在人力資源開發(fā)領域，最熱門的一個問題就是以結果為基礎的培訓和投資回報率分析，這種要求明確責任的發(fā)展趨勢是人力資源開發(fā)領域最大的進步之一。


　　雖然很多企業(yè)連三級評估都還沒做到，但部分專業(yè)人士正在尋求通過特殊的方法和手段，用組織中評估其他投資的公式來評價培訓的投資回報率。


　　這種評估對企業(yè)來說絕對必要，例如，寶鋼某年投入了6400萬的培訓費用，高層肯定想知道，它到底產(chǎn)生了多少收益？


　　目前指導培訓評估的理論中，應用最廣泛的是柯克帕特里克的四級層次評估模式，但它的缺點是不能對培訓效益進行定量的評估?？挤蚵诖嘶A上增加了第五級評估，目前比較被接受。


　　雖然培訓的第四個層次，即經(jīng)濟效益評估面臨種種困難，但依然阻擋不了我們探索的勇氣。要計算培訓的投資回報率，最好的辦法是建立企業(yè)培訓價值鏈，確立各個鏈條的關聯(lián)度，在培訓中和培訓后進行成本和價值的跟蹤。


　　培訓投入和產(chǎn)出的價值關聯(lián)度到底有多少，的確很難界定，不同企業(yè)需要根據(jù)具體情況而定。比如，吃飯和肚子飽的關聯(lián)度很強，但吃飯和身體健康的關聯(lián)度就沒那么明顯。


　　打造培訓價值鏈，就是需要找出各個指標的關聯(lián)度。我曾帶領復旦大學的博士生團隊運作寶鋼的培訓投入產(chǎn)出分析項目，經(jīng)過半年的調(diào)研和分析，我們發(fā)現(xiàn)，寶鋼的培訓收益是比較高的，培訓效益也在逐年增加。但是較高的收益率并不足以說明培訓工作卓有成效，高培訓收益率受到兩個關鍵作用影響，一是市場產(chǎn)品的銷售，二是對培訓的投入水平。


　　培訓收益率還存在收益遞減規(guī)律，起初的培訓投入能夠帶來大的回報，但隨著培訓投入的增加，收益率自然就會下降。有關資料顯示，GE公司的培訓收益率為1:20，摩托羅拉的收益率為1:8。與這些優(yōu)秀企業(yè)相比，絕大多數(shù)公司的培訓依然存在改善的空間。

投資回報率評估難在方法的選擇


　　很多錯誤的假設給培訓投資回報率評估程序蒙上一層神秘的色彩，使得HRD專業(yè)人士難以評估自身的貢獻。有一種假設認為，培訓的價值不能通過量化的方式來衡量，盡管他們承認，培訓具有可衡量性，但仍然認為項目本身是無法確認和計算的。如今，方法和技術都得到了突飛猛進的發(fā)展，問題的焦點成了如何確認最適當?shù)姆椒ā?

　　很多研究表明，在其他變量不變的情況下，培訓是能夠產(chǎn)生效果的，它有可能將那些人力資源開發(fā)人員可以控制的基本變量，或者學習過程中涉及到的變量分解出來。

　　但即使是那些有聲望的、投巨資于培訓的公司也未曾有一種綜合的辦法將培訓投資與基本的業(yè)務結果聯(lián)系起來。以IBM公司為例，在業(yè)務增長的平穩(wěn)時期每年要投入20億美元作為培訓預算，這筆預算占總營業(yè)額預算的4％。為了減少開支，管理層要求教育部門壓縮2億美元。原教育總監(jiān)杰克·鮑謝爾告訴他們，如果不想搞垮這個公司，就不要這樣做，因為，沒有人知道哪個培訓項目在真正起作用，哪個培訓方案需要改進。最終，IBM將教育部門分為兩個部門：技能培訓部和勞動力解決方案部，與其他職能部門一樣，這兩個部門均要向IBM總部提交損益表和資產(chǎn)負債表。


　　《財富》雜志報道:“摩托羅拉在培訓上每投入1美元，在3年之內(nèi)生產(chǎn)率就會增長30美元。”但是，摩托羅拉的管理者指出，根據(jù)有關政策，他們不將培訓和業(yè)務結果聯(lián)系在一起。


　　美國人杰克·J·菲利普斯（JACK J. PHILIPS）的《培訓評估與衡量方法手冊》介紹了如何衡量培訓的價值。在書中，作者介紹了投資回報率運作模型，以及計算投資回報率所必需的步驟，計算幾個關鍵步驟包括：如何分解項目的結果；如何將數(shù)據(jù)轉化為貨幣價值；如何確定培訓項目的成本；如何分析評估數(shù)據(jù)；如何界定培訓項目的無形收益；如何計算項目的投資回報率。


　　但作者把收益理解為利潤的提高，這過于簡單，缺乏說服力。企業(yè)利潤的提高是多方面因素的共同作用。完美而又能廣泛適用的技術，仍然沒有出現(xiàn)。


　　以具體項目為切入點分析投資回報率

做培訓投資回報率的評估如此必要，卻又面臨諸多難題，我有以下幾個方面的建議。


　　一、以具體項目來計算和評估投資回報率。按項目做投入產(chǎn)出評估可以較為方便地計算出投入了多少、培訓了多少人、每個人花費了多少，以及在這一項上的產(chǎn)出。關鍵是投入值要界定好，包括直接投入和其他的間接投入等。


　　整個公司的培訓評估，可以按照每個項目投入產(chǎn)出率之和來算。比如，降低人工成本培訓項目，可以建立專賬進行跟蹤，看幾個月人工成本降低多少，這樣比較有可行性，對培訓部門也提出了更高的要求。需要注意的是，要考慮到時間滯后的情況，技能運用到工作中然后發(fā)生變化，有一定的周期，要界定好這個周期。


　　二、選擇大型項目進行評估。評估之前必須要問:“這個評估值得嗎？”在考慮評估必要性的過程中，應當確定你所希望得到的有用信息量，比如，花費5萬元評估一門每年都要上的、價值達75萬的課程就是一件值得做的事情。


　　大項目特別需要投入產(chǎn)出分析，以了解效益、速度是否提高。比如前不久南方航空投入2000萬做了一項培訓，這樣的項目必須要做投入產(chǎn)出的分析。


　　三、確定幾個因素之間的關系。培訓收益大體上可以這樣分類：直接和間接效益、長期和短期效益、模糊和精確效益。


　　有的培訓直接產(chǎn)生效益，比較容易量化，比如餐飲業(yè)，涉及到培訓的有服務流程是否清晰、崗位職位是否明確、服務員動作是否麻利等。培訓后客戶馬上就來了，效果立竿見影。但科技公司的技術培訓就不好評估，效果產(chǎn)生是長期的過程。


　　國際四大會計師事務所都以培訓著稱，對這樣的知識性企業(yè)而言，培訓投入和收益到底如何呢？安達信的培訓中心把所有新進的人重新回爐培訓，按照公司的模式培養(yǎng)人才，但這種做法的價值到底有多大也沒有做投入產(chǎn)出分析。有人研究發(fā)現(xiàn)，他們的員工進入公司的前三年，個人收益大于對組織貢獻，第四年開始持平，這之后若干年，他給公司帶來的價值才開始大于收入，這個調(diào)查沒有具體的數(shù)據(jù)，但基本判斷出了整個趨勢。

　可以肯定的是，只要有恰當?shù)氖侄?，人力資本的投資回報是最大的，培訓當然也是人力資本投資的一部分。

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