dǎo)變革“以及”開創(chuàng)事業(yè)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“的雙重困境，這兩個(gè)問題其實(shí)是相互影響，一體兩面的：

　　振威公司現(xiàn)在需要新的做事方法（例如新的績效管理制度）,但是鄭雷在執(zhí)行改變的過程中，無法為組織創(chuàng)造效益，還帶來許多負(fù)面的影響。領(lǐng)導(dǎo)變革能力的缺乏，讓鄭雷在過程中無所適從。中國有許多像鄭雷這樣的事業(yè)開創(chuàng)者，但他們不見得就是適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)殚_創(chuàng)事業(yè)者缺乏一個(gè)建立強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知，導(dǎo)致振威的成長受到阻礙。

　　變革之所以棘手,困難,是因?yàn)樗邢氯筇卣鳎?
　　▲變革就像是一把雙刃劍，如果沒有好好進(jìn)行，所帶來的負(fù)面影響會(huì)遠(yuǎn)大于預(yù)期創(chuàng)造的效益。
　　▲問題是會(huì)傳染的，一個(gè)問題會(huì)帶來另一個(gè)問題，最后成為一個(gè)廣泛的問題。
　　▲領(lǐng)導(dǎo)者無法自己解決問題,需要建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來協(xié)助。

組織變革所衍生的情緒反應(yīng)

　　面對變革，每個(gè)員工都會(huì)推測它對自己的意義，他們的情緒會(huì)產(chǎn)生很大的波動(dòng)，他們可能感到焦慮、覺得受到威脅、或者心神不寧等。此時(shí)，任何風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)對員工的工作情緒產(chǎn)生影響，就鄭雷的個(gè)案來看，目前已浮出臺(tái)面的情緒反應(yīng)包括：
　　▲員工感受到心理與經(jīng)濟(jì)上的威脅，出現(xiàn)情緒性的抗拒，不再認(rèn)為他們與公司是在同一艘船上，他們與鄭雷處于敵對的狀態(tài)，而不是合作同盟。
　　▲管理團(tuán)隊(duì)被分割成兩個(gè)派系，組織內(nèi)在的沖突對于任務(wù)的達(dá)成是不利的，槍林彈雨的工作氛圍只會(huì)耗損組織的能量。
　　▲鄭雷希望表現(xiàn)不好的員工離開，但實(shí)際上卻是一些老資格且業(yè)績好的員工離開了。
　　▲缺乏清楚的變革主題,即使有再多的新點(diǎn)子推動(dòng)大家前進(jìn),只是徒增員工壓力,卻不見得能支持組織的成長需求。

　　上述的情境與反應(yīng)，只會(huì)造成員工士氣的低落，連帶影響員工的留任意愿。振威的變革經(jīng)驗(yàn)剛好把中國公司在面對快速擴(kuò)張時(shí)所面臨的問題一一點(diǎn)出。員工面對變革的情緒性反應(yīng)，肇因于缺乏愿景、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及獎(jiǎng)懲分明的績效管理制度，這些可能就是困住公司成長的絆腳石。

變革三重奏

　　領(lǐng)導(dǎo)變革其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)能力的展現(xiàn)。針對中國企業(yè)的特有的情況，我建議領(lǐng)導(dǎo)者將焦點(diǎn)放在“愿景”“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”與“績效管理系統(tǒng)”三件事上，這也是像鄭雷這種過去成功、但面臨成長困境的事業(yè)開創(chuàng)者所需關(guān)注的焦點(diǎn)：

　　一、 設(shè)定并清楚傳達(dá)愿景與方向

　　愿景是一幅未來的圖像，能激發(fā)員工朝向正確的方向行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須透過愿景的陳述，獲得員工情感上的支持。情感上的認(rèn)同必須來自不斷的溝通。鄭雷犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，認(rèn)為培訓(xùn)就是替員工洗腦的手法，卻沒有向員工傳達(dá)公司的愿景，鄭雷應(yīng)該透過主動(dòng)溝通與員工建立起信任關(guān)系，與員工交換意見，減少流言的擴(kuò)散?？梢哉f，愿景的傳達(dá)就是一個(gè)洗腦的過程，而且要靠領(lǐng)導(dǎo)者親身力行，不能假手于他人。完成愿景的傳達(dá)后，接下來則要具體溝通變革的原因以及變革本身的涵義：

　　變革的原因：談?wù)撟兏锏木o急性，包括有外在環(huán)境的競爭有哪些?不改變的后果是什么?灌輸員工潛在與未來機(jī)會(huì)，以及實(shí)現(xiàn)變革所帶來的效益。

　　變革的涵義：設(shè)定重要的焦點(diǎn)以及需改變的領(lǐng)域，鄭雷并沒有清楚傳達(dá)哪些東西是需要被改變，我們只看到他大張旗鼓推行績效管理制度，但對于績效管理系統(tǒng)背后的價(jià)值,卻沒有清楚傳達(dá)。

　　經(jīng)盛國際管理咨詢公司總經(jīng)理的評論正響應(yīng)傳遞愿景與方向的重要性,他所提到的“分析-思考-變革”模式是必備的，然而更不可或缺的是情感的途徑——“我見，我感受，我改變”。當(dāng)鄭雷溝通變革時(shí)，他必須同時(shí)兼固邏輯與感情，因?yàn)樵谧兏锏倪^程中，員工是充滿了情緒性的反應(yīng)，如果你只是與他們講理，他們是不會(huì)真的聽進(jìn)去的。

　　要?jiǎng)又郧?，不要僅僅是對他們進(jìn)行事實(shí)的陳述，還要注重對未來的鼓舞，激起員工為更好而改變的動(dòng)力。讓員工感受變革的迫切性，并激發(fā)他們的動(dòng)力。

　　二、一開始就建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

　　經(jīng)營企業(yè)無法單打獨(dú)斗，想成功達(dá)到變革目標(biāo)，需要的不是一個(gè)人，而是一個(gè)強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)。鄭雷需要重建他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須具備足夠的能力與公司一同成長，鄭雷領(lǐng)導(dǎo)能力最大盲點(diǎn)之一，是沒看到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重要性，把自己當(dāng)成萬能的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　我非常認(rèn)同三星東方先生的觀點(diǎn),他認(rèn)為鄭雷需要在上層有忠實(shí)的支持者，并在各個(gè)地方找到贊同者。變革的確是需要堅(jiān)強(qiáng)的班底，鄭雷需要去評估那些支持他的人是否有能力勝任變革的任務(wù)。如果人力不足，他須考慮從外部找人，在公司成長過程中，除了要注重領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，也要適當(dāng)?shù)恼心夹卵?

如果你能找到具備合適的能力與志同道合的人，運(yùn)用外援并不是件壞事。

　　一個(gè)健康的公司應(yīng)該掌握7：3的原則——即當(dāng)你快速擴(kuò)大你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，可考慮70%是從內(nèi)部培養(yǎng)，30%是從外部聘用。這個(gè)平衡能促進(jìn)內(nèi)部的士氣，同時(shí)引進(jìn)新的能力與觀點(diǎn)。有些公司，面對幾年?duì)I收復(fù)合成長，導(dǎo)致來不及培養(yǎng)內(nèi)部人才，外來主管超過50%。所以，外援在一些情況是惟一的出路。

　　鄭雷的當(dāng)務(wù)之急是建立一個(gè)有能力且能勝任變革任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這就是對長期成功的培本固元。公司的命運(yùn)取決于領(lǐng)導(dǎo)者的魄力，以及領(lǐng)導(dǎo)者如何建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)公司規(guī)模小時(shí),領(lǐng)導(dǎo)的陷阱不容易被發(fā)現(xiàn)，但當(dāng)公司成長到一定規(guī)模后，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)就決定大部分成敗的關(guān)鍵。這也是為什們中國許多公司在很短的時(shí)間冒出來，但過一段時(shí)間后卻又被市場淘汰的原因。

三、使績效管理制度跟上變革腳步

　　許多公司往往擬定大膽的變革創(chuàng)舉，卻沒有搭配績效管理制度來強(qiáng)化新的行為表現(xiàn)。然而鄭雷卻把績效管理系統(tǒng)當(dāng)成處罰工具——當(dāng)員工考核不過關(guān)時(shí),就迫使他們卷鋪蓋走人！有效的績效管理系統(tǒng)必須獎(jiǎng)酬兼?zhèn)涞南到y(tǒng)，當(dāng)員工表現(xiàn)組織期望的行為與結(jié)果后，立即給予正式或非正式的獎(jiǎng)勵(lì)，如此才能有效透過績效管理制度來改變員工的行為。提供一套賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度，有助于強(qiáng)化員工的行為改變，并排除阻礙變革的絆腳石。

　　績效管理系統(tǒng)是驅(qū)動(dòng)組織變革與行為改變的關(guān)鍵要素之一，組織可以透過目標(biāo)的設(shè)定引導(dǎo)員工往更高層次的績效標(biāo)準(zhǔn)前進(jìn)，并透過新目標(biāo)的設(shè)定來拉高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和員工的能力。如果鄭雷可以重新來過,我會(huì)建議他在公司規(guī)模還小時(shí)就建立績效考核制度，讓績效的要求自動(dòng)篩選掉那些無法與公司一起成長的人，而不是累積了一群不勝任的員工。

鄭雷的下一步：膽識(shí)與勇氣

　　鄭雷覺得自己明明知道該做什么，卻猶豫不決，變革所產(chǎn)生的困難和麻煩又接踵而至，讓他感到沮喪，甚至懷疑是否一開始就不應(yīng)該推行變革。但組織變革是沒有回頭路的，不管你從哪個(gè)地方開始，都必須負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。經(jīng)理人彭先生提出的“小處變革”的概念，這是很好的見解，但對于鄭雷的案例來說，已經(jīng)太晚了，因?yàn)樗谝婚_始就大張旗鼓激活了變革。

　　鄭雷現(xiàn)在的猶豫不決,會(huì)不會(huì)使局勢惡化,讓公司逐步邁向毀滅的道路?惟一能讓鄭雷成功的機(jī)會(huì)是，他擁有膽識(shí)去采取上述的三個(gè)行動(dòng)（傳達(dá)愿景、建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、重新設(shè)計(jì)績效管理制度），并承擔(dān)變革的成果，忍受過程中的痛苦、壓力與沖擊。

　　變革一旦開始就不能退縮和動(dòng)搖，如果鄭雷有太多的情緒包袱，那么他就不適合擔(dān)任變革的驅(qū)動(dòng)者。這也是為什么許多中國地區(qū)以外的小企業(yè)成長到一定程度后，創(chuàng)辦人就會(huì)退居到第二線，讓專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)去管理公司，并驅(qū)動(dòng)變革。鄭雷是個(gè)卓越的開創(chuàng)事業(yè)者，但不見得就是個(gè)好的變革領(lǐng)導(dǎo)者。

　　企業(yè)要在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地，就必須不斷尋求成長與發(fā)展，而成長和發(fā)展往往就意味著改變。面臨危機(jī)與挑戰(zhàn)的經(jīng)理人，切勿讓自己陷入鄭雷的困境，只要先行籌劃內(nèi)部的變革管理，就能面對變革，進(jìn)而掌握變革，讓變革避免無疾而終，甚至以失敗收場。（完）

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