對于CLO來說，他們需要跳出企業(yè)培訓(xùn)看組織和員工學(xué)習(xí)，他們需要更關(guān)注培訓(xùn)的整體、現(xiàn)在和未來戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略與員工的學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略“關(guān)聯(lián)”起來。首席學(xué)習(xí)官已成為HR和培訓(xùn)精英們的未來職業(yè)重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)。

CLO=改變+文化

　　“二十年前，幾乎所有人都可以預(yù)言培訓(xùn)技術(shù)將怎樣變化，但絕對沒有人能夠預(yù)言首席學(xué)習(xí)官（Chief Learning Officer）頭銜和職能的出現(xiàn)，那時(shí)根本沒有這個(gè)詞，企業(yè)也沒有這個(gè)概念。”眼下，越來越多中國公司中興起CLO，這一新職務(wù)不再僅僅是作為人力資源部門單純的培訓(xùn)經(jīng)理，其背后反映出的是，逐漸站在全球企業(yè)競爭前沿的中國企業(yè)們主動(dòng)迎合產(chǎn)業(yè)變革的危機(jī)意識，以及對打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變。借用一個(gè)形象的比喻，CLO的出現(xiàn)，意味著企業(yè)學(xué)習(xí)的概念正在“從后衛(wèi)支持轉(zhuǎn)向前峰助攻”。

　　事實(shí)上，早在2005年，原惠普中國首席知識官的高建華就曾提出“知識管理是錦上添花，而非雪中送炭”的說法，曾引發(fā)許多圈內(nèi)人的激烈爭辯；而后聯(lián)想集團(tuán)首席學(xué)習(xí)官張后啟提出的“基于活動(dòng)的知識管理”，幫助聯(lián)想從客戶服務(wù)部做起，至人力資源部，再至市場營銷，一步步開發(fā)相應(yīng)的知識管理，這些都是中國企業(yè)的第一代首席學(xué)習(xí)官反思、探索組織學(xué)習(xí)新模式的嘗試之舉。

　　CLO是企業(yè)打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的階段性產(chǎn)物

　　事實(shí)上，CLO職務(wù)的出現(xiàn)，恰恰是企業(yè)打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的過程發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。通過在總部設(shè)立一個(gè)高于一般部門的“C”級職位，將學(xué)習(xí)提高到整個(gè)組織的高度。CLO的出現(xiàn)，就是為了通過組織有效的學(xué)習(xí)方式，使得企業(yè)的人力資源可以更好地支持業(yè)務(wù)成長和人員的個(gè)人發(fā)展。

　　相比過去，傳統(tǒng)的組織培訓(xùn)一般由企業(yè)的培訓(xùn)中心或人力資源部來承擔(dān)，培訓(xùn)是人力資源總監(jiān)的一個(gè)職能。而事實(shí)上傳統(tǒng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)卻存在三大本質(zhì)區(qū)別。一，培訓(xùn)一般以課堂授課的方式為主，而學(xué)習(xí)卻可以在企業(yè)每時(shí)每刻的工作中以多樣的形式發(fā)生。換一句話說，學(xué)習(xí)有多種形式，而培訓(xùn)是學(xué)習(xí)的其中一種形式；二，學(xué)習(xí)更具有針對性，是面向應(yīng)用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動(dòng)行為。好的學(xué)習(xí)計(jì)劃會(huì)針對不同崗位的需求、不同的競爭環(huán)境、商業(yè)模式、技術(shù)條件、法律制度和人員流動(dòng)狀況制定或選擇不同的學(xué)習(xí)方式和內(nèi)容，而傳統(tǒng)培訓(xùn)卻是相對固定的教案與課程。換一句話講，好的學(xué)習(xí)是針對員工需求，結(jié)合業(yè)務(wù)的需要設(shè)計(jì)和制定學(xué)習(xí)內(nèi)容，而培訓(xùn)是被選擇進(jìn)行培訓(xùn)的員工在已有的課程中選擇（或被選擇）學(xué)習(xí)內(nèi)容；三，學(xué)習(xí)型企業(yè)的最終目標(biāo)是為了創(chuàng)新以及更好地適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，它還包涵著企業(yè)文化的要素，強(qiáng)調(diào)知識的分享和廣泛學(xué)習(xí)。

　　CLO=改變+文化

　　“CLO不僅要懂培訓(xùn)，而且要把培訓(xùn)和企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，更重要的是與企業(yè)的人力資本相結(jié)合。”在凱洛格(北京)管理咨詢公司總裁王玥看來，角色的復(fù)雜性意味著CLO必須關(guān)注企業(yè)內(nèi)很多制度無法體現(xiàn)的問題，包括企業(yè)變革過程中人員心態(tài)的疏導(dǎo)。“這些內(nèi)容需要CLO這個(gè)角色起到很重要的粘合作用，將公司戰(zhàn)略與企業(yè)人的行為結(jié)合起來，通過各種不同的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，從觀念上，從整體技能上幫助員工進(jìn)行轉(zhuǎn)變。理解戰(zhàn)略，同時(shí)能夠通過組織學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化成員工的行為，這是CLO最主要的工作。”

　　具體來說，根據(jù)最新的一項(xiàng)對464名CLO的問卷調(diào)查顯示，目前其面臨的五項(xiàng)最大的挑戰(zhàn)分別是：1.建立培訓(xùn)發(fā)展與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系——如何理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為之提供合適的培訓(xùn)解決方案，是CLO最重要的職責(zé)，這也是CLO和傳統(tǒng)培訓(xùn)經(jīng)理的最大區(qū)別；2.構(gòu)建與工作相關(guān)的培訓(xùn)——如何把培訓(xùn)項(xiàng)目和員工在工作中需要的“能力”聯(lián)系起來，如果不能保證培訓(xùn)在工作技能這個(gè)微觀層面上滿足組織的需求，就不可能保證培訓(xùn)在戰(zhàn)略層面上滿足組織的需求；3.培訓(xùn)效果的評估——對于能夠設(shè)立CLO這個(gè)職位的組織，已經(jīng)認(rèn)可培訓(xùn)是組織的戰(zhàn)略工具，所以對于CLO來說評估培訓(xùn)的效果不僅僅是投資回報(bào)率、成本的降低和向CEO證明培訓(xùn)預(yù)算的合理性，更重要的是展示培訓(xùn)對企業(yè)績效的影響；4.領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)——領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)也是CLO們面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)，一方面因?yàn)楝F(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境不斷發(fā)生變化，組織需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能的市場機(jī)遇，另一方面，很多組織都面臨著組織領(lǐng)導(dǎo)的接班問題；5.提供創(chuàng)新的培訓(xùn)方案。

　　對中國企業(yè)來說，競爭力更多的是意識問題，企業(yè)需要將視野放在現(xiàn)有人員能力的提高上，通過學(xué)習(xí)使得在現(xiàn)有組織架構(gòu)上發(fā)揮員工的最大潛力，這也將成為企業(yè)競爭力的重要組成部分。對于國有企業(yè)來說，如何讓它的員工更快和更好地適應(yīng)市場的競爭環(huán)境，需要借助學(xué)習(xí)的力量。而對于民營企業(yè)來說，如何在交接班的關(guān)鍵階段，使企業(yè)的文化得以傳承，使已獲得的核心競爭力能夠繼續(xù)支撐企業(yè)的未來成長，也將成為現(xiàn)實(shí)問題。從這個(gè)意義上說，中國企業(yè)引入CLO，既是適應(yīng)商業(yè)競爭發(fā)展的必然，同時(shí)也將是探索商業(yè)新價(jià)值的又一個(gè)動(dòng)力源(600405行情,股吧)所在。

　　CLO鏈接

　　美國通用電器高全球首席學(xué)習(xí)官蘇珊·彼得斯：強(qiáng)有力的價(jià)值觀是GE致勝的法寶

　　作為首席學(xué)習(xí)官，彼得斯女士負(fù)責(zé)人才的選拔、以及GE全球所有高管的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、培訓(xùn)與接班人計(jì)劃。她強(qiáng)調(diào)，強(qiáng)有力的價(jià)值觀是GE致勝的法寶。這些價(jià)值觀包括高度界定的業(yè)務(wù)體系與流程的合二為一；廣泛的領(lǐng)導(dǎo)選拔途徑與培訓(xùn)；以及持續(xù)不斷的績效管理。在GE，每位員工都保有一個(gè)在線內(nèi)部履歷，定期從上級主管那里得到反饋，從而確保實(shí)現(xiàn)持續(xù)的職業(yè)發(fā)展。彼得斯女士指出，“95%的員工認(rèn)為自己是企業(yè)中10%的佼佼者之一”。解決方案就是控制員工的期望值，鼓勵(lì)他們參加以加強(qiáng)其技能的“深度或廣度”為目的的培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)。

高盛公司首席學(xué)習(xí)官史蒂夫·科爾：打造變革性與靈活性

　　在科爾看來，自己在高盛的角色定位是：“在公司內(nèi)部，制定和執(zhí)行高管培訓(xùn)計(jì)劃。另外，就是將外界先進(jìn)的管理理念介紹到高盛，并使之成為公司的一部分，而不是簡單地請人來演講。就像人體一樣，對于移植新器官，肌體免疫力往往會(huì)抵抗其進(jìn)入。我的任務(wù)就是變革公司內(nèi)部的機(jī)制，使它能夠創(chuàng)新，接受變革。”科爾通過更系統(tǒng)化的機(jī)制來提供培訓(xùn)，在高盛內(nèi)部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使全球性公司既能保持未上市時(shí)自然而生的靈活性，又使過往隨機(jī)性的交流變得制度化，但卻不陷入官僚主義的泥潭。

　　原中國惠普公司首席知識官高建華：提高組織智商、減少重復(fù)勞動(dòng)、避免組織失憶

　　高建華認(rèn)為，知識管理至少有以下三個(gè)明顯的作用：一是提高組織智商，把公司所有員工的知識經(jīng)驗(yàn)匯集到一起，加以整理，共同分享，這樣才能提高一個(gè)組織的整體智力；二是減少重復(fù)勞動(dòng)，重復(fù)的惟一結(jié)果是資源浪費(fèi)；三是避免組織失憶，員工的流失不會(huì)造成知識和經(jīng)驗(yàn)的流失。

　　摩托羅拉大學(xué)（中國區(qū)）校長閻曉珍：強(qiáng)調(diào)業(yè)績和培訓(xùn)管理對接

　　閻曉珍認(rèn)為，“一個(gè)企業(yè)大學(xué)，中心的學(xué)院架構(gòu)也是根據(jù)人才培養(yǎng)的要求設(shè)立的，對于職位的設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)的是能力模型。”學(xué)校環(huán)節(jié)培訓(xùn)占70%，另外一塊就是技能20%，還有一個(gè)就是行為的改變占10%。在技能方面怎么樣掌握，這個(gè)占的份量大一些，同時(shí)要讓員工在不同崗位輪換當(dāng)中去體會(huì)去學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)的人才培養(yǎng)與六西格瑪?shù)馁|(zhì)量理念結(jié)合在一起，是從操作層面與管理層面，包括質(zhì)量層面是融合在一起，融合到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系當(dāng)中去，對每一個(gè)中層以上的管理人員都要求必須把六西格瑪?shù)墓芾砝锩?，和流程要納入到管理和績效管理過程當(dāng)中。

　　CLO的任務(wù)包括兩大方面，一是設(shè)置企業(yè)的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和計(jì)劃，使之與企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合，同時(shí)將學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與員工的個(gè)人績效相掛鉤，從而更好地促進(jìn)業(yè)務(wù)的提升；二是主持、設(shè)計(jì)、開發(fā)課程，特別是協(xié)調(diào)公司總部學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與地區(qū)分部執(zhí)行學(xué)習(xí)計(jì)劃之間的關(guān)系。中國企業(yè)過去常常出現(xiàn)不同的地區(qū)分公司設(shè)置各自培訓(xùn)中心的現(xiàn)象，不僅浪費(fèi)資源，同時(shí)各個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目之間也是割裂的，有的企業(yè)大小培訓(xùn)中心甚至高達(dá)10-20個(gè)，如何將這些不同的培訓(xùn)中心進(jìn)行重新配置，將學(xué)習(xí)資源進(jìn)行整合、重新分配以及進(jìn)行財(cái)務(wù)上的管理也是CLO首要考慮的問題。

　　但CLO的任務(wù)不僅僅是在組織的高度組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略和計(jì)劃，對企業(yè)來說更為重要的是如何推行學(xué)習(xí)的文化、組織有效的學(xué)習(xí)方式、建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，CLO是這個(gè)過程中的一個(gè)組成部分。

　　在埃森哲，每投入100元的學(xué)習(xí)資本，可獲得的收入高達(dá)365元，這充分說明打造學(xué)習(xí)型企業(yè)事實(shí)上是一件有利可圖的事，當(dāng)然這個(gè)“利”指的是長期收益。而衡量企業(yè)打造學(xué)習(xí)型企業(yè)成功與否也有兩個(gè)基本原則：一，要及時(shí)衡量學(xué)習(xí)的回報(bào)，找到“速贏”方案。不是所有的企業(yè)都可以將學(xué)習(xí)的投入與業(yè)務(wù)的產(chǎn)出緊密掛鉤起來的。CLO開始時(shí)應(yīng)該將學(xué)習(xí)的目標(biāo)設(shè)置得更實(shí)際一些，重點(diǎn)衡量學(xué)習(xí)對提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率和縮短達(dá)到熟練程度時(shí)間的貢獻(xiàn)?？吹搅硕唐诘?ldquo;甜頭”，企業(yè)里才有更多的人支持學(xué)習(xí)的進(jìn)一步實(shí)施；二，學(xué)習(xí)也是一項(xiàng)投資，它的回報(bào)應(yīng)在更長的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行衡量。CLO需要開發(fā)一套學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)業(yè)績和員工能力相結(jié)合的績效指標(biāo)，衡量一個(gè)時(shí)期的學(xué)習(xí)回報(bào)。

　　此外，CLO應(yīng)針對不同群體需求制定不同的學(xué)習(xí)計(jì)劃。針對經(jīng)理層的學(xué)習(xí)計(jì)劃是各個(gè)企業(yè)中最重要的部分。對經(jīng)理層而言，職位越高對其領(lǐng)導(dǎo)力的打造就越重要，學(xué)習(xí)首先要教會(huì)他們?nèi)绾胃玫卮_定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經(jīng)理們?nèi)ネ瓿伤麄儜?yīng)該完成的任務(wù)。對中層主管來說，因?yàn)榻?jīng)理是公司文化，包括學(xué)習(xí)文化的傳承者，他們應(yīng)學(xué)會(huì)自學(xué)與組織學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式。自己要先成為自己下屬在學(xué)習(xí)方面的學(xué)習(xí)榜樣，同時(shí)需要針對自己領(lǐng)導(dǎo)的員工隊(duì)伍的能力和業(yè)務(wù)需求，提出自己主管領(lǐng)域的學(xué)習(xí)需求，幫助CLO形成企業(yè)整體的學(xué)習(xí)需求。

　　值得一提的是，CLO還需要組織設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)的績效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)造。具體而言，可以將學(xué)習(xí)放到員工，特別是中層以上經(jīng)理的考核指標(biāo)中去，并根據(jù)表現(xiàn)，實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施。只有這樣，大家才更有學(xué)習(xí)的積極性，才能將學(xué)習(xí)潛移默化成為一種文化。

　　在埃森哲，我們的核心價(jià)值之一就是“傳承卓越”。我們的學(xué)習(xí)更強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)學(xué)習(xí)習(xí)慣，分享和互動(dòng)學(xué)習(xí)。我們鼓勵(lì)向同事學(xué)、向老師學(xué)、向領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、向下級學(xué)、向?qū)＜覍W(xué)、向書本學(xué)、向網(wǎng)絡(luò)學(xué)和向客戶學(xué)……我們特別強(qiáng)調(diào)“跟客戶學(xué)做生意”。我們有一套完整的學(xué)習(xí)方法、體系和流程，更重要的是學(xué)習(xí)是我們每個(gè)經(jīng)理以上人員的績效指標(biāo)之一。

　　對CLO來說，應(yīng)該具備的素質(zhì)包括理論和實(shí)踐兩方面。重要的是能夠落實(shí)業(yè)務(wù)計(jì)劃的能力，通過學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)使得企業(yè)的戰(zhàn)略思維得以落實(shí)為實(shí)際的勞動(dòng)生產(chǎn)率，需要有一種“把別人變得更好”的視野。

（陳乃康為埃森哲大中華區(qū)副總裁，人才管理和組織績效咨詢總經(jīng)理，本文由姚音采訪整理）

CLO：企業(yè)學(xué)習(xí)的“特種兵”

　　王玥

　　從2007年起，中國企業(yè)也開始越來越多地關(guān)注CLO，從目前的情況看，基本是各企業(yè)大學(xué)的執(zhí)行校長擔(dān)任著企業(yè)的CLO。比如，原惠普商學(xué)院副院長馬永武，現(xiàn)在是騰訊人力學(xué)院院長。由于騰訊最近一直在進(jìn)行變革，向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)張業(yè)務(wù)，這意味企業(yè)一方面需要員工轉(zhuǎn)型——從過去的互聯(lián)網(wǎng)專家向媒體專家轉(zhuǎn)型，在這一過程中需要有CLO進(jìn)行輔導(dǎo)和學(xué)習(xí)管理。另一個(gè)例子是，微軟以前的CLO，現(xiàn)在被國內(nèi)一個(gè)快速成長的軟件外包企業(yè)——海輝軟件高價(jià)聘用，這也代表著一種趨勢，就是國內(nèi)的外包企業(yè)已經(jīng)從過去的簡單外包成長起來，要想做大上市，在大量并購以外，需要對不同文化進(jìn)行融合，這也需要CLO來完成。此外，寶鋼也成立了人才開發(fā)研究院，成為傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行人員學(xué)習(xí)管理探索的雛型。

　　以上種種，每個(gè)都叫CLO，但重點(diǎn)不太一樣。有的CLO就是培訓(xùn)總監(jiān)，而有的需要做變革、做文化。這些給從事CLO工作的人帶來了非常大的挑戰(zhàn)，首先他們在技能上需要成為“特種兵”，要和企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對接。其次，能否贏得高管的重視決定著CLO工作拓展的關(guān)鍵。第三，對很多中國企業(yè)來說，中層的成長是企業(yè)成長的瓶頸，對于中國的企業(yè)家而言，企業(yè)戰(zhàn)略與未來機(jī)會(huì)能不能靠團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)？這中間就夾著一個(gè)中層問題，加上企業(yè)對于一線員工的培訓(xùn)很大程度相也依賴于企業(yè)中層，所以，對于中層領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)也是CLO的重要工作內(nèi)容，中層改變了，企業(yè)文化也會(huì)隨之改變。

　　CLO所需具備的能力，第一就是和高層對話的能力；為什么很多培訓(xùn)主管無法承擔(dān)CLO的職能，因?yàn)樗麄冞^去更多像學(xué)習(xí)的組織者，見到CEO都不知道說什么，因此不知道如何理解高層的意圖，更別提幫助CEO設(shè)計(jì)相應(yīng)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。第二是對學(xué)習(xí)實(shí)際內(nèi)涵的理解。很多企業(yè)認(rèn)為找?guī)讉€(gè)培訓(xùn)公司就行了，事實(shí)并非如此，需要CLO對人才發(fā)展、教練式的輔導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)力有很專業(yè)的理解。第三點(diǎn)，是溝通和協(xié)調(diào)能力，因?yàn)镃LO需要做很多組織的內(nèi)部溝通工作。

　　中國企業(yè)做企業(yè)文化很多時(shí)候只是做了“文”而沒有“化”，有很好的口號，但難的是“化”的過程，是如何把員工的行動(dòng)與企業(yè)文化結(jié)合起來。這是過去國企的黨群工作組、民企的HR部門做不了的事。如何通過學(xué)習(xí)將企業(yè)文化落地，典型的方法有兩種，第一種是CEO講課，很有效，即要求CEO和企業(yè)高層每個(gè)人都要參與到講課中，講述企業(yè)自身的案例，這種方式往往對員工的震撼很大，能夠達(dá)到聘請商學(xué)院教授授課無法取代的效果。第二種方式是員工自己拍攝一些企業(yè)文化的課程，比如情景劇、話劇、連續(xù)劇的方式，將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工穿插其中，從而展現(xiàn)企業(yè)的文化和問題，使得員工們親身參與學(xué)習(xí)和思考企業(yè)文化的過程，這種方式往往能獲得的意外收獲。

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