中國(guó)正在成為世界工廠，
跨國(guó)公司在采購(gòu)時(shí)，
也越來(lái)越把目光投向中國(guó)。
然而對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說，
今后要想從中分一杯羹，
可能要比預(yù)料中艱難許多。
怎么辦？

華人總監(jiān)的苦惱——中國(guó)被動(dòng)，印度主動(dòng)

一位美國(guó)著名豪華商場(chǎng)的采購(gòu)總監(jiān)是位華人。作為一個(gè)離開家鄉(xiāng)多年的海外游子，他一直想找機(jī)會(huì)為祖國(guó)的發(fā)展盡一點(diǎn)心力。近年來(lái)中國(guó)低成本“世界工廠”的美譽(yù)，讓身為企業(yè)買手（buyer）的他，在自豪之余，也似乎找到了報(bào)國(guó)的途徑：只要產(chǎn)品的品質(zhì)、規(guī)格和其它供應(yīng)商差距不大，就盡量從中國(guó)采購(gòu)，這樣既不會(huì)損害自己的公司，又能為祖國(guó)企業(yè)增加銷售額。

但是，他失望地發(fā)現(xiàn)：自己的愿望很難實(shí)現(xiàn)。以自己商場(chǎng)所需的高檔時(shí)裝為例，中國(guó)企業(yè)并不知道外國(guó)采購(gòu)者想要的是什么，如果從中國(guó)采購(gòu)，他需要把面料、設(shè)計(jì)圖樣、規(guī)格……拿給中國(guó)廠家，每個(gè)細(xì)節(jié)都要詳細(xì)指導(dǎo)，最終產(chǎn)品還不一定合意。而在中國(guó)的近鄰——印度，他什么都不用拿，什么也不用指導(dǎo)，那里的廠商甚至比他自己更了解他的商場(chǎng)、更了解美國(guó)流行趨勢(shì)，準(zhǔn)備的產(chǎn)品完全符合甚至超出了他的期望。而且，要知道，印度制衣生產(chǎn)的勞動(dòng)力成本甚至比中國(guó)還要低！無(wú)論是出于職業(yè)操守，還是經(jīng)營(yíng)考量，他都沒有理由棄后者而選前者。對(duì)于這種現(xiàn)狀，總監(jiān)既遺憾又無(wú)奈。

跨國(guó)公司的苦惱——越不過的三道門檻

不是每個(gè)采購(gòu)總監(jiān)都為不能報(bào)效祖國(guó)而苦惱，但在跨國(guó)公司中國(guó)采購(gòu)的過程中這種現(xiàn)象卻不是個(gè)別。歐洲最大的管理咨詢公司羅蘭•貝格不久前對(duì)通用電氣、愛立信等已經(jīng)或者打算在中國(guó)進(jìn)行采購(gòu)的美、歐、日跨國(guó)公司進(jìn)行了訪談，發(fā)現(xiàn)盡管中國(guó)日益成為全球制造加工基地和主要出口國(guó)，但跨國(guó)公司的中國(guó)采購(gòu)并沒有我們想象的那么樂觀，而是挑戰(zhàn)重重。

羅蘭•貝格的報(bào)告表明，對(duì)于這些跨國(guó)公司來(lái)說，在中國(guó)采購(gòu)有三難：

第一，供應(yīng)商身份鑒定難。由于缺乏足夠的市場(chǎng)透明度、缺乏準(zhǔn)確的信息來(lái)源、缺乏可靠的能夠區(qū)分良莠的認(rèn)證系統(tǒng)，再加上供應(yīng)商市場(chǎng)通常高度分散，使跨國(guó)公司很難判斷中國(guó)供應(yīng)商是否合格，往往不得不在研究調(diào)查上花費(fèi)很大精力。

第二，與供應(yīng)商協(xié)調(diào)難。除了時(shí)差這種客觀差異帶來(lái)的溝通難題外，語(yǔ)言和文化上的差異形成了更大的障礙。這些障礙導(dǎo)致了中國(guó)供應(yīng)商對(duì)西方標(biāo)準(zhǔn)的不理解，如：以為通過ISO9000系列認(rèn)證就能得到跨國(guó)公司的認(rèn)可，而實(shí)際上，對(duì)于跨國(guó)公司的采購(gòu)來(lái)講，這種體系認(rèn)證并不是太重要。此外，中國(guó)供應(yīng)商尚未準(zhǔn)備好或者不愿意響應(yīng)國(guó)際采購(gòu)流程，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)流程可能難以達(dá)到要求，這些都給雙方的協(xié)作帶來(lái)了困難。

第三，與供應(yīng)商談判難。雙方談判回合繁多、周期長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)令對(duì)方很難確定誰(shuí)是真正的決策者、到底該跟誰(shuí)談、怎么談；甚至雙方已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的問題也有可能被推翻重新談判。

凡此種種阻礙，形成了跨國(guó)公司的高級(jí)管理層樂于到中國(guó)采購(gòu)以降低企業(yè)總體成本結(jié)構(gòu)、開拓中國(guó)市場(chǎng)，而執(zhí)行層雖然從理論上認(rèn)可，在實(shí)際操作上卻慎而又慎的局面。這也不難理解：對(duì)他們來(lái)說，供應(yīng)鏈的延伸本就不利于有效控制，何況面對(duì)著陌生且不明底細(xì)的供應(yīng)商，是否值得承受這樣多的不確定性？是否應(yīng)該放棄現(xiàn)有供應(yīng)商現(xiàn)成而且輕車熟路的服務(wù)來(lái)?yè)Q取讓自己心里沒底的低價(jià)格？這些擔(dān)憂不是沒有道理的。

中國(guó)企業(yè)的苦惱——成本優(yōu)勢(shì)來(lái)日不長(zhǎng)

談到國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，很多人都會(huì)同意說這不是一種好的、可以長(zhǎng)久使用的競(jìng)爭(zhēng)方式。可涉及到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，低成本又成為很多人津津樂道的話題。毫無(wú)疑問，在其它優(yōu)勢(shì)尚未建立的情況下，低成本確實(shí)是我們打入國(guó)際市場(chǎng)的重要切入點(diǎn)，但是這種低成本是建立在廉價(jià)的勞動(dòng)力、較低的資源成本和環(huán)境、社會(huì)要求之上的。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)越快，國(guó)民生活水平越要提高，現(xiàn)有的低工資就越無(wú)法維持。而大量國(guó)內(nèi)外投資的集中，又使有限的資源供不應(yīng)求，價(jià)格上漲是必然的結(jié)果。近來(lái)在國(guó)內(nèi)一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)出現(xiàn)的生產(chǎn)成本升高趨勢(shì)，已經(jīng)引起了一些外商的關(guān)注。而SA8000，這個(gè)關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)，正在成為越來(lái)越多的跨國(guó)公司選擇供應(yīng)商時(shí)的考察因素，這一事實(shí)又會(huì)影響一批以犧牲員工的法定權(quán)益和對(duì)環(huán)境的最起碼維護(hù)來(lái)?yè)Q取低成本的中國(guó)企業(yè)。

而令人擔(dān)憂的還不止這些。別忘了，世界上不止中國(guó)一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，低成本絕非中國(guó)獨(dú)家的優(yōu)勢(shì)，有些國(guó)家的收入水平甚至還不如中國(guó)，如前面所說的印度，以及越南等其它亞洲國(guó)家。現(xiàn)在已經(jīng)有一些跨國(guó)公司開始在這些地方設(shè)立生產(chǎn)工廠，可以想見，當(dāng)它們的生產(chǎn)能力和經(jīng)驗(yàn)提高到與我國(guó)企業(yè)相近的水平，我們的成本優(yōu)勢(shì)恐怕將受到巨大沖擊。

內(nèi)無(wú)出路、外有追兵，雖然威脅還沒有到迫在眉睫的地步，雖然我們的低價(jià)策略還能支撐一段不算太短的時(shí)間，但我們不應(yīng)不從現(xiàn)在就開始思考：我們的低成本優(yōu)勢(shì)還能維持多久？今后我們應(yīng)該做些什么？

超越采購(gòu)苦惱的新思維

低價(jià)格再加上高質(zhì)量，這是融入全球產(chǎn)業(yè)鏈最起碼的要求，無(wú)須多言。然而，光有高質(zhì)低價(jià)還不夠，“酒香不怕巷子深”的道理在今天已經(jīng)不再適用了，因?yàn)楹镁铺嗔?。那么，怎么才能讓顧客看上你的酒?

首先，要過語(yǔ)言文化關(guān)。有人覺得這些外在的溝通問題不會(huì)是什么大的障礙，但事實(shí)上，語(yǔ)言和文化的差異是中西合作的最直接、也最經(jīng)常遇到的困難。西方企業(yè)對(duì)中國(guó)文化以及中國(guó)國(guó)情往往還很陌生，而中國(guó)企業(yè)又普遍缺乏與外國(guó)公司的合作經(jīng)驗(yàn)，雙方的談判不但效率低下，而且由于需要翻譯，導(dǎo)致談判中的一些微妙細(xì)節(jié)互相不能溝通清楚，如果再?zèng)]有彼此的主動(dòng)理解與體諒，合作的艱難可想而知。相對(duì)于印度等英語(yǔ)程度較好的國(guó)家，語(yǔ)言是我們的劣勢(shì)。既然是劣勢(shì)就應(yīng)該主動(dòng)想辦法彌補(bǔ)，可現(xiàn)實(shí)是很多企業(yè)恰恰是在回避，聽到說英語(yǔ)的就不愿打交道。或許今天我們還可以依靠本地市場(chǎng)就活得很好，但等到市場(chǎng)飽和的一天再作打算，是不是太晚了呢？

其次，了解和順應(yīng)外國(guó)企業(yè)的采購(gòu)方法和流程。既然參與的是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就要遵循國(guó)際通行的游戲規(guī)則。有的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商按照中國(guó)的“討價(jià)還價(jià)”習(xí)慣，為給以后談判留下余地或爭(zhēng)取超額利潤(rùn)，在最初報(bào)價(jià)時(shí)就要求30%~40%的利潤(rùn)率，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出一塊的價(jià)格，結(jié)果是讓自己在首輪競(jìng)價(jià)中就喪失了競(jìng)爭(zhēng)力而出局，失去了進(jìn)一步談判的機(jī)會(huì)。還有的生產(chǎn)企業(yè)在向跨國(guó)公司報(bào)價(jià)時(shí)，把自己希望獲得的利潤(rùn)打進(jìn)工資成本中去。結(jié)果跨國(guó)公司同時(shí)收到幾個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的報(bào)價(jià)，只有這個(gè)企業(yè)的工資成本明顯高出一截，而且沒有特別的原因來(lái)說明為什么高，結(jié)果不僅使談判夭折，企業(yè)的誠(chéng)信度也受到懷疑。可見，向客戶提供誠(chéng)實(shí)而透明的信息、可靠而穩(wěn)定的質(zhì)量與流程控制、熟練而準(zhǔn)確地運(yùn)用報(bào)價(jià)書等工具、充分的談判準(zhǔn)備與專業(yè)的談判技巧，這些都能夠提高供應(yīng)商的成功機(jī)會(huì)。

最后，替顧客多想一點(diǎn)，再多想一點(diǎn)。超越顧客的期望就能獲得顧客的忠誠(chéng)這個(gè)道理，常常被用在服務(wù)型企業(yè)中，其實(shí)生產(chǎn)型企業(yè)同樣如此。前文所述的印度企業(yè)，正是憑著這一點(diǎn)做到了讓采購(gòu)者無(wú)法拒絕。當(dāng)然，這樣做意味著更多的市場(chǎng)調(diào)查、更多的創(chuàng)新和更大的投入，然而不這樣的話，我們會(huì)永遠(yuǎn)停留在產(chǎn)業(yè)鏈的最低端。

總之，無(wú)論做什么企業(yè)，要想加入全球產(chǎn)業(yè)鏈，有一個(gè)原則是不能違背的：我們要去適應(yīng)市場(chǎng)，而不是讓市場(chǎng)適應(yīng)我們

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