沒有任何借口

對(duì)任何人來說，犯錯(cuò)誤時(shí)都不要試圖做過多解釋。因?yàn)殄e(cuò)誤已經(jīng)造成了，你需要的只是用最短的時(shí)間改正和彌補(bǔ)它，其它解釋只是多余。

許多優(yōu)秀的老板都認(rèn)同一個(gè)觀點(diǎn)：我可以原諒各種錯(cuò)誤，但決不允許找借口。在日常生活中，我們常會(huì)說：“我以為……”但當(dāng)你在說這句的時(shí)候，其實(shí)你已經(jīng)在為自己辯解了。

在日本企業(yè)里，找上司匯報(bào)錯(cuò)誤時(shí)的第一句話都是：“老總，我犯了一個(gè)錯(cuò)誤。”然后才會(huì)再往下說。顯然，這是一種文化的養(yǎng)成，是一種抱著解決問題而非推卸責(zé)任的態(tài)度來面對(duì)失誤。如果你是一個(gè)副總經(jīng)理，當(dāng)總經(jīng)理問你情況時(shí)，你卻一個(gè)勁兒地說：“這都是李經(jīng)理的錯(cuò)……”、“這都是趙經(jīng)理的錯(cuò)……”，那么老總會(huì)反過來問你：“那B經(jīng)理，我白請你了！如果都是他們的錯(cuò)，你又在做什么？”是不是很有道理呢？

生活當(dāng)中有兩種人：一種人是永遠(yuǎn)在不停地表現(xiàn)，另一種人永遠(yuǎn)在為自己辯解。因此，在發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，每個(gè)人時(shí)刻都要想到：要負(fù)起責(zé)任。

無論是在上司面前，還是在部屬面前，都要勇于承擔(dān)起責(zé)任。每個(gè)人都要抱有“問題到這里結(jié)束”的態(tài)度，永遠(yuǎn)不把問題傳遞給別人。

美國公司的員工就很少去請教上司，他們追求給自己一些想像的空間。他們常說：“Let me try（讓我試一試）!”日本企業(yè)的員工也很少請教主管，因?yàn)樗律纤菊f他無能，只有不得已時(shí)才會(huì)去請教上司：“非常抱歉，我出了一個(gè)問題，想破了頭，也想不出來，想請教您一下，看看能不能給我點(diǎn)兒意見……”

中國的經(jīng)理人卻常常“癡迷”于被部屬請教，覺得這樣才有權(quán)威和被需要。甚至如果工作了一天都沒有人來請教他，便會(huì)郁悶地想：“自己怎么這么不重要呢？竟然都沒有人想起我……”

經(jīng)理人需要一種負(fù)起責(zé)任的信念。當(dāng)有部屬出現(xiàn)問題找你請教時(shí)，你可以先問他：“你有沒有負(fù)起你的責(zé)任？你解決到了什么地步？是否非進(jìn)我的門不可？”如果答案是肯定的，那么就請坐下，我們來談?wù)勥@個(gè)問題。如果從高層到普通一員，每一個(gè)人都能這樣負(fù)起責(zé)任，企業(yè)又怎能不蒸蒸日上呢？

隨時(shí)、隨地啟發(fā)部屬

人們常常以為對(duì)于人才的“選、用、留、育”是人力資源部門的事情，但實(shí)際上作為經(jīng)理人，你對(duì)部屬負(fù)有70%的教育責(zé)任。因?yàn)槿肆Y源部只是通常的教育，而員工的直接上司才是在對(duì)他進(jìn)行最專業(yè)的教育的人。如果你只是在等人力資源部培訓(xùn)你的部屬，那么你這個(gè)上司又盡到責(zé)任了嗎？

優(yōu)秀企業(yè)的老總往往是花了二十來年的時(shí)間來教育他的員工，無論是在企業(yè)的規(guī)章制度上、企業(yè)文化上、乃至思想觀念上，都無不滲透著啟發(fā)式教育。

啟發(fā)是一種需要“隨時(shí)、隨地、隨人”進(jìn)行教育的方式。啟發(fā)部屬是對(duì)任何事情都要啟發(fā)，就連看到一個(gè)人不對(duì)都要啟發(fā)。但平時(shí)我們的主管常常是不開尊口。有一次，我在公司看到一個(gè)秘書在寫信封，我說：“錯(cuò)了。”于是我叫所有人全部過來，講信封應(yīng)該怎么寫。因?yàn)閷懶欧馐怯卸Y儀講究的，它是公司素質(zhì)的體現(xiàn)，這正好是一個(gè)機(jī)會(huì)教育。很多事情都是需要隨時(shí)發(fā)現(xiàn)隨時(shí)教育的，教育的機(jī)會(huì)無處不在?；〞r(shí)間去教育部屬，其實(shí)是很辛苦的，但是這是辛苦在前，受益在后。

為什么許多老總可以整日的去享受高爾夫、釣魚、登山等諸如此類的活動(dòng)，而不用擔(dān)心企業(yè)的事情呢？這都是因?yàn)槠髽I(yè)還在樹苗階段時(shí)，就很好地去塑造它、教育它的結(jié)果。

有一次，我在比利時(shí)的一間小咖啡店喝咖啡，咖啡店老板走過來告訴我：“咖啡不是這樣泡的。”于是他給我演示了一遍，我正要喝時(shí)，他說：“不行，你最好自己重新泡一杯。”當(dāng)我泡好時(shí)，問他對(duì)嗎？他笑著點(diǎn)點(diǎn)頭。我端起來就要喝，他說：“慢點(diǎn)兒喝，慢點(diǎn)兒喝?？Х冗M(jìn)口后，不要馬上咽下去，要用舌頭去攪拌它，再讓香氣從鼻孔里散發(fā)出來，然后才咽下去。”我照做了，那的確是最美味的咖啡。他看出我是中國人，問我是否注意到他門上的數(shù)字。我看了一下，上面寫著“1846”，這是它成立的時(shí)間。它的墻上還有很多照片，都是皇室貴族和許多國家首相來此的照片。他們能把一個(gè)小小咖啡店的品味做成這樣，能保持這種傳統(tǒng)，就連一個(gè)客人喝咖啡的樣子不對(duì)，都要馬上來教育，這也就是為什么它可以持續(xù)經(jīng)營100多年的原因了。這就是西方國家的成功所在，他們總是在“隨時(shí)、隨地、隨人”地進(jìn)行教育。

經(jīng)理人不要忘了：啟發(fā)和教育員工，你負(fù)有七成的責(zé)任。

先有好思想，才有好結(jié)果

每個(gè)人都是先有想法，再由這種想法產(chǎn)生一種沖動(dòng)，有了沖動(dòng)之后變成一種行為，這種行為久了就會(huì)變成一種習(xí)慣，習(xí)慣天長日久了，就形成了一種文化。有句名言說：“許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。”

有一次，我在日本住店，由于我的班機(jī)很早，要很早用早餐。我問服務(wù)員：“5點(diǎn)鐘有早餐嗎？”“4點(diǎn)鐘就有。”于是，我故意提早去餐廳門口守候。不到4點(diǎn)鐘，所有的準(zhǔn)備工作就已經(jīng)就緒，4點(diǎn)鐘，門準(zhǔn)時(shí)打開，服務(wù)員和店長整齊地站在門口向我問早安。這就是做事情的習(xí)慣。

還有一次，我應(yīng)邀出席一個(gè)德國朋友的晚宴。請柬上寫的時(shí)間是12∶03。我很好奇，德國人可以把時(shí)間精確到分。我特意11∶50就到了，就是要看看他們的表演。12點(diǎn)鐘時(shí)，服務(wù)生就都已經(jīng)開始把盤子托在手上了，12∶03音樂響起，宴會(huì)準(zhǔn)時(shí)開始了。

所以，我發(fā)現(xiàn)越是世界強(qiáng)國，通常越遵守時(shí)間，這是一種思想、一種行為、一種習(xí)慣。

我們的很多企業(yè)高層常說一句話“不要告訴我過程，只要告訴我結(jié)果”，這句話看起來很有道理。可是我們今天是在做事業(yè)，不是叫部屬們?nèi)プ鰺o謂的犧牲。如果你不去扭轉(zhuǎn)和教育他們的思想，他們做事的思路和方法不對(duì)，結(jié)果又怎么能好呢？

因此，作為一個(gè)上司，一定要教育你的部屬，使他們可以從思想上得以改變和升華。如果你都沒能教育他的思想，他在你的領(lǐng)導(dǎo)下思想沒有得以成長，你就應(yīng)該好好檢討一下了。對(duì)待部屬應(yīng)該像對(duì)待自己的子女一樣，來教育和培養(yǎng)他們。他們在思想上沒有進(jìn)步，你就沒法指望他們可以在行動(dòng)上有什么好的結(jié)果。

不要讓問題擋住目標(biāo)

有句話說：性格左右命運(yùn)，氣度影響格局。一個(gè)人的命運(yùn)好壞，其實(shí)看他的性格和氣度就知道了。作為主管，要注意目標(biāo)，而不要只關(guān)注小事情。無論是張藝謀在太廟上演的《圖蘭朵》，還是貝聿銘設(shè)計(jì)的法國盧浮宮入口，無不是大格局的作品，只有把握好大格局和總體風(fēng)格，在大背景下的細(xì)節(jié)精妙之處才能體現(xiàn)出來。

有兩個(gè)經(jīng)歷讓我深有體會(huì)。有一次，董事長對(duì)我說：“12點(diǎn)一塊兒去吃飯。”此時(shí)，已是11∶55。我到了辦公室，忙了一會(huì)兒才下來，董事長的車已經(jīng)發(fā)動(dòng)好等我了。我表示歉意后，董事長馬上批評(píng)我說：“連吃飯都趕不上，還能干什么？要記住：你沒有那么偉大，要學(xué)會(huì)放下。”

還有一次，我岳父讓我回家吃飯，可回去時(shí)已經(jīng)晚了一個(gè)小時(shí)。我解釋說公司很忙，他說：“不要以為你有什么了不起，即使你離開公司也照樣有人干。”

通過這幾件事，我就開始學(xué)會(huì)了放下，時(shí)間一到該放下的就放下。作為領(lǐng)導(dǎo)，眼睛要看到很遠(yuǎn)的地方，就要像游泳一樣，一邊游一邊抬起頭看目標(biāo)，如果只顧著游，不看目標(biāo)，不撞墻才怪。有的領(lǐng)導(dǎo)一天到晚很忙，但忙得不正確。如果是用90%的時(shí)間去做對(duì)生產(chǎn)力只有10%影響的工作，豈不是事倍功半？

經(jīng)理人的工作，就是要做最重要和最緊急的事情。這些事做完了，其它的事就要放下，因?yàn)橐粋€(gè)人永遠(yuǎn)不可能做完所有的事。你只要可以在每天下班時(shí)，做到問心無愧地說：“我今天最重要和最緊急的事情已經(jīng)做完了”，就可以坦然地提著包回家了。

因此，企業(yè)經(jīng)理人要多花心思和時(shí)間在企業(yè)的目標(biāo)上。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于將眼光放在小問題上，也會(huì)喪失創(chuàng)造力。

永遠(yuǎn)別和部屬做哥們兒

美國有軍官俱樂部、士官俱樂部和士兵俱樂部這三個(gè)等級(jí)，為什么作為美國這么講民主和自由的國家，還要將俱樂部分為三個(gè)級(jí)別呢？再比如：日本企業(yè)在有類似活動(dòng)時(shí)，也分為三個(gè)層級(jí)，部長級(jí)的活動(dòng)由總經(jīng)理、副總代開，經(jīng)理級(jí)的由主任、科長代開，業(yè)務(wù)員活動(dòng)由業(yè)務(wù)代表代開。原因是什么？

東西方企業(yè)都有一點(diǎn)共識(shí)，就是作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的樣子。你不可以整天和部屬稱兄道弟地打成一片，不可以和部屬肆無忌憚地開玩笑，不能讓自己沒有威嚴(yán)。當(dāng)你的威嚴(yán)漸漸失去時(shí)，也是你縱容部屬的開始。慢慢你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它將成為你的包袱。要記住：和部屬在一起，永遠(yuǎn)是工作關(guān)系。

如果企業(yè)要辦一個(gè)郊游活動(dòng)，對(duì)于員工來說，這是娛樂，他們可以上車就睡覺，只管享受。但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說，這就是業(yè)務(wù)，你要時(shí)刻關(guān)注此行的目的是什么？要花多少錢？大家行程是否妥善？最后的總結(jié)會(huì)怎么開等等。

要保持領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)，一定要和部屬保持距離。這也很像我們中國傳統(tǒng)的“倫理”意識(shí)，老板永遠(yuǎn)是老板，是威嚴(yán)和權(quán)力的象征。這可以使你在需要對(duì)部屬下達(dá)任務(wù)、批評(píng)錯(cuò)誤、甚至是裁員的情況發(fā)生時(shí)，做到客觀的評(píng)價(jià)和不帶有個(gè)人的感情色彩，并且可以由于你的行事態(tài)度，更好的在部屬中樹立起威信。

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