和顧客一起“游泳”
新思想大多來(lái)自顧客

中國(guó)科學(xué)院創(chuàng)新戰(zhàn)略論壇邀請(qǐng)張瑞敏辦講座的時(shí)候，張瑞敏沒(méi)有談?wù)撌颤N驚世偉績(jī)，講的是“海爾”的小動(dòng)作----開(kāi)發(fā)容量只有1.5升的小洗衣機(jī)，給小冰箱加一個(gè)折疊板以當(dāng)桌子用。每當(dāng)提到這些細(xì)微但又非常體貼的小發(fā)明、小設(shè)計(jì)，張瑞敏都充滿了自豪：正是無(wú)數(shù)次諸如此類的不太起眼的小改動(dòng)，鑄造了海爾不斷發(fā)展的靈魂。

海爾是靠電冰箱起家的。在北美的大學(xué)校園 ，海爾的一種只有60升的小冰箱特別受歡迎，但包括張瑞敏在內(nèi)的海爾人自己都不明白?什麼賣(mài)得好。?了打開(kāi)這個(gè)問(wèn)號(hào)，張瑞敏特地派數(shù)人到美國(guó)校園 調(diào)查，後來(lái)發(fā)現(xiàn)銷量大的原因是因?海爾冰箱的頂部最平整 在美國(guó)的學(xué)校宿舍 ，空間狹小，這種小冰箱的頂部可以當(dāng)桌子使用。受此?T發(fā)，海爾在冰箱頂部加了折疊板，令桌面更大，後來(lái)又采納建議，在桌面下加了一個(gè)抽拉板放鍵盤(pán)，這樣這個(gè)小冰箱又變成了一個(gè)電腦桌。

還有非常多的事例表明：新思想大多來(lái)自顧客。許多革新性的公司都是從顧客那 得到關(guān)於産品的最好主意的，因?他們經(jīng)常認(rèn)真聽(tīng)取顧客們的意見(jiàn)。以創(chuàng)新聞名於全世界的3M公司稱，他們的新辦法大都是在答復(fù)用戶意見(jiàn)的過(guò)程中得來(lái)的，該公司把用戶提意見(jiàn)這件事本身看作是一個(gè)不可多得的機(jī)會(huì)。

“當(dāng)一個(gè)顧客給我們打電話時(shí)，那是一個(gè)多好的機(jī)會(huì)呀！這正是一個(gè)可以使他成?我們的終身朋友的機(jī)會(huì)。”他接下來(lái)的話更有意思：“使我們發(fā)愁的倒是那些不打電話來(lái)抱怨的顧客。” 來(lái)電話抱怨與不想打電話抱怨的人數(shù)比例是1：50。後者是連惱火的話都不想對(duì)你說(shuō)的。

抱怨是金

在對(duì)待顧客意見(jiàn)方面，企業(yè)一向存在兩種做法。第一種，也是最典型的一種，是把顧客的抱怨看作不得不除掉的一種疾病，要盡快地抑制住對(duì)痛苦的回憶。第二種，像3M公司那樣，則是把顧客的抱怨看成黃金般的機(jī)會(huì)。

離開(kāi)麥肯錫自創(chuàng)彼得斯管理諮詢集團(tuán)的湯姆 彼得斯和南希 奧斯汀在《志在成功》一書(shū)中記">了IBM公司如何對(duì)顧客的反應(yīng)“過(guò)分熱心”的故事。曾主管IBM個(gè)人電腦制造的經(jīng)理唐 埃斯特 奇說(shuō)：“當(dāng)一個(gè)顧客給我們打電話時(shí)，那是一個(gè)多好的機(jī)會(huì)呀！這正是一個(gè)可以使他成?我們的終身朋友的機(jī)會(huì)。”他接下來(lái)的話更有意思：“使我們發(fā)愁的倒是那些不打電話來(lái)抱怨的顧客。”這是一種真正的“聞過(guò)則喜”的邏輯。此一邏輯的出發(fā)點(diǎn)可以從IBM公司一位零售部經(jīng)理的話中窺見(jiàn)：“記住，來(lái)電話抱怨與不想打電話抱怨的人數(shù)比例是1：50。後者是連惱火的話都不想對(duì)你說(shuō)的。”

把手指搭在客戶的脈搏上

網(wǎng)路設(shè)備公司思科公司奉行一項(xiàng)原則：在科技産業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)上，決勝點(diǎn)不在實(shí)驗(yàn)室（技術(shù)），而在大街上（客戶）。如同許多以技術(shù)起家的公司一樣，思科原來(lái)也有著一種以工程?主導(dǎo)的思想，甚至?xí)⒖蛻粜枨笾渺赌稠?xiàng)不受歡迎的新技術(shù)之後。思科總裁兼首席執(zhí)行官約翰 錢(qián)伯斯改變了這一關(guān)系。

加入思科之前，錢(qián)伯斯先後在IBM和王安公司工作。在IBM，他親眼目睹了該公司如何錯(cuò)失了向微機(jī)轉(zhuǎn)型的良機(jī)。王安公司更是因頑固守舊而終至衰敗的絕好例子。錢(qián)伯斯說(shuō)：“我深深體會(huì)到什麼是不該做的事情。管理者離客戶越來(lái)越遠(yuǎn)，對(duì)客戶說(shuō)他們比客戶知道得更多。”

思科的員工大都從技術(shù)領(lǐng)先的公司出來(lái)，對(duì)於僅僅偏重技術(shù)而導(dǎo)致的失敗體會(huì)很深。今天，公司 的每一位成員都站在銷售人員的角度去思考問(wèn)題。思科每年都要請(qǐng)多家調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)反饋調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)論?座標(biāo)，開(kāi)拓市場(chǎng)和開(kāi)展服務(wù)。一反先研發(fā)産品再找用戶的傳統(tǒng)思維，思科先開(kāi)發(fā)用戶，再根據(jù)他們的需求開(kāi)發(fā)技術(shù)和産品。

?此，錢(qián)伯斯在思科提出，要想持久成功，必須始終“把我們的手指搭在客戶的脈搏上”。他以宗教般的虔誠(chéng)對(duì)待客戶，言必聽(tīng)、計(jì)必從，全心全意?客戶服務(wù)。思科的很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)是從客戶意見(jiàn)中獲取的。思科的員工大都從技術(shù)領(lǐng)先的公司出來(lái)，對(duì)於僅僅偏重技術(shù)而導(dǎo)致的失敗體會(huì)很深。鑒於此，今天公司 的每一位成員都站在銷售人員的角度去思考問(wèn)題。思科每年都要請(qǐng)多家調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)反饋調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)論?座標(biāo)，開(kāi)拓市場(chǎng)和開(kāi)展服務(wù)。一反先研發(fā)産品再找客戶的傳統(tǒng)思維，思科先開(kāi)發(fā)客戶，再根據(jù)他們的需求開(kāi)發(fā)技術(shù)和産品。同時(shí)，思科創(chuàng)建了一種協(xié)作模式，即每?用戶做一個(gè)工程、上一項(xiàng)設(shè)備，都要首先在自己的企業(yè)內(nèi)部搞“試驗(yàn)田”，在確保該項(xiàng)技術(shù)、策略沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)之後，才交付用戶使用。以負(fù)責(zé)的態(tài)度合作，即思科所稱的“協(xié)作”。

錢(qián)伯斯把40%的時(shí)間花在用戶溝通上，他將自己的私人電話號(hào)碼告訴所有的用戶，他們可以在任何時(shí)間內(nèi)撥打這個(gè)號(hào)碼。他有時(shí)凌晨2點(diǎn)還得接電話，而接收電子郵件則不分晝夜。對(duì)於用戶的電子郵件，思科規(guī)定收信人一定要回復(fù)，而且回復(fù)時(shí)間以小時(shí)計(jì)算。在思科內(nèi)部，有一個(gè)0-5分的用戶滿意度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，5分?完全滿意，4分?基本滿意。思科定期對(duì)全公司以及公司內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行用戶滿意度的評(píng)分。而貫徹用戶滿意度的基石則是將其與員工薪金掛鈎。思科現(xiàn)在是全球極少數(shù)將用戶滿意度直接與雇員的工資獎(jiǎng)金掛鈎的公司之一。

思科的服務(wù)部門(mén)稱?用戶滿意部，它從事的不是單純的售後服務(wù)，而是注重用戶在使用網(wǎng)路設(shè)備過(guò)程中的滿意程度，幫助用戶用好自己的設(shè)備和産品，更好地服務(wù)於用戶的用戶。這種服務(wù)包括售前、售中和售後服務(wù)，分?四個(gè)階段：網(wǎng)路計(jì)劃、網(wǎng)路設(shè)計(jì)、網(wǎng)路實(shí)施和運(yùn)行維護(hù)。思科認(rèn)?前兩個(gè)階段的服務(wù)更?重要，一個(gè)好的網(wǎng)路計(jì)劃、網(wǎng)路設(shè)計(jì)可以增加網(wǎng)路的先天優(yōu)勢(shì)，?後兩個(gè)階段的服務(wù)鋪設(shè)一條康莊大道。思科的用戶滿意部已成立了10年以上，全球雇員有3.35萬(wàn)人，是思科增長(zhǎng)極快的部門(mén)。

思科的員工大都從技術(shù)領(lǐng)先的公司出來(lái)，對(duì)於僅僅偏重技術(shù)而導(dǎo)致的失敗體會(huì)很深。今天，公司 的每一位成員都站在銷售人員的角度去思考問(wèn)題。思科每年都要請(qǐng)多家調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)反饋調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)論?座標(biāo)，開(kāi)拓市場(chǎng)和開(kāi)展服務(wù)。一反先研發(fā)産品再找用戶的傳統(tǒng)思維，思科先開(kāi)發(fā)用戶，再根據(jù)他們的需求開(kāi)發(fā)技術(shù)和産品。

讓顧客滲入到企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程

湯姆 彼得斯和小羅伯特 沃特曼在分析美國(guó)最佳企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)，最佳公司喜歡聽(tīng)任用戶的擺布，讓他們推得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。“出色公司不僅是在服務(wù)、質(zhì)量、可靠性和在市場(chǎng) 尋找合適地盤(pán)方面比別人強(qiáng)些而已，它們還較善於聽(tīng)取用戶意見(jiàn)┅┅這些公司之所以在質(zhì)量、服務(wù)等方面這麼強(qiáng)，很大程度上正是由於它們注意用戶的需要，由於它們善於傾聽(tīng)用戶的意見(jiàn)并把用戶請(qǐng)到公司 來(lái)。”

這 面貫穿著一個(gè)十分重要的原則：向顧客開(kāi)放。?什麼要向顧客開(kāi)放？把生物學(xué)的隱喻引入管理學(xué)，這個(gè)問(wèn)題就不難回答了。在生物學(xué)中，隔絕是能夠在活性的物種區(qū) 引起災(zāi)難的。如果我們把新産品開(kāi)發(fā)的嘗試看成變異，變異生成的過(guò)程（試驗(yàn)、出差錯(cuò)）不能在與外界隔絕的情況下進(jìn)行，而必須結(jié)合真正的營(yíng)業(yè)需要與機(jī)會(huì)來(lái)進(jìn)行。出色公司的解決辦法是，讓這個(gè)過(guò)程通過(guò)與環(huán)境，也就是顧客進(jìn)行大量豐富多彩的交往來(lái)實(shí)現(xiàn)。?此，技術(shù)的生産者和顧客之間要進(jìn)行大量的交流和試驗(yàn)。在出色的企業(yè)中，顧客已經(jīng)在相當(dāng)大的范圍內(nèi)較深地滲入銷售、制造、研發(fā)等過(guò)程中。

向顧客開(kāi)放，傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)，企業(yè)可以采取以下幾種方法：

客戶滿意度指數(shù)

調(diào)查客戶的滿意度水平，分析調(diào)查結(jié)果，能夠幫助管理人員了解客戶的滿意或不滿意程度有多高。因?指數(shù)是定量的，可以把它當(dāng)作一種有用的工具，就不同時(shí)期、不同地點(diǎn)和不同業(yè)務(wù)單位的結(jié)果進(jìn)行比較。

反饋

?了能夠更早地發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和更快地解決它們，企業(yè)必須建立有效的渠道接受客戶的評(píng)論、抱怨和提問(wèn)。當(dāng)客戶感到意見(jiàn)被重視，自然會(huì)産生叁與經(jīng)營(yíng)的感覺(jué)，無(wú)形中提高了忠誠(chéng)度。

市場(chǎng)調(diào)查

了解客戶?什麼離去，是一件至關(guān)重要的事情。向離開(kāi)的客戶展開(kāi)調(diào)查，可以實(shí)現(xiàn)兩個(gè)重要目的：一是切實(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在産品或服務(wù)中的哪些問(wèn)題造成了客戶的背離，二是作最後的嘗試挽留客戶。一家公司發(fā)現(xiàn)，僅僅是同離開(kāi)的客戶聯(lián)系，仔細(xì)地傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，就足以讓他們中三分之一的人回心轉(zhuǎn)意。

一線員工培訓(xùn)

企業(yè)必須對(duì)那些直接接觸客戶的員工進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們?cè)鯓痈玫貎A聽(tīng)，并學(xué)會(huì)在客戶感受糟糕的體驗(yàn)時(shí)迅速采取補(bǔ)救措施。企業(yè)還必須建立專門(mén)流程，讓員工得以記錄必要的資訊，然後傳播給企業(yè)內(nèi)其馀的人員。

戰(zhàn)略活動(dòng)

有些公司走得更遠(yuǎn)，致力於將客戶帶進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)層面。例如，美國(guó)西南航空公司邀請(qǐng)飛行?？蛶椭约哼M(jìn)行空姐的初選。微軟公司推出視窗軟體時(shí)，曾有許多試用者反映第一批流入市面的軟體仍有很多缺點(diǎn)，微軟采納了客戶的回應(yīng)作?改進(jìn)産品的依據(jù)。實(shí)際上，微軟公司的客戶叁與了軟體這種復(fù)雜産品的整體設(shè)計(jì)過(guò)程。

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