最近做了一個快速消費品行業(yè)的組織人力項目，項目地點在上海，在這個項目讓我感受頗深。

　　首先介紹一下客戶的背景資料：該客戶是一家發(fā)展迅速的化妝品企業(yè)。近二年，每年都以100%的速度增長，發(fā)展速度之快，令公司的創(chuàng)始人均感咋舌。企業(yè)董事長是位性格爽快、干練的女人，總經理是位心思細密、精明的男士，二人性格、做事風格上形成了強烈互補。

　　由于企業(yè)發(fā)展迅猛，原有的管理體系、組織結構等均無法滿足現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展的需要，因此企業(yè)便想到借助咨詢公司之力，對企業(yè)的組織結構及薪酬體系等進行調整。

　　通過中高層的訪談及與企業(yè)老板多次溝通后，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結構中問題主要集中在營銷副總帶領的銷售及市場團隊。

　　由于市場總監(jiān)遲遲沒有倒位，導致有16個人需直接向營銷副總匯報工作，營銷副總每天的工作都是在協(xié)調這16個人的相互糾葛。市場與銷售是兩大最為密切的部門，也是企業(yè)中普遍矛盾最為集中的部門。由于缺乏直接的相互協(xié)調人，導致本應與銷售部互為協(xié)作關系的終端推廣部，變成匯報關系，久而久之，兩部門產生了較多的矛盾，經常要使一個簽批流程走上十多天。這種周轉速度使得本需快速反應的決策變成了滯后決定，有的就成了“先斬后奏”而違背了公司的制度。

　　因此在設計市場部的組織結構時，首先需要理清市場部的各工作職責分工，及各分工間的業(yè)務流程關系，進而再找出市場部與銷售部的問題歸結點。若為流程的問題，從流程的角度進行組織結構的梳理，若為人員的問題，則在設計出合理的組織結構后，更改人員。妥協(xié)的組織結構雖可解企業(yè)燃眉之急，但始終無法解決企業(yè)的根本問題。

　　在理清了職能分工與流程后，我將其與銷售密切相關的終端管理的執(zhí)行部門拆分為二，一部分放入相對成熟，費比較低、風險較少的渠道銷售；另一部分由市場總監(jiān)直接領導，形成對費比較高、風險較大，也是公司占公司銷售份額70%以上系統(tǒng)銷售的執(zhí)行監(jiān)管部門。同時又搭建了一個市場與銷售的橋梁，使其按系統(tǒng)/經銷商劃分，進行系統(tǒng)/經銷商促銷方案與市場部的溝通，進而降低由7個系統(tǒng)負責人分別對市場部8個人的對接工作，從而簡化了工作流程，降低了內耗。

　　起初所設計的組織結構是過于遷就現(xiàn)有人員，從而使得組織過于扁平化，導致管理幅度過大，管理崗位成為不可勝任的崗位。

　　因此，咨詢顧問在設計組織結構時，不能不考慮客戶的現(xiàn)有人員情況，但一定還要從價值鏈、流程的角度去分析，企業(yè)應該做成什么樣的組織結構才會更加有利于企業(yè)的成長。

　　方案所帶給客戶的價值是一方面，咨詢顧問在咨詢過程中給客戶提供的指引、培訓也是相當大的價值所在。

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