將培訓目標與每一個員工及其主管人員的績效評估掛鉤，讓經理人員都知道知道他們自己的工作績效是處于一個“風險”性的評估環(huán)境之中，即可改變經理人員對下屬的培訓目標漠不關心的困境。


　　培訓效果的評估結果的確非常差，陸靜被總經理批評得很嚴厲。但陸靜還是這樣為自己的上司做了辯護，“根源還在于人力資源部對培訓的組織和管理問題。誰讓自己沒把工作做好呢？畢竟，這已經是第三次了呀。”


　　但如何做好這個工作，卻讓陸靜傷透了腦筋。“都是品控與設計這兩個部門拖了后腿，但我卻一直拿這兩個部門經理的做法沒轍……”說到這里，陸靜一副無可奈何的表情。


　　精心組織的培訓失效


　　應該說，陸靜是幸運的，她碰到了一個非常重視人力資源投資的總經理。在總經理的支持下，陸靜制定了一系列的員工培訓計劃，尤其是品控與設計這兩個對公司的業(yè)績影響非常大的部門，公司制定了針對這兩個部門40多名員工的崗位技能培訓計劃。


　　從培訓的實施來看，陸靜認為自己的方案是不存在問題的。“從培訓需求調查、反饋討論、技能培訓師的篩選，到培訓課程的實施、培訓效果轉化的跟進等，整個計劃可謂周密周詳。”陸靜毫不諱言自己的工作已經做到位了。


　　而且，陸靜解釋說，在培訓實施之前，由人力資源經理陸靜親自主講，對這兩個部門的員工做了非常詳盡的培訓，解釋崗位技能培訓對他們的意義，甚至請動了總經理做了一個培訓動員會。


　　第一輪培訓下來后，陸靜即著手做了一個培訓成果轉化的跟進。“結果讓我非常失望，這些在課堂上看似非常認真的一線員工，技能改善非常不明顯，他們甚至忘了培訓的內容都有哪些，對培訓顯得滿不在乎，并沒有當回事。”陸靜對此感到非常困惑，“我隨即與部門經理做了溝通，他們雖然對培訓也非常感興趣和重視，但我詳細地指出他們的員工哪些地方存在不足時，他們一概予以拒絕，并不承認他們的下屬在培訓的轉化方面存在問題。”


　　陸靜經過分析，發(fā)現(xiàn)雖然在培訓之前人力資源部與部門經理一起，設定了嚴格的培訓目標，要求員工在培訓后一段時間內必須達成。但這些目標在培訓結束后，盡管人力資源部在做持續(xù)的跟進，部門經理卻好像漠不關心。陸靜向兩位部門經理提出了強烈建議，要求部門經理嚴格執(zhí)行培訓目標的跟進，對不愿意或勉強改變工作技能的員工予以一定的懲戒。


　　“老好人”經理


　　四個月后，針對品控與設計這二個部門的第二輪培訓結束了，“這一次，我盯著兩個部門經理，追著他們嚴格執(zhí)行培訓成果轉化計劃，并幫助他們對培訓目標做了詳細的分解及跟進計劃。”陸靜說。


　　但陸靜很快又失望了。“我參與了他們對員工培訓成果的整個跟進過程，最后發(fā)現(xiàn)他們對培訓目標的落實并不關心，他們更希望與自己的下屬員工發(fā)展良好的個人關系，也就是說，他們只想通過良好的私人關系推動員工努力工作做出績效，并不希望因為這些‘無謂’的目標而嚴格管控員工，從而影響他們自己與員工的良好的私人關系。”


　　陸靜舉例說，品控部經理在指出一個員工沒有按照最新一次的培訓課程上所指導的操作流程完成工作時，這位下屬員工嬉皮笑臉地說，“呵，老大，我下回記住就是了。”品控經理笑著拍拍他的肩膀走了。“當時，我在旁邊看著怪別扭，感覺這更像是私人場合，一點都不正經。”陸靜回憶說，“這種情況下，培訓目標能夠實現(xiàn)的可能性完全可以想象得到了。在績效考核中，也沒有將培訓目標列入考核內容。”


　　陸靜收集到這些信息后，與這兩位經理進行了一對一的面談。“在面談過程中，我根據這些例子與他們進行了激烈的爭論，他們并不否認自己與下屬員工之間存在相當友好的關系，認為這是他們部門的特殊性質所決定的，良好的上下級關系是部門高效運作的重要前提，特別是品控與設計這樣的部門，經常要突然性加班，缺乏良好的私人關系，很多事情都會擺不平。”陸靜說，“他們提出的觀點是，員工的培訓效果轉化需要一個過程，人力資源部顯然有些操之過急了。”


　　陸靜不能接受這一觀點，她認為，工作崗位技能培訓與理念培訓不同，帶有即時性質，短期內沒有轉化，效果只會更加糟糕。盡管陸靜非常努力地做了很多工作，“第三輪的崗位技能培訓效果仍然非常不理想，總經理對此非常不滿，認為HR負有不可推卸的責任。”陸靜對此非常委屈。


　　我怎樣才能改變直線經理“友誼重過培訓目標”的困境？陸靜對此一籌莫展。


　　推動直線經理重視下屬培訓目標的三個步驟


　　在本案例中，首先需要明確兩個問題。第一，管理人員能夠與他們的下屬成為朋友嗎？第二，管理人員怎樣激勵他們的員工改善他們的工作技巧？


　　管理人員可以和他們的下屬相處得非常友好，但要成為朋友卻非常困難。在多數情況下，在上司與下屬之間的朋友關系最后都會導致對個別員工的一種偏愛關系，或是歧視其他員工，這些都有可能引發(fā)不可挽回的傷害。優(yōu)秀的經理應該對他們的員工的感受保持相應的敏感，并與自己的下屬保持一定的距離，而不是成為他們之中的一分子。


　　在本案例中，陸靜顯然沒有從這個角度去提醒自己的兩位同事：他們扮演“老好人”的管理角色，具有相當大的風險性！因為，很明顯，這二位經理不愿意推動下屬實現(xiàn)培訓目標的原因，是他們不愿意因為這個無謂的目標而采取強制性管理措施，從而傷害自己與下屬員工好不容易建立起來的良好關系。陸靜必須從這個角度出發(fā)，去分析問題。


　　例如，陸靜可以指出，與員工在日常的工作生活中打成一片，可能會造成這樣的結果：如果與所有的員工打成一片，會影響主管的權威；而如果僅僅只與一個或兩個下屬打成一片，則向其他員工發(fā)出了錯誤信息，同時也使經理人員對“朋友”式下屬的考核時遭遇更多的尷尬與困難。


　　實際上，一旦經理人員不再是下屬員工的朋友，激勵員工改進技巧都不會成為問題。達到這個目標，可采取下述三個步驟：


　　1. 在績效考核周期開始的時候，部門經理和每一個下屬坐下來單獨面談，解釋公司開展的針對改善與工作相關技能相關的培訓的重要性。明確告訴員工：這一培訓既提高員工對組織的價值，也有利于改善其個人的競爭力。此外，也可以考慮結合員工個人的職業(yè)發(fā)展計劃，向員工解釋培訓的必要性。在這個過程中，HR需要給直線經理提供支持，如分析培訓可能帶來的影響、對員工有哪些具體的促進作用等。


　　2. 要求直線經理向他們的下屬員工明確：參與培訓計劃既是公司的一個期望，也是公司的一個要求。必須讓員工明白，在績效考核周期，培訓技能的提高與改善是他們的一個重要的考核指標。同時，HR需要安排一個跟進式討論，確保員工關注他們的培訓目標。這樣，在績效考核周期，當培訓目標達到與否作為重要指標列入考核內容時，就不會有員工感到意外了。


　　3. 告訴直線經理：他們的下屬員工的培訓結果也納入到了對直線經理的考核評估中。也就是說，直線經理必須對下屬員工的培訓目標的達成情況負責，并在績效考核中有所體現(xiàn)，這樣，幫助和強制直線經理重視組織及HR對培訓目標的要求。

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