目前，越來越多的企業(yè)喜歡使用應屆畢業(yè)生（下稱“新人”），如華為，聯(lián)合利華，寶潔公司等。大膽地提拔使用德才兼?zhèn)涞男氯诉@對一個組織是不是充滿活力，尤其是對組織的發(fā)展有著非常重要的戰(zhàn)略意義。新人有著許多獨有的優(yōu)點，學習能力強，極強的可塑性，成本低，易于培養(yǎng)，充滿拼勁，為組織帶來活力等。這些優(yōu)點是老員工和浪跡職場的求職者所不能比擬的。

　　但是，事物總是具有兩面性的，盡管應屆畢生有如此多獨特的優(yōu)點，但其流動率卻長期居高不下。這種現(xiàn)象反映了目前許多企業(yè)在新人的招聘以及管理中存在許多問題。所以許多企業(yè)對新人感到既愛又恨。那么，究竟什么原因造成新人的高流動性？

　　根據(jù)ERG理論，人們的需要由低至高可劃分為三個層次：生存需用要（Existence）、關系需要（Relation）和成長需要（Growth）。這三個層次的關系能較好地說明人才為什么要流動。由于現(xiàn)實社會的復雜性，很難讓每個人才的各項需要都得到滿足，于是人才就有向著能滿足其需要，適合其成長和發(fā)展的環(huán)境（企業(yè)）流動的想法，這就是人才流動的內因。另外，隨著社會主義市場經濟體制的完善，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，人力資源重要作用的再認識，知識經濟時代的到來，為人才的流動創(chuàng)造了良好的大環(huán)境。這就是人才流動的外因。

　　那么，企業(yè)應如何做好招聘及管理工作，使其獲得并保留優(yōu)秀的新人，并能讓其充分發(fā)揮所長做出貢獻？留住應屆生的方法很多，如通過機制、政策、感情、深造機會等都能提高新人長期留在企業(yè)的比率。一般而言，我們可從招聘，接待，管理，離職四個階段下功夫。

　　一、招聘階段：

　　1、提供并設法獲取準確的信息。在招聘面試階段，由于面試官和求職者立場不同，目的不同，往往向對方發(fā)出失真的信息，結果雙方均沒有形成對對方真實的認識。這對日后是否長期留在該企業(yè)產生重要影響。建議在招聘過程中推行工作預展（Realitic Job Preview,簡稱RJP是國外一些大公司常用的招聘方法），一般是在招聘的后期向應聘者提供關于企業(yè)內和工作相關的一些現(xiàn)實情況，使應聘者在加入企業(yè)前心理調整上有所準備，從而避免因現(xiàn)實落差太大而導致的人才流失。

　　2、采用多種工具多種方法對人才進行全面了解。絕大部分企業(yè)都十分注重員工專業(yè)知識的水平，但卻忽略了員工的個性，志趣，辦事作風，價值取向等。而事實上，員工決定去留并不完全取決于物質條件，若員工對該企業(yè)的企業(yè)文化難以適應，那么也難以避免會出現(xiàn)人才的流失。

　　3、在招聘的后期安排應聘者進行一次演講。在演講中往往能發(fā)現(xiàn)許多求職者的潛在問題。對于技術類應聘者可請其對其畢業(yè)設計進行講解。在旁聽席中安排該方面的專家對其專業(yè)知識進行考核及評估。

　　二、接待階段.

　　一個成功的接待階段對控制人才流失發(fā)揮著重要作用。新進員工剛到企業(yè)時的所見所聞以及對工作環(huán)境的實際感覺，會鞏固或動搖新員工選擇該企業(yè)的決定是否正確的信心。在接待階段，企業(yè)應讓員工感到“賓至如歸”，同時產生被認同感與被重視感。常用的方法有：

1、用E-MAIL、公告等形式通知全公司（部門）的員工新同事的到來，并對其進行詳細 的介紹。
2、為新員工舉行一場茶話會或見面會，使員工能盡快融入團隊。
3、為新員工準備好辦公用品（第一天內），讓員工到任后能盡快投入工作。
4、邀請新員工共進午餐。對一位新人來說，單獨進餐實在是一件難過的事。
5、送新員工一份紀念品?？梢允浅卓?，筆記本，筆或可以反映公司企業(yè)文化的小禮品。
6、給新員工一份關于公司及他的工作內容的簡介，使其能盡快了解公司及其工作內容，同時，必須向員工明確其工作目標及公司對他的期望和時限。
7、進行入職培訓。向員工灌輸企業(yè)的經營理念及企業(yè)文化，幫助員工做好角色轉換。

　　三、管理階段：

　　最讓企業(yè)頭疼的莫過于對新人的管理工作。新人普遍都有點浮躁，好高騖遠，個別甚至桀驁難訓。那么企業(yè)應該如何管理這些初生牛犢？關鍵在于給予其充分的發(fā)展空間。一般有以下管理方法。

　　1、保持內部晉升渠道的暢通。內部提升可激勵組織成員的上進心，努力充實提高其本身的知識和技能，并且能提高員工整體的士氣，使團隊獲得更好的工作氣氛和工作情緒。另外，內部提升能使企業(yè)當初的培訓投資得到回收，并獲得比當初更大的培訓投資效益。

　　2、相向職效評估與職業(yè)發(fā)展計劃相結合。傳統(tǒng)的績效評估都是由主管或上司制定，作為員工的考評標準。但是任何一位主管或上司所做的評估都不可避免地具有一定的片面性 及主觀性。相向職效評估是由主管或上司與員工本人溝通了解聯(lián)合制定，除了起績效評定作用外，還挖掘員工目前存在的問題，并探討如何改進未來工作。職業(yè)發(fā)展計劃書根據(jù)相向績效評估對新員工的分析，結合企業(yè)未來發(fā)展的需要，為員工規(guī)劃其未來的升遷路線以及職業(yè)生涯的發(fā)展步驟。

　　3、完善的建議制度。鼓勵員工對本部門或公司的發(fā)展提建議。對于有價值的建議給予相應的獎勵或回報；對于欠佳的建議亦給予一定的鼓勵。讓員工感到公司重視其個人價值，培育其歸屬感及主人翁精神。

　　4、給予適當?shù)呐嘤枡C會。新員工一般非常重視其個人成長。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)給予不同程度的培訓機會，對提高員工的組織認同感起著重要作用。

　　5、入職3個月（或6個月）后舉行一次座談會，談論這段時期的感受。這種座談會有助于發(fā)現(xiàn)目前管理工作中存在的問題，并能發(fā)現(xiàn)目前新人的問題，協(xié)助其做好角色轉換。

　　四、離職階段。

　　對大部分企業(yè)而言都有員工提出離職要求的經歷。我們應正確認識員工的離職。離職并不一定是壞事。如果離職的員工素質及工作能力不高，他的離職自然有利于精簡組織結構，提高團隊的整體素質水平及戰(zhàn)斗力。但企業(yè)也不是逢“離”必喜。如果離開的是素質水平高，工作能力強的員工，那么他的離開將會是企業(yè)的損失。所以我們必須首先判斷是屬于哪種“離”，若是后者則應盡量挽留人才。離職員工一般不會在離職時說出離職的真正原因，企業(yè)也無需追問，讓其高高興興地來高高興興地去。若挽留無效可于3---6個月后再聯(lián)系該員工，了解離職的真正原因及該員工近來的情況，說不定那時能帶來意外的收獲。

　　人才本身亦希望工作有一定的穩(wěn)定性，因此，只要企業(yè)能進行有效的管理，根本不用擔心人才的流失問題。

　　高素質的新人將會為企業(yè)的生存和發(fā)展帶來巨大的影響，因此英明的企業(yè)應敢于提拔起用新人，使其能為企業(yè)作出貢獻.

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