第4章打造團隊：有益慣例和不良慣例


　　在本章中，亞歷克斯遴選員工，培養(yǎng)習(xí)慣。


　　案例：


　　當亞歷克斯走進巨大的會議室時，嘈雜的談話聲逐漸平息下來。每個星期五的下午，公司管理委員會都在這里開會。


　　這是亞歷克斯第二次開這樣的會，他掃了一眼會議桌，看看他的主管們是不是都來了。


　　“弗蘭克在什么地方？”亞歷克斯問道。


　　其他主管——道格、桑德拉、斯蒂夫、盧克和特里，最近都沒有看見這位策劃主管，不過斯蒂夫說他那天早些時候看見過弗蘭克。整個星期亞歷克斯一直在找弗蘭克，不過弗蘭克一直在回避他。亞歷克斯現(xiàn)在想知道弗蘭克是不是懷疑他為公司所設(shè)計的方向。


　　“很高興，人差不多都到齊了，”亞歷克斯開始說，同時分發(fā)他的議程副本。“大家可以看到，今天這個會有三個主題。第一，這些管理會議應(yīng)該怎么開？第二，這星期我見了不少外面的人，產(chǎn)生了一些看法，在此向大家做一個匯報。第三，討論一下我們必須給這家公司帶來的改變。有沒有什么其他問題，大家應(yīng)該探討一下的？”


　　其他人搖了搖頭。


　　“首先，”亞歷克斯說道，“我們必須認識到，作為一個團隊，我們的使命是使這家公司穩(wěn)定下來。同以往相比，這就需要更多的合作。當我們在這些周會上濟濟一堂時，我們不僅僅是一個團隊——我們還必須想辦法保持日常工作中的團隊精神。”

　　“作為這種團隊精神的基礎(chǔ)，就這些會議而言，我們必須遵守一些基本的規(guī)定。以下是我的一些建議，不過，僅供大家討論。首先，我提議把會改在星期一早上開——這樣大家的精力就會比星期五下午充沛。其次，大家一定要準時——我們沒有時間可以浪費了，如果我們要使這家公司擺脫經(jīng)濟困境的話。最后，我想要大家把我們達成一致的事情記錄下來：行動，各個行動的負責(zé)人以及大家同意的行動期限。我們只需要一份簡表，而不是詳細的會議記錄。我會記下這次會議的行動表——不過我建議從今以后大家還是輪流來。有沒有什么其他想法？”


　　沒有人對亞歷克斯的話立刻做出反應(yīng)，亞歷克斯于是停了下來——他希望其他人也參與到討論中來，而且他知道終將有人打破沉默。


　　“保密工作應(yīng)該怎么做？”財務(wù)主管斯蒂夫問道，“我們將會討論一些十分機密的問題，……過去，在開會的人中，時常有人泄密。”


　　大家又花了五分鐘對保密工作以及他們所要遵守的團隊紀律進行了討論。當討論結(jié)束時，亞歷克斯叫他的秘書去將弗蘭克找回來。


　　接著亞歷克斯轉(zhuǎn)到了議程的第二項——匯報他上周所進行的談話。他給大家通報了他和斯蒂夫與銀行人士會面的情況，并告訴大家他們成功地說服了這些銀行對公司的債務(wù)寬限幾周。


　　亞歷克斯還拿出事先準備的幾頁紙，匆匆介紹了紙上的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)顯示公司在廣告市場的地位日益下降。不過，在他的講話中，最具份量的還是他從與客戶的營銷主管們面對面的談話中所得出的結(jié)論。


　　“現(xiàn)在我深信，”亞歷克斯說道，“我們必須徹底改變同現(xiàn)有客戶打交道的方式。我希望客戶負責(zé)人和創(chuàng)意人員之間能夠建立非常緊密的合作。我們還必須改革對新客戶進行投標的工序。”


　　亞歷克斯等待著其他人發(fā)表意見，不過沒有人開口說話。道格顯得很不安，他意識到亞歷克斯在含蓄地批評他過去對客戶經(jīng)營不善。桑德拉看上去很不自在，她知道自己以后不能總是待在創(chuàng)意部的象牙塔內(nèi)了。弗蘭克——他的整個策劃部正處于過時的危險之中——卻仍未到會。


　　亞歷克斯打破了沉默。“我不知道你們以前是怎么開這些周會的，”他說道，“不過，除非我們能開誠布公，否則我們不會取得任何進展。如果你們不同意我說的話，那么你們必須說出來。如果你們有很好的想法，那么你們同樣必須說出來。我們完全可以在相互尊重中說出自己的想法，但我們沒有時間再扯皮了。”


　　道格最終打破了沉默。在某種程度上，他真希望自己兩周前沒有對亞歷克斯最初的計劃做出那么消極的反應(yīng)。顯然，正是由于他的激發(fā)，亞歷克斯才會盤算對公司做出更大的改革。不過，他知道，公司確實需要沿著亞歷克斯指出的方向前進。“我懂你的意思，”道格說道，“不過，我認為我們需要討論一下這么做的具體細節(jié)。”


　　大家繼續(xù)討論了這些具體細節(jié)——雖然亞歷克斯指出，作為一個集體，在隨后數(shù)周中充實這些細節(jié)是他們的集體責(zé)任。亞歷克斯看得出，道格和桑德拉并不是全心全意地支持自己，不過他認為自己最終能夠爭取到他們的支持。


　　在會議結(jié)束的時候，亞歷克斯扼要地重述了大家所同意的即刻就要采取的行動。道格和桑德拉將齊心協(xié)力，尋找客戶負責(zé)人和創(chuàng)意人員在向潛在的客戶進行自我推銷時進行合作的方式。斯蒂夫?qū)⒊闪⒁粋€小組，制定削減開支的措施。所有人都——帶著幾分勉強地——承諾展示自己在隨后一周的工作成果。


　　當主管們從會場離去時，亞歷克斯覺得將他們打造成一個團隊的最初幾步已經(jīng)大功告成。不過，同時他還覺得他們所同意的行動措施依然過于零碎，無法介紹給整個公司。他想設(shè)法使這些方案更加緊密相連——他知道自己必須提出一個更加全面的愿景。


　　亞歷克斯的另一塊心病是弗蘭克。顯然，策劃部主管由于“個人”原因離開了崗位。“要么他有比較棘手的個人事務(wù)要處理，”亞歷克斯想道，“要么他就是在消極抵

在早期，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會面臨一個重要的挑戰(zhàn)：決定建立什么樣的團隊；團隊的成員具體包括哪些人——這些人將和他共同分享組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。他還要決定解散哪些團隊或者團體（例如委員會）。


　　從理論上講，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對組織的策略和愿景形成清晰的看法，這有助于其做出上述決定。然而，事實上，領(lǐng)導(dǎo)者在愿景完全出爐之前就需要建立一些團隊。讓最初的領(lǐng)導(dǎo)團隊覺得愿景的創(chuàng)造中有自己的一份功勞，這一點確實很重要。領(lǐng)導(dǎo)者因而也不可避免地會面臨“先有雞還是先有蛋”的情形，并盡全力來應(yīng)付這種情形——領(lǐng)導(dǎo)的某些方面也必然會很“凌亂”。


　　然而，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)在團隊的工作方式和紀律上做出妥協(xié)。下一頁重點介紹了領(lǐng)導(dǎo)者在團隊和工作組中所實施的一些有益的慣例。這些紀律極其重要，因為人們在團隊中共事的方式會在更廣的范圍內(nèi)對組織的文化產(chǎn)生巨大的影響。對小團隊和大公司的領(lǐng)導(dǎo)而言，這些紀律有著同樣重大的意義。


　　最后，有效的領(lǐng)導(dǎo)者還會物色一兩個特定的人來充當自己的心腹。雖然他們未必是團隊的正式成員，但領(lǐng)導(dǎo)者可以通過他們來檢驗自己的想法，而且他們能夠發(fā)表客觀的看法。領(lǐng)導(dǎo)者可能需要一些來自組織下層的人來提供“基層職員”的看法?；蛘?，他可能需要一個有著更豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的英明顧問，來給他提供指導(dǎo)。


　　第23頁


　　團隊的習(xí)慣


　　（左側(cè)）


　　有益的慣例


　　目的性。團隊目標明確，富有意義，且與組織的愿景和策略相連；目標為團隊成員和相關(guān)的外部人員所理解。


　　以目標為導(dǎo)向。團隊成員（和作為一個整體的團隊）知道誰什么時候必須完成什么。


　　合作精神。團隊成員有一種“共同責(zé)任”感；且有著相互依存的利益。


　　紀律嚴格。團隊有一些明確規(guī)定且強制實施的準則，例如，準時、信守承諾、相互尊重而又直言不諱的談話。


　　可滲透性。在必要時，團隊會愉快地接受“臨時”成員；與組織的其他成員進行交流。


　?。ㄓ覀?cè)）


　　不良慣例


　　重點不明。團隊目標模糊或者過時；或者團隊成員對團隊目標的看法不統(tǒng)一。


　　走過場。團隊例行公事地“敷衍塞責(zé)”，無法產(chǎn)生實際效果。


　　個人主義。團隊成員作貢獻，并沒有明確的動機，或者為利己主義所驅(qū)動，抑或是出于其他不適當?shù)膭訖C。


　　紀律松懈。團隊幾乎沒有準則；團隊成員會遲到或者缺席；違規(guī)也不會受到處罰。


　　與世隔絕。團隊被視為秘密的“兄弟會”或者小集團；它只會發(fā)布命令，除此之外，它不與組織的其他成員進行交流。


　　練習(xí)


　　要求你正在領(lǐng)導(dǎo)的團隊或者團體的成員來評價你的總體表現(xiàn)是否與上面列出的特征不符。


　　畫中：砰！改革手冊。


　　畫下：要是他的表演形式在最后一分鐘出現(xiàn)更振奮人心的改變，努里耶夫原本也許會合作。

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