隨著市場多極化時代的到來，原來家電企業(yè)所熟悉的生存環(huán)境，已經變得面目全非，企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都有了全新的演繹。而生存環(huán)境的變化，其實質也是家電企業(yè)成長模式變化的反應，因為企業(yè)的生存環(huán)境變化足以影響企業(yè)的成長之路。

“黑鐵時代”的模式改變

綜觀家電行業(yè)走過的近三十年發(fā)展歷程，其成長的主導模式大約可分為“產品驅動”、“品牌驅動”和“渠道驅動”三種形式，當然，也有部分企業(yè)采用產品加品牌或品牌加渠道的“雙輪驅動”，但不足以形成主流形式。

“產品驅動”是企業(yè)強調通過提升產品的檔次（品質、品位、產品創(chuàng)新等）實現(xiàn)企業(yè)價值，并為企業(yè)實現(xiàn)較大的市場份額。同時，產品在企業(yè)價值曲線上占據(jù)著第一要素。在上個世紀八十年代，計劃經濟剛結束后，中國還停留在供需不均等的條件下，市場還處在賣方市場，而此時一些企業(yè)只要制造出產品，并有一定的規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化生產與經營能力，企業(yè)就能迅速走上了快速發(fā)展的軌道，所以在那個時期“產品驅動”是企業(yè)最為主流的成長模式。

“品牌驅動”即是通過大力的品牌投入，以帶來長線優(yōu)勢，從而使消費者對品牌產生消費“首選率”。企業(yè)通過對自身定位賦予品牌核心價值，并通過品牌核心價值統(tǒng)領企業(yè)的一切營銷活動，讓消費者明確、清晰地識別并記住品牌的利益點與個性，為消費者制造價值體驗差異。使企業(yè)在品牌建設過程所產生的市場拉力中快速成長，并通過品牌延伸使企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?、集團化發(fā)展。

“渠道驅動”是目前運用最廣泛的一種成長模式，渠道驅動的核心是讓分配好的利益和市場保持源源不斷的動力，而渠道的兩個核心成員——制造商和分銷商之間是一種共生關系，并在利益共存體的理念下建立良好的合作伙伴關系，使所經營的產品保持持續(xù)穩(wěn)定或持續(xù)增長的態(tài)勢，而成功的渠道建設又令雙方始終由于利益關系而相互依賴和支持。隨著品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，渠道驅動產生循環(huán)，成為企業(yè)源源不斷的成長動力。

但伴隨著中國經濟市場化和國際化進程的加快，家電企業(yè)所面臨的生存環(huán)境發(fā)生了本質的變化，競爭的范圍更加廣泛、競爭內容更加深入、競爭的程度更加激烈。這一點我們可從企業(yè)的競爭行為上清楚地看到，以前企業(yè)所常用的“價格戰(zhàn)”、“廣告戰(zhàn)”、“促銷戰(zhàn)”等單維度的競爭手段，正在被“供應鏈競爭”、“顧客忠誠競爭”、“戰(zhàn)略競爭”等立體化競爭手段所替代。而且，由于產品同質化日益漸多、品牌宣傳媒介日益增多，產品力、媒介效應因為高度擁擠而不斷下降，加上通路成本持續(xù)攀高，新生代的家電企業(yè)要以“產品驅動”、“品牌驅動”和“渠道驅動”取得突破的可能性越來越小。

同時，家電行業(yè)成熟度也造就了家電市場紛爭已處于白熱化，廣告戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等等營銷手段讓家電行業(yè)硝煙彌漫，家電市場競爭的嚴峻性，讓很多品牌家電企業(yè)都陷入迷惘狀態(tài)：格蘭仕頻繁更換主帥、美的營銷系統(tǒng)變革、TCL多名高管出走、海爾整體業(yè)務虧損……家電業(yè)的“黑鐵時代”已經來臨。按照希臘神話的描述，黑鐵時代是一個比較混亂的時代，道德、倫理、知識都進入到一個非常低的層面，戰(zhàn)爭四處蔓延，這一點，與現(xiàn)在的家電業(yè)現(xiàn)狀非常符合。特別近兩三年來，家電業(yè)的生存環(huán)境進一步惡化，一方面要面對企業(yè)上游原材料價格的上漲導致制造成本提高，另一方面還要面對同質化競爭導致的產品市場價格的持續(xù)低迷，眾多家電企業(yè)陷入了十分被動的局面。
面對嚴峻的生存環(huán)境，“轉型”、“變革”成為許多企業(yè)最耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)語言。顯然，家電企業(yè)要取得成功，必須尋找一個全新的成長模式。

“終端驅動型”企業(yè)大行其道

隨著生存環(huán)境的惡化和消費者需求的多樣化，企業(yè)意識到只有掌握住終端的銷售才能夠真正掌握住產品的銷量，企業(yè)的成長才有源源不斷的血液供應，一個“終端為王”的時代已經到來，這也是繼“產品驅動”、“品牌驅動”和“渠道驅動”之后，一種新型的“終端驅動”成長模式開始浮出水面。

實際上，“終端制勝”已經成為營銷界的一個金科玉律，并不是一件十分新鮮的事。而且，無論“產品驅動”、“品牌驅動”還是“渠道驅動”型企業(yè)，作為營銷價值實現(xiàn)的“最后一公里”的終端，始終都是企業(yè)成長的核心關節(jié)點之一。只不過，以前企業(yè)關注產品、廣告、品牌很多，終端只是作為銷售的平臺來運用，并沒有像“終端驅動”型企業(yè)那樣提到一個戰(zhàn)略的高度來看待，實際上這是對終端力量的巨大漠視。

真正使“終端驅動”成為企業(yè)的成長模式的是，終端贏利模式的建立。終端贏利模式就是以終端核心為發(fā)力點，將產品力、品牌力與終端力相結合，讓營銷的各種工具都著力于終端，省去過于漫長的溝通過程，以終端創(chuàng)新形成企業(yè)在消費者的持續(xù)影響力，從而帶來源源不斷的銷售利潤和的企業(yè)快速的成長。

就在家電業(yè)內哀鴻遍野，萬馬齊喑之時，一批“終端驅動”型的新生代家電企業(yè)如龍的、樂邦等卻逆風飛揚，在家電市場上的活躍程度讓很多家電企業(yè)感到驚訝。這批“終端驅動”型企業(yè)有著許多共性：都是從“代理商”轉變成“品牌制造商”，擁有渠道和網(wǎng)絡優(yōu)勢；起步時就面臨殘酷的市場競爭，特別是同質化的競爭；更注重營銷價值鏈的因素，也會考慮消費者的需求等。其中最為核心的，就是發(fā)力于終端，憑借自身的渠道和制造優(yōu)勢，將企業(yè)成長的重點工作放在終端贏利模式的建立。

以代理飛利浦電器起家的廣東龍的集團為例，1999年，龍的停止一切代理業(yè)務，繼而投巨資興建工業(yè)園區(qū)，潛心做起了自己的品牌，這是一家典型的“終端驅動”成長型企業(yè)。自創(chuàng)立品牌起，就把終端上升到戰(zhàn)略高度，確定了其二十二字營銷模式：“優(yōu)秀的終端形象+持續(xù)的終端演示+抓住關鍵銷售時段”，并讓其占據(jù)著龍的發(fā)展整個價值曲線的第一要素。同時，這個模式都是依附著終端為著力點，并讓其轉變成巨大威力，如此模式可讓渠道流通與終端流通產生了互動；讓終端賣場與品牌廣告相互連接；讓操作與培訓、客戶接觸與反饋進行互動，從而在終端中反映出較強的競爭力。其次，將“終端驅動”要素進行量化：制定了兩本操作指引手冊，即《龍的終端形象規(guī)范手冊》與《龍的市場推廣活動指引手冊》，目的是明確終端工作的操作指引；統(tǒng)一終端工作的標準；規(guī)范終端工作的管理；從而推動銷售的增長，促進品牌的發(fā)展！多年來，龍的成長就是依靠終端贏利模式，并緊緊抓住消費者需求的源頭，以終端為中心線，以終端為發(fā)力點，帶動整個品牌對市場贏利能力的全面占有。

企業(yè)的競爭歸根到底是成本和利潤之爭，什么方式可以減少成本又能達到利潤最大化，那自然就是企業(yè)的最佳選擇。實際上，品牌、渠道、傳播、產品、終端，各個環(huán)節(jié)都可能是產生贏利的最大推動力，問題是企業(yè)產品的生長階段不同、產品類型各異、市場環(huán)境千姿百態(tài)，什么時候、什么因素在起主導作用就大為不同。
當“終端驅動”型的新生代家電企業(yè)大行其道時，越來越多的企業(yè)已經意識到終端的重要性，必須盡快建立新的成長模式，打造新的核心競爭力體系，才能夠在未來激烈的市場競爭中領先于對手，從而獲得競爭優(yōu)勢。

對傳統(tǒng)模式的全面顛覆

“終端驅動型”的家電企業(yè)成長為行業(yè)發(fā)展的帶來了新跨越，也為家電行業(yè)展現(xiàn)了全新的成長創(chuàng)新模式，在加速分化家電企業(yè)成長路徑依賴的同時，對傳統(tǒng)成長路徑更是一種破除。

第一、破除了“機會導向”成長型企業(yè)的內生慣性。

“終端驅動”的贏利模式不急于擴大市場份額，拋棄過去以市場份額就等于利潤的思想，緊緊抓住利潤中心，扎扎實實，牢牢把控終端，實效前進。畢竟，要在今天的市場上生存，并在全國建立起數(shù)千家的銷售終端和服務終端，并以終端管理為經營的核心，建立直接的企業(yè)成長戰(zhàn)略并不是一朝一夕之功，它要求企業(yè)具有穩(wěn)打穩(wěn)扎的心態(tài)和高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光，這種龐大的經營管理體系既提高了企業(yè)的競爭力，又提高了行業(yè)的競爭門檻。

第二、提升了企業(yè)成長過程的操作高度，“終端驅動”模式中一個核心的內容就是量化管理。

龍的集團終端贏利模式的量化管理，其優(yōu)秀終端形象的標準明確規(guī)定在“位置、面積、陳列、出樣”八字要素里：龍的專柜所在的位置處于精品家電賣場前三位，爭創(chuàng)面積最大（不能低于兩條標準柜+一條須刀玻柜”，不能小于7平方米），保證陳列規(guī)范（嚴格按照終端標準陳列規(guī)范陳列），實現(xiàn)出樣最全（全線產品不能少于72款），并讓各營銷中心建立起這種標準的大專區(qū)形象終端，打造賣場氣勢。這些量化指標，使得企業(yè)對優(yōu)秀終端的理解更為明確化和可操作性，制度化的結果自然是“鐵打的營盤流水的兵”，日積月累，成為企業(yè)行動的思想范本。

第三、破除了家電企業(yè)營銷一直受縛著職業(yè)經理人的職位變更帶來的阻撓，推動了家電行業(yè)營銷手段從“個人英雄主義營銷行為”到“規(guī)范性營銷思想體系”的一種質的轉變。

目前，家電企業(yè)容易陷入一種人走平臺走的狀態(tài)，即當營銷人離開企業(yè)時，他所做的、所擁有的資源隨之而去，接任者必須從頭再來，而一個新的營銷職業(yè)經理人來臨，對企業(yè)都會帶來新的營銷思想與行為，所以家電企業(yè)營銷行為在不斷的創(chuàng)建與打破之中，弄得家電企業(yè)千瘡百孔。而此套模式的誕生，不僅解決此問題，讓整個企業(yè)有一套完整而適時的營銷體系，并能給予企業(yè)規(guī)范性營銷版本，讓企業(yè)營銷資本在不斷積累。同時，對家電行業(yè)內來講：龍的“二十二字”營銷模式，不僅是家電業(yè)獨有，更是適應現(xiàn)今營銷環(huán)境變化的“終端驅動”的概括，所以此模式的誕生可以值得很多同行借鑒?。?！

第四、破除了企業(yè)的傳統(tǒng)成長路徑，采取“逆向打通價值鏈”的方法，從終端尋求力量，從而打通渠道、品牌、產品的脈絡，為公司價值曲線注入更強的因素。

在企業(yè)層面上，企業(yè)營銷重心下移，對終端重視程度的提高逐漸滲透到企業(yè)管理的方方面面，市場營銷、物流配送自不必提，從戰(zhàn)略方針的決策、財務成本的控制，乃至于人力資源的招聘考核，無不將終端作為一個重要的考慮因素。因為產品再好、品牌知名再度高、渠道再多而要在終端失去力量，一切都會受到阻撓，企業(yè)也就會失去發(fā)展的力量！

第五、順應了營銷發(fā)展趨勢。

在當今的市場上，新生代的家電企業(yè)沒有了像美的、格蘭仕這些企業(yè)發(fā)展時期的先天性優(yōu)勢，一出生還沒有完成原始積累就必須面臨殘酷的競爭。而且，隨著家電行業(yè)的產能過剩，大規(guī)模制造的優(yōu)勢已悄然流逝，終端網(wǎng)絡正逐漸成為家電廠家共同選擇的戰(zhàn)略支點。近幾年來，國美、蘇寧這樣終端連鎖霸主強勢崛起，憑借資本和規(guī)模優(yōu)勢，實行統(tǒng)購統(tǒng)銷，以“終端優(yōu)勢”橫掃家電市場，眾多家電廠家對于國美、蘇寧們的強硬態(tài)度卻忍氣吞聲，中國家電業(yè)正經歷著一場深刻變革。
因此，“識時務者為俊杰”，家電企業(yè)的成長與發(fā)展都要順應當時的市場環(huán)境，貼切了就能迅速崛起，如90年代中期的美的、萬家樂，90年代末期的格蘭仕等企業(yè)，現(xiàn)今的龍的、樂邦等企業(yè)，其成功都是吻合了當初的現(xiàn)實環(huán)境。這也說明，終端驅動型的家電企業(yè)發(fā)展并在順勢而為，借勢發(fā)展。

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