疊床架屋下的管理型組織架構

1．管理型組織架構

　　國內快速消耗品行業(yè)的銷售組織結構大多學寶潔、可口可樂等外資企業(yè)，銷售組織架構類似政府機構，我把它叫做“政府型組織架構”或者“管理型組織架構”，這是典型的快速消耗品企業(yè)的組織架構。

管理型組織架構分三大部分：第一，傳統(tǒng)渠道部分：主要開發(fā)、跟進經銷商。不少公司把它叫做“做渠道”。第二，現代渠道部分：主要跟進國際性連鎖超市、國內大型連鎖超市。不少公司把它叫做“做市場”。第三，客戶服務部分：包括銷售財務（貨款、費用）、貨物以及促銷品陳列品等后勤支援服務。

支撐這套組織架構需要哪些條件？

2．支撐成本

假設一下，把全國市場分為東南西北中5個區(qū)域，每個區(qū)域做4個??；每個省也按東南西北中選5個中心城市據點，這樣，就建立了一個基本覆蓋全國100個主要城市的一級銷售網絡。

其人力資源配置為：（1）銷售總監(jiān)、內勤人員約需6人；（2）省區(qū)經理：一省一個，計20人，這里省略了大區(qū)經理，因為可以讓中心省份的省區(qū)經理兼任；（3）每個中心城市配置1名城市經理，計100人；（4）每個城市經理下面配置2名助銷員，計200人。此時，廠家銷售組織總人數為326人，經銷商總數為100家。

假定企業(yè)把觸角深入到縣鎮(zhèn)，按每個中心城市往下延伸一層，在東南西北方向發(fā)展4個據點，每個據點發(fā)展1個分銷商、配置3人，建立起覆蓋二級市縣的銷售網絡，這時，銷售組織總人數將激增1200人，達到1526人。且慢！這里沒有算在建立二級網絡的時候，需要網絡的財務下沉、配送下沉所造成的后勤人員膨脹。

在這個組織架構中，銷售規(guī)模跟銷售組織是正相關的，銷售組織越大，銷售額的絕對值就越大，銷售組織的管理效率決定了銷售的效率，而組織管理的效率往往來自行政效率。要支持這樣的銷售組織需要多少基礎成本呢？簡單核算結果見表1。

費用項目 標準 合計 備注


一級城市銷售網絡


工資福利 2100元/人/月 821.56萬元/年 326人


差旅費 1800元/人/月 265.68萬元/年 僅限于城市經理與省區(qū)經理


接待費 800元/人/月 22.08萬元/年 僅限于省區(qū)經理以上


合計 1109.32萬元


二級城市銷售網絡


工資福利 1500元/人/月 2160萬元/年 新增1200助銷員的部分


差旅費 400元/人/月 96萬元/年 僅限于中心城市的助銷員


合計 3365.32萬元（包含一級網絡費用）


銷售費用率在企業(yè)總毛利中約占20%（5分制，即企業(yè)利潤、工商稅務、管理費用、市場費用、銷售費用，各占1/5），現在快速消耗品行業(yè)的利潤率越來越低，如電池行業(yè)平均毛利率只有16.3%，以電池行業(yè)的平均毛利率作參考，維持一級銷售網絡有效運作的最低收入是：1109.32萬元÷16.3%×5≡34028萬元（合3.4 億元）。而深入到二級城市的銷售網絡，則至少達到10億元銷售額才能達到毛利率平衡點。


3．與生俱來的兩大“毒瘤”


管理型銷售組織的本質是行政組織架構，它有與生俱來的兩大“毒瘤”：官僚與腐敗，它也是一個權力型的組織，從上到下都有不等的權力，這必然導致組織中的人爭權奪利，腐敗、潛規(guī)則也就必然伴隨而生。在此組織下，銷售經理的職責更多是協(xié)調和協(xié)助，誰能協(xié)調好上下級關系，誰的人員好，誰的位置就坐得穩(wěn)。


常見遏制這兩大“毒瘤”的辦法是加大監(jiān)督力度與增加透明度，前者如設立收支兩條線、不允許截流貨款沖抵費用等方法；后者如建立各種報表、計算機信息中心等。但是，這樣一來必然大幅度增加營運成本。


4.衍生問題


此結構下，企業(yè)在各地設的多是建立辦事處而非分公司，大量的外聘人員導致諸如挪用資金、工商違規(guī)、工傷斗毆、疲沓怠工等管理問題。市場問題更讓廠家心力交瘁：廠家能力過強大包大攬導致經銷商的高依賴性，以致經銷商“沉淪”為配送商，甚或淪為倉管兼送貨員；經銷商借助強大廠家掌握了一定的渠道網絡后，“得寸進尺”承接高利潤的二線品牌，跟“老東家”搶奪通路利潤，甚至徹底反目成仇；廠家通路下沉延伸困難。


基于官僚、腐敗的不可避免等，前面計算的基本成本是在銷售效率100%前提下的理想數字，從實踐經驗看，總開支通常是基礎開支的2-3倍，也就是35%-50%的行政效率。國內快速消耗品企業(yè)達到年銷售額10億元的鳳毛麟角，大多數二線品牌在1億-3億元間，顯然，要維持這樣完整的一級銷售組織，毛利率至少要達到：16.3%×（2～3）＝32.6%～49%?，F在，有那個企業(yè)能夠做到？

結論一：


1.低毛利狀態(tài)下，大多數快速消耗品二線品牌廠家難以支付一個完整的管理型銷售組織的費用開支。


2.管理型組織架構的天然缺陷，導致行政效率低下，管理成本進一步增加。


3.管理型銷售組織導致經銷商定位沉淪，廠家自己背負沉重的渠道包袱難以自拔。


　　因此，低毛利狀態(tài)下，銷售組織架構必須戰(zhàn)略重組。出路何在？


出路：

精兵政通下的服務型銷售組織架構


　　在討論組織架構戰(zhàn)略變革之前，我們先來思考一下，到底什么狀態(tài)下，廠、商的合作效率最高？——顯然，二者的優(yōu)勢資源都發(fā)揮到最大化時最高。廠家的優(yōu)勢資源有：1.知識優(yōu)勢，廠家在市場操作和專業(yè)知識方面優(yōu)勢多；2.資源調度優(yōu)勢，廠家可以不受地域限制調度資源。經銷商的優(yōu)勢有：1.人脈關系；2.財務優(yōu)勢；3.地緣政治優(yōu)勢；　


客戶經理部分組織架構沒有改變，另外兩大部分改變很大，我把這種組織架構稱之為服務型銷售組織架構或者戰(zhàn)爭型組織架構，與管理型組織架構對比，服務型組織架構更加貼進（貼近）商戰(zhàn)的本質。


1.服務型組織架構下的人員職能分工


銷售總監(jiān)：地區(qū)拓展的戰(zhàn)略情況調查；經銷商的談判、協(xié)商、確定、簽約；特遣隊的調度。渠道經理：經銷商的海選；協(xié)助經銷商招聘、錄取助銷員、講授專業(yè)知識、指導、選拔助銷員；協(xié)助經銷商管理業(yè)務員。特遣隊：分階段深入各個地區(qū)，拓展終端網絡客戶、零批；手把手帶教助銷員；幫助經銷商建立零售客戶網絡的分布圖、客戶檔案。經銷商：保證貨物供應；管理助銷員；拓展市場、開發(fā)客戶、跟進銷售。


在服務型銷售組織架構中，有如下重要的變化：第一，經銷商是銷售渠道的主體，銷售總監(jiān)直接管理經銷商，并且通過兩個組織即渠道經理和特遣隊分別支持經銷商，特遣隊就如攻占伊拉克的美軍，渠道經理就如派到伊拉克幫助他們建立政權的文官。


第二，廠家的職能發(fā)生巨大變化，其銷售團隊不再承擔日常銷售的具體工作，渠道經理所起到的作用就是經銷商的顧問，負責提高經銷商的專業(yè)知識、管理水平；特遣隊的作用是幫助經銷商提高作戰(zhàn)能力。


第三，特遣隊作為一個重要的組織存在，它有三大功能：首先，調查工作，就如戰(zhàn)術偵察，具體到我們的做法就是繪制客戶地圖、制作客戶流水檔案；其次，在拓展新戰(zhàn)場時首先投入對敵作戰(zhàn)，并且在作戰(zhàn)過程中總結行之有效的戰(zhàn)術方案；最后，在作戰(zhàn)的過程中同時訓練經銷商的“維和部隊”，便之在特遣隊離開之后可以繼續(xù)發(fā)展市場、拓展銷售工作。

下面我以具體的案例展示服務型銷售組織操作中的細節(jié)。


2.安慶戰(zhàn)例


（1）戰(zhàn)略調查：了解競爭對手　


前年7月15日，我在任三五電池全國（不要這兩個字）銷售總監(jiān)時到安慶市調查，2天時間走訪了105家零售商，總結如下：31%的店鋪有三五電池，全部店鋪的老板都聽說過三五電池；沒有一家店鋪上全三五電池的16個主流品種，普遍只有3-4個低價品種，其中有一款價格較低者為多數客戶接受；只有雙鹿、三五電池日常有業(yè)務員跑市場；大部分客戶都去批發(fā)市場拿貨，甚至一些連鎖超市也如此；市區(qū)能銷售電池的總零售店鋪約700-800家，總容量在4萬元/月左右，因此，周邊廣大縣、鎮(zhèn)才是最大的市場；經銷商的銷售范圍很廣，除了周邊8縣，銅陵、池州一帶也有，經銷商主要做小家電，在比較大的百貨商場有較好的網絡，目前主要在這些百貨超市的家電專柜銷售。


當地第一品牌南孚電池只有堿性電池銷售，第二品牌雙鹿電池品種比較齊全，第三品牌白象電池只有碳性電池銷售，華泰電池由于價格低廉，在當地農村市場占有相當大的市場份額。整個安慶市的總銷售額在500萬元/年左右，三五電池約有26萬元。眾多電池品牌中，碳性電池三五電池的出廠價最高，是碳性電池中的中國名牌，堿性電池南孚電池的出廠價最高，是堿性電池中的中國名牌。


戰(zhàn)略調查工作最好銷售總監(jiān)親自做，這樣才能清楚某地要怎么做、需要調派那些資源、采用什么政策才能達到最佳效果。


調查結果出來之后，我寫了一份很詳細的市場操作規(guī)劃，跟經銷商、同事們討論、研究之后，制定了具體的行動方案。


（2）戰(zhàn)略行動：迅速、有序出擊


8月24日，我派一名銷售經理在安慶市以廠家名義招聘了37名助銷員，銷售經理給他們培訓一個星期后，從中選定21人試用，這時，我們從武漢借調4名特遣隊員進駐安慶。


接下來的一個月，特遣隊1個帶4個在市內跑，至9月底，特遣隊與助銷員完成市內300家零售店的進店工作。助銷員采用末位淘汰制，每個星期成績最差的都要淘汰，一個月結束，助銷員減少到7人。國慶節(jié)后，特遣隊主力撤退，留下1人做教官繼續(xù)帶領7名助銷員拓展。


到了12月底，選拔了2名優(yōu)秀助銷員交給經銷商后，最后一名特遣隊員把500多家零售商的名單、客戶分布圖也交給經銷商，特遣隊完成第一階段的使命，全部撤回。


由于有前面特遣隊帶領大家開拓較多客戶，因此這兩名助銷員的客戶比較多，終端銷售成績相當不錯，達到1萬元/月/人的終端成績，而且，對流通的推動作用相當明顯，經銷商單月銷售屢創(chuàng)新高，當年銷售額突破70萬元，同比上年翻一番。

次年，我又安排了特遣隊兩次助攻安慶拓展縣級市場，是年底，經銷商的年銷售業(yè)績躍增至150萬元，三五電池成為當地第一品牌。


銷售經理跟經銷商的關系也出現了明顯的變化，安慶經銷商過去只有門店批發(fā)，目前有了一支穩(wěn)定的銷售團隊，終端銷售成了主要的利潤來源；經銷商過去從不知道有多少庫存、是否賺錢，甚至有些鄙視坐寫字樓的人，在銷售經理的教導下，現在添置了電腦，用財務軟件管賬了；更重要一點，經銷商過去每年討價還價返點多少，現在終端搞上去了、團隊建起來了、利潤也提高了，他對每年合同返利多少點也不再嘮嘮叨叨了。


安慶戰(zhàn)例的細節(jié)啟迪：第一次招聘業(yè)務員最好以廠家的名義招聘，如果以當地經銷商的名義，往往應聘者很少；招聘的人員數量最好是用工人數的10倍以上，原因有二：一則是快速消耗品行業(yè)跑終端特別辛苦，往往過不了幾天，大部分人嫌辛苦不愿干了，通常有1/10的人留下來就不錯了，二則是一個業(yè)務員能否堅持下來跟他的銷售業(yè)績關系很大，銷售業(yè)績取決于他的客戶數量。在安慶戰(zhàn)例中，招聘的一大群業(yè)務員起到兩大作用：一是做了宣傳廣告；二是他們開發(fā)的客戶留給了堅持到最后的人，那些堅持下來的助銷員可以在比較短的時間內獲得大量的新客戶，大大降低了他們獲得足夠客戶所需要的時間。


助銷員的招聘、培訓費用廠家承擔，其工資由經銷商發(fā)放，廠家給予經銷商一定比例的基本工資支持，一般第一個半年全額支付，第二個半年支付80%，第三個半年60%，第四個半年40%；犖記（牢記）一點，勞務關系一定要通過經銷商雇傭，這點很重要，這樣可以明確培養(yǎng)出來的優(yōu)秀助銷員是屬于經銷商的，經銷商也因此愿意給助銷員提供一切便利條件。


在快速消耗品行業(yè)大多數經銷商沒有什么高學歷，教他們學管理要用最直觀的方法，而且盡量把具體的操作程序、所需的工具都搞好，讓他們照著做就是了，例如客戶分布圖（圖3），標注了每個客戶的所在地，此圖由特遣隊的同事做完后交給經銷商，并告訴他怎么用。


　　最后說明一點，這4個特遣隊員是從武漢經銷商處借調的，他們完成使命就返回武漢了，因此廠家所增加的負擔是有限的，這樣做有四大好處：（1）由于特遣隊員本身就是跑終端的優(yōu)秀業(yè)務員，他們帶教新經銷商的助銷員特別能現身說法，特別能凝聚人氣；（2）起到支持優(yōu)秀經銷商的作用，大大提高優(yōu)秀經銷商對廠家的忠誠度；（3）特遣隊可以召之即來揮之即去，大大降低廠家的長期成本；（4）優(yōu)秀經銷商都有一些成熟的、行之有效的、特別拿手的市場操作手法，特遣隊往往把這些操作手法也帶給了新經銷商。



3.支撐成本


只開發(fā)一級銷售網絡的話，服務型銷售組織的人力資源構成為：（1）銷售總監(jiān)、內勤人員：大約需要6人；（2）渠道經理：每大區(qū)設置一個即可，合計需要5人；（3）特遣隊員：8--12人；（4）助銷員：48--60人次/年，一般為特遣隊人數的5—6倍。合計總人數80人左右，其中11人是固定的，特遣隊、助銷員團隊的人數都是機動的；如果要拓展二級銷售網絡，以省為單位每省設1個省區(qū)銷售經理、一支特遣隊，總人數則增加20名。要支持這樣的銷售組織需要多少基礎成本呢？核算結果見表2。


表2


費用項目 標準 合計 備注


一級城市銷售網絡


工資福利 5000元/人/月 66萬元/年 11名固定人員


差旅費 1800元/人/月 38.88萬元/年 1名總監(jiān)、5名經理、12名特遣隊員


接待費 1000元/人/月 7.2萬元/年 僅限總監(jiān)、經理6人


特遣隊雇用費 30萬元/年/隊 60萬元/年 按照雇用兩隊計算


助銷員 1萬元/人/年 60萬元 按照60人/年計算


合計 232.8萬元


二級城市銷售網絡


工資福利 2500元/人/月 60萬元/年 新增20個省銷售經理


差旅費 1200元/人/月 28.8萬元/年 僅限20個銷售經理


特遣隊費用 10萬元/隊 200萬元/年 按照每省一支隊伍


助銷員 1萬元/人/年 600萬元 每省30人20個省合計600人


合計 1121.6萬元（包含一級網絡費用）


只建立一級銷售網絡的話，基礎成本為管理型銷售組織的1/5，向下拓展到二級銷售網絡則為1/3。除總費用大大降低外，與管理型組織相比，服務型組織下助銷員的費用采取補助形式，所以，實際費用要比管理型費用開支低。


管理型銷售組織費用是膨脹型的，隨著銷售的發(fā)展需要招聘更多的人，費用預算中一般只考慮基礎費用而不考慮動態(tài)費用，因此，實際開支會比預算要高；服務型銷售組織費用開支則為塌陷型，因為特遣隊的費用是固定的，公司通過經銷商支付的助銷員費用是按進度遞減的，因此，總的費用開支是遞減的。


　　同樣以電池行業(yè)的平均毛利率作參考，在服務型銷售組織下維持一級銷售網絡有效運作的最低收入是：232.8萬元÷16.3%×5≡7141萬元（約0.7億元，不足1億元）。即使建立到二級銷售網絡，也只要3.4億元的銷售額即可支撐。


4.廠家不必要的“杞人憂天”


在服務型銷售組織中，經銷商與廠商形成了并行的關系，銷售組織不再參與到銷售本身的活動中，而是通過提升經銷商的銷售能力來實現銷售額的增長，承擔的是經銷商教育工作，行政權力被大大削弱，權力的缺失容易滋生自由主義而不再是官僚與腐敗。


在銷售通路的制衡上，由于廠家的銷售組織不再直接承擔具體的銷售營運工作，多少有點“杞人憂天”的擔心：感覺不確定性很大，而且處處需要跟經銷商協(xié)商，有被反制約的感覺。


其實，服務型銷售組織并不需要通過行政權力管理經銷商：當廠家具有在短時間內完全摧毀老經銷商、迅速扶持新經銷商重建市場的能力時，根本不需要動用“戰(zhàn)爭”手段就可以完成對經銷商的高度控制，只要保持足夠的“軍事威脅力”即可在最低成本下完成控制。


所以，一個優(yōu)秀的服務型銷售組織架構同樣可以完成比管理型銷售組織更好的銷售渠道體系控制，經銷商的忠誠度會更高。


廠家的另一個憂慮是要不要預防辛苦培養(yǎng)出來的助銷員從事其他產品的銷售，我的觀點是，不但不要，而且鼓勵他發(fā)生，因為這是必定要發(fā)生的事情。隨著助銷員的成長，他們的勞動報酬會越來越高，從事單一產品銷售與勞動報酬無法協(xié)調的話，最終必然導致人員流失，這也是很多廠家自建網絡過不了幾年就問題多多的原因所在：基層銷售人員總得不到提升、收入原地踏步。因此，我們只需把握一個原則：助銷員只要不銷售競爭對手的產品即可?！?


結論二：


１．服務型銷售組織重新定義了廠、商關系：從管理關系到合作關系。廠、商之間從管理與被管理變成服務與被服務的關系。


２．營銷重心已經從銷售轉移到市場，銷售組織只要能實現足夠的渠道控制力就應該盡昨簡化；服務型銷售組織以最低的成本實現最高效的渠道控制，符合簡單、高效的原則。


3．資本意志決定了銷售組織必須以利潤最大化為目的。企業(yè)的銷售營運成本決定了競爭的終極優(yōu)勢。


　　4. 多層級的管理型組織模式決定了它通過規(guī)模產生效益，任何內部改良對效率的提升總是有限的。

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