我們先來看一個案例：

某銀行作為一家大型國有商業(yè)銀行，營業(yè)網(wǎng)點遍布大中型城市及華東區(qū)域二三線城市。在2003年領導層開始籌備改造上市問題，并邀請某國際知名會計師事務所進行內部審計，但是審計過程中暴露的問題觸目驚心，52名中層以上領導干部因涉及經(jīng)濟犯罪被查處，多起涉案金額過億元的大案要案連續(xù)被媒體曝光，企業(yè)形象受到很大沖擊。

銀行業(yè)這種特殊的行業(yè)，應該采取哪種管控模式？　　　　　

我們的觀點很明確，對于中國銀行業(yè)在現(xiàn)階段還是提倡科學集權，強化母公司治理結構，淡化、虛化、弱化子公司治理結構。集團都要按照不同的職能定位，明確各自權力和責任，建立健全管理制度，形成集團公司內部層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的科學有效的管理體制。
一般而言，我們談集團管控的模式，都會引用西方經(jīng)典的三大管理模式理論，即按集、分權的程度分為財務管控型、操作管控型和戰(zhàn)略管控型三種。然而，要指出的是，集團的管控總體模式絕非如此簡單，而是一個7層級的復合結構，涵蓋集團化核心模式、戰(zhàn)略控制力、總部創(chuàng)造價值的方式、權力/組織結構、橫向管理、管控支撐體系以及管控機制。當然，即使是這個復合體系，集權與分權仍然是劃分的最根本依據(jù)。
（圖六：集團的集權與分權）

而集團企業(yè)集中管理在中國現(xiàn)有的市場狀況下，可能是一種相對更有效的管理模式，尤其是金融行業(yè)。改革開放以來，中國經(jīng)濟態(tài)勢發(fā)生了翻天覆地的變化，計劃經(jīng)濟被市場經(jīng)濟取代，雖然政策的不確定性依然存在，但更多擺在企業(yè)家面前的是機遇。中國企業(yè)集團化運作的首要任務是整合資源，戰(zhàn)略統(tǒng)籌。一盤散沙，諸侯割據(jù)的局面難以形成協(xié)同優(yōu)勢，作為集團總部的“大腦”有必要站在戰(zhàn)略的高度，對下屬企業(yè)這些“手腳”指揮調度，“擰成一股繩”，“下成一盤棋”，對下屬企業(yè)的人、財、物、信息等資源統(tǒng)籌兼顧，形成“1+1>2”的協(xié)同效應。除此之外，將關鍵權利如大額貸款審批權上交總行統(tǒng)一審批，有助于銀行的風險防范。

舉個例子來說吧，在招商銀行、平安保險、中集公司這些知名企業(yè)的背后，作為大股東的招商局集團和董事長秦曉并不為圈外人士所熟知。主導!話語權!可控性! 是秦曉經(jīng)常掛在嘴邊的話語，突出和強化總部的概念和職能一直是其管控多元化巨型國企航母的主導思想，且不說對全資子公司從財務、人事上集中管控，哪怕對那些業(yè)已股份化的公司，一旦不能通過董事會掌控其走向，也會當即果斷將其邊緣化、并俟機“棄子”，即使它處在集團的核心產(chǎn)業(yè)中、在業(yè)內有相當高的品牌影響——平安保險就是一個例子。
“我不是嫌平安保險干得不好，他干得挺好的，但如果我來干的話，我就要把它納入我的戰(zhàn)略規(guī)劃中去。”秦曉坦言，也正是這個原因，僅僅因為招商局集團在平安保險不能控制，不能充分控制。他以6億美元的價格把平安10％的股權賣給了匯豐集團。

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