許多領(lǐng)導(dǎo)人，退休以后喜歡到老地方看看老部下，甚至還想繼續(xù)指點(diǎn)一二。無形中壞了做企業(yè)的規(guī)矩，亂了秩序，也害了老部下

64歲的謝企華退休，引發(fā)我對(duì)她重新閃亮登臺(tái)的期待。人們一般都知道，一個(gè)來自大西北、學(xué)建筑的技術(shù)員能夠執(zhí)掌中國鋼鐵旗艦寶鋼，虧得有寶鋼集團(tuán)前領(lǐng)導(dǎo)人黎明的栽培。而人們所不知道的是，謝企華能夠在寶鋼平臺(tái)充分施展身手，還要仰仗黎明退休后不再踏進(jìn)寶鋼和上海的果決。這種獨(dú)特的保駕護(hù)航方式，不為一般人所知，卻是世界管理寶典中的一個(gè)重要原則：一個(gè)公司不能有第二中心。

黎明是中國冶金工業(yè)領(lǐng)域里德高望重的老領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)與鋼鐵結(jié)緣一生的老人，擁有堅(jiān)強(qiáng)的意志，寬廣的胸襟。1983年，黎明以冶金部副部長(zhǎng)的身份出任寶鋼集團(tuán)總經(jīng)理和寶鋼工程建設(shè)指揮部總指揮，到1998年卸任寶鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)，執(zhí)掌寶鋼15年。黎明以他的睿智、高瞻遠(yuǎn)矚、執(zhí)著創(chuàng)新的工作精神感染了寶鋼人，營造出寶鋼精神——改革、進(jìn)取、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)，帶領(lǐng)寶鋼人實(shí)現(xiàn)了打造中國鋼鐵旗艦的夢(mèng)想。許多鋼鐵行業(yè)的專家和寶鋼現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為：現(xiàn)在的工作和發(fā)展思路都是在延續(xù)著黎明當(dāng)年的戰(zhàn)略。謝企華、徐樂江兩位優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是在黎明執(zhí)政時(shí)培養(yǎng)起來的。當(dāng)年謝企華在為寶鋼籌措銀行貸款時(shí)表現(xiàn)出了出眾的協(xié)調(diào)溝通能力，讓黎明大為贊嘆。

寶鋼是黎明鋼鐵人生的重要一筆?？墒抢杳鲄s看上去一點(diǎn)也不留戀。1998年黎明卸任董事長(zhǎng)以后，就不再現(xiàn)身寶鋼，不再去上海。甚至，干脆連有關(guān)鋼鐵的書都留在了上海，從退休的那一刻起，不再關(guān)心鋼鐵的事。黎明深諳一個(gè)企業(yè)不能有第二個(gè)聲音的道理，不去給謝企華添事。他說：“有的老同志路過寶鋼，還想看高爐，我就沒有他們那樣的職業(yè)病。他們總說我不去看廠區(qū)，我去了，他們還得匯報(bào)，問我有什么指示。”

許多領(lǐng)導(dǎo)人，沒有黎明的自覺。退休以后喜歡到老地方看看老部下，甚至還想繼續(xù)指點(diǎn)一二。無形中壞了做事的規(guī)矩，亂了秩序，也害了老部下。索尼的出井伸之，就沒有謝企華這樣幸運(yùn)。他的前任大賀典雄，簡(jiǎn)直就是一個(gè)太上皇。

1995年1月，索尼的第三位CEO大賀典雄最后在16位繼任候選人中，選定出井伸之擔(dān)負(fù)起了索尼下一任CEO的重任。也有一種說法這是揣摩著已經(jīng)中風(fēng)了的盛田昭夫的意愿。在大賀典雄眼里，出井伸之永遠(yuǎn)是一位新人。因此他一直采取“退而不休”的態(tài)度，還是每天來到位于索尼東京的辦公室。他始終希望對(duì)索尼釋放影響力，特別是讓出井伸之知道。而且其余15個(gè)接班候選人，各自占據(jù)一方成為強(qiáng)勢(shì)諸侯，使得索尼難于出現(xiàn)一個(gè)公司一盤棋的局面。各部門之間的不合作，最終使得出井伸之發(fā)動(dòng)的數(shù)字化變革，遭遇失敗。以至于在MP3已經(jīng)普及時(shí)，索尼遲遲沒有推出新產(chǎn)品。表面上，出井伸之的失敗是時(shí)代轉(zhuǎn)型，索尼沒有跟上技術(shù)。但實(shí)際上，原因卻是組織僵化和山頭林立，導(dǎo)致決策無法執(zhí)行。而這樣的結(jié)果，是與大賀典雄退而不休，不斷在公司各個(gè)層面施加影響，有著不可分割的關(guān)系。

在名分為天的日本，創(chuàng)立者個(gè)人的思想，是每一項(xiàng)決定的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。何況還有一個(gè)太上皇形成索尼的第二中心，形不成一個(gè)強(qiáng)健的核心，沒法不嘗敗績(jī)。深受山頭之害的出井伸之，最后不惜犧牲自己毀掉山頭，與公司14名高管董事的退休，給繼任者英裔美國人霍華德·斯金格一個(gè)開闊的平臺(tái)。

杰克·韋爾奇對(duì)此有很深的體認(rèn)，他說：“企業(yè)里有一種人是絕對(duì)不能用的，就是有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有貢獻(xiàn)、也有威信，但就是不認(rèn)同企業(yè)文化。”企業(yè)文化說穿了就是一把手的思維因果邏輯。與一把手的思維邏輯有矛盾的人，再有能力也不適于啟用。故此，當(dāng)韋爾奇最后選定伊梅爾特為接班人后，就毫不含糊地辭退另外兩個(gè)十分優(yōu)秀的候選人。不管他們?cè)贕E已經(jīng)服役多少年，不管他們對(duì)GE有多么深厚的情感。韋爾奇有一條原則很堅(jiān)決：一個(gè)公司不能出現(xiàn)第二中心。

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