作為新時代國際運輸服務(wù)有限公司的人力資源總監(jiān)，霍煒做過多式聯(lián)運部經(jīng)理、市場部經(jīng)理。他此時的身份，除了人力資源總監(jiān)之外，還有就是企業(yè)的策劃總監(jiān)。因為從業(yè)務(wù)中來，又身兼雙層身份。所以，霍煒可以從另外一個角度來審視限，他總結(jié)了人力資源部的“七宗罪”。

第一宗“罪”：定位虛高

對于一家快速成長中的中小企業(yè)，要讓那些跟著老板一起創(chuàng)業(yè)打天下的經(jīng)理們明白人力資源管理是怎么一回事非常難，更不用說針對普通員工。

在一些基層經(jīng)理和員工心目中，所謂人力資源管理也就是管管招聘和人事檔案，以前都是歸行政部管的雜事。后來，來了一位人力資源總監(jiān)，設(shè)立了人力資源部，招來一批斯斯文文的“知識分子”，上來就大談戰(zhàn)略，說是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。左一個戰(zhàn)略，右一個戰(zhàn)略。大家還沒搞清楚這是怎么一回事，叉開始大談特談企業(yè)文化，說是人力資源部是公司文化的倡導(dǎo)者和代言人。到后來，又說要做公司的人力資源咨詢顧問；再后來，又說要當(dāng)基層經(jīng)理的管理助理。

從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業(yè)務(wù)部門的一些人不免心理犯嘀咕：“人力資源部的那些家伙到底是哪一路神仙，感情公司供著一幫大仙啊！”

看來，人力資源部的工作還得從基礎(chǔ)做起，招聘、培訓(xùn)、薪酬、福利、績效考核、勞資關(guān)系等等這些基本的支持性職能做到位，才能考慮管理定位的問題。何況，管理本身就是件復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何管理工作都要根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展階段的特定需求，選擇合適的時間、合適的地點、合適的人和合適的方式，切不可好高騖遠、拔苗助長。

第二宗“罪”：文牘主義

公司里大部分經(jīng)理人員都是業(yè)務(wù)出身，缺乏基本的管理訓(xùn)練，大多憑經(jīng)驗和感覺做事，只會埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的功夫都沒有，可人力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動輒十幾頁的大部頭，誰有功夫看？一年下來，人力資源部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說了些什么，員工雖然看過但一問三不知。

看來，光會舞文弄墨是不行的。公司的制度規(guī)范確實要形成文字，這自然是規(guī)范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何讓員工真正了解并接受各種管理文件所要傳遞的信息和規(guī)則意識。人力資源部需要建立適合員工溝通習(xí)慣的溝通渠道，并運用合適的溝通技巧，才能有效地行使它的溝通職能。

第三宗“罪”：熱衷作秀

有員工反映，人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)，總愛在大會小會上談理念、做動員，場面確實很好看，很煽情，但事后往往看不到具體行動，更看不到什么實際效果，給人一種“雷聲大、雨點小”、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源部熱衷作秀，事情總是轟轟烈烈地開場，如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感越強。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。

第四宗“罪”：自以為是

這都是第一宗罪惹的禍一一-既然人力資源部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問，自視甚高，鉆進用時尚的管理理念營造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案時往往脫離實際，追求理想化，自行其事。從業(yè)務(wù)經(jīng)理到普通員工，誰都不買賬。結(jié)果只能是自彈自唱，曲高和寡。

第五宗“罪”：變色龍

人力資源部雖然承擔(dān)勞資關(guān)系協(xié)調(diào)者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上，人力資源部似乎不得不總是以老板的馬首是瞻，唯資本意志至上。

當(dāng)需要通過籠絡(luò)人心來降低員工流失率時，人力資源部便不遺余力地宣貫“以人為本”的理念，出臺各種改善福利待遇的方案，巴不得把人力資源、變成一種慈善事業(yè)；當(dāng)市場不景氣時，人力資源部又立馬制定并實施裁員計劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結(jié)者”；當(dāng)業(yè)務(wù)盈利狀況下降時，人力資源部又得想方設(shè)法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績考核方法來。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者；今天讓你做中層經(jīng)理的助理，明天讓你去做中層經(jīng)理的監(jiān)督者；今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手……結(jié)果是，業(yè)務(wù)經(jīng)理對HR橫眉冷對，普通員工對HR敬而遠之。對人力資源部的信任一天比一天少，對人力資源部的怨恨一天比一天大。

對于HR而言，如何在勞資利益的博弈中斡旋，如何在資本意志與員工關(guān)系之間調(diào)和，這似乎也是一個哈姆雷特式的“是生還是死的問題”。

第六宗“罪”：門外漢

在這家公司，經(jīng)常能看見人力資源部的同事主動與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理商討績效考核和員工培訓(xùn)之類的問題，被某些業(yè)務(wù)部門經(jīng)理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由于行業(yè)的特殊性，如果不在這一行里摸爬滾打幾年，外人是很難了解這家公司的業(yè)務(wù)運作流程的。這正是這家公司人力資源部難以被業(yè)務(wù)部門接受的重要原因之一。

人力資源部負責(zé)公司績效考核方案的制定、績效合同的起草，尤其是如何制定各部門、各崗位的KPI問題上，人力資源部更是無從下手。

HR需不需要熟悉業(yè)務(wù)？需要了解多少業(yè)務(wù)？需不需要從外行變成內(nèi)行？如何從外行變成內(nèi)行？的確是人力資源部面對一個無法回避的巨大挑戰(zhàn)。

第七宗“罪”：向和尚推銷梳子

常聽到公司的一些業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓(xùn)課程對他們改善工作績效沒有什么實際的效果，反而使他們在繁忙的工作之余為此犧牲本來就少得可憐的休閑時間。公司培訓(xùn)||項目上的花費在同行中不可謂不慷慨，但培訓(xùn)越多，員工反而抱怨越大。

人力資源部在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘計劃、培訓(xùn)計劃、薪酬設(shè)計以及績效考核方案等工作時，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發(fā)，而對于企業(yè)不同發(fā)展階段的特殊需求、企業(yè)外部環(huán)境以及行業(yè)特點等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業(yè)階段性目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度、與企業(yè)自己特定的文化傳統(tǒng)的兼容性以及方案本身的可操作性等問題。一些方案的實施，不但沒有使企業(yè)受益，反而增加了企業(yè)的無效投入，在企業(yè)的內(nèi)部價值鏈中無法計算出人力資源部的價值。

不同企業(yè)對于人力資源管理，需求的重點會有所不同，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段和市場競爭環(huán)境下對于人力資源管理需求的重點也會有所不同。人力資源部一定要深入全面地了解企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實需求和潛在需求，才能通過內(nèi)部價值交換實現(xiàn)自身的價值。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：