“去年有一個意外是我此前沒有想到的。”作為主管電腦業(yè)務的LDS集團副總裁，盧葦忍不住向媒體表達了他的無奈。“從集團層面,8月份的歐洲業(yè)務突然暴露出比較大的虧損,給整個集團的財務帶來比較大的壓力,集團年初給筆記本電腦業(yè)務承諾的投入大幅壓縮,這使得電腦公司年初制定的布局、投入計劃和市場推廣的運營額度都有很大壓縮。”
心有余，而力不足？這樣的無奈境地，恐怕對于很多LDS的高管來說都不陌生。并購以來，LDS旗下各條產業(yè)戰(zhàn)線都無一不收緊資源，以彌補海外虧損的資金漏洞。

幾乎同時，為LDS打開新興市場立下汗馬功勞的劉春已經不像之前那樣意氣風發(fā)、斗志昂揚。他甚至不得不在集團公司吶喊：“給我支援！”

但后來的事實證明，劉春始終沒有能夠得到他想要的那個“支援”。在2007年春節(jié)LDS上下經歷的又一波離職大潮中，他被冠以閑職，不再負責海外新興市場。
其實，在LDS這個龐大的“家族”里，不管是盧葦還是劉春，幾乎所有的高層對于LDS集團董事長王自成這個“大家長”都是心存敬畏和感激的。要知道，正是王自成一手將LDS從生產磁帶、以5000元貸款起家的企業(yè)，一步步壯大成為全球最大的消費電子生產商之一。換句話說，正是王自成給他們提供了這樣一個平臺和機會。在擁有絕對權威的“大家長”面前，他們的忠誠度和執(zhí)行力是毋庸置疑的。
而溫文爾雅的王自成，在高層的管理方面采取的是“恩威并重”的策略。一方面，他對人才各施其能。相比國內很多企業(yè)的集權式管理，他能夠容忍像劉春、盧葦這樣一些具有個性的經理人，并且充分放權，為其所用。另一方面，當年王自成義無反顧地以績效為旗把他的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)友馬文生從CEO的位置上拿下，從此外界對于LDS“山頭文化”的質疑明顯少了許多。

但問題在于，為什么LDS始終處于王自成“一人之下”？卻始終沒有形成一個穩(wěn)定的核心團隊協(xié)同作戰(zhàn)？其實，在三年前王自成轟轟烈烈地大舉走上并購之路時，其他幾位元老都是堅決的反對者。所以當LDS后來想轉身卻轉不過身的時候，他們不得不無奈地選擇全身而退。如此大的企業(yè)，成敗卻均系于王自成一人，這不能不讓人擔心。

很多人把LDS的困境歸于“大躍進的國際化戰(zhàn)略失誤”、“產業(yè)投資失策”。但是再往深了看，為什么當事業(yè)越做越大的時候，卻始終沒能凝聚一個更為強大的高層團隊來協(xié)助王自成，沒有一個明智的董事會來糾正王的錯誤決策。相反地，管理層從元老到新秀，大多選擇了“隱退”離去。

一年半前，LDS原CEO稱病前往美國進修，一年后，繼任者也因病辭職，而公司的副董事長也因個人原因辭去了職務。到2007年5月，LDS的元老基本隱退，而后提拔的幾位年輕副總裁等又因故做了調整，王自成愈發(fā)孤獨。跟隨他的只剩下幾位從外企、咨詢公司來的“空降兵”。
他干脆身兼數(shù)職，一人身兼LDS集團董事長、總裁、首席執(zhí)行官等重任，如今的LDS幾乎退回到了空前的“集權管理”時代。

商道即人道。敬仰曾國藩的王自成不可能不明白，“成大事者以人才為本”。在寫給內部員工的一封公開信中，王自成檢討道：“對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位……我們決心通過推動新一輪的變革創(chuàng)新，從而使企業(yè)浴火重生。”只是不知道，他的反省是否包括自身？

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