面對有業(yè)務專長，但桀驁不馴、無法融入團隊的“刺頭”下屬，作為團隊領導者的你該做些什么
　　　　文/（美）埃治國際公司合伙人PartrickMckenna

　　我們經常遇到一些垂頭喪氣、幾乎發(fā)狂的團隊領導——他們一方面得意于自己的團隊中擁有業(yè)務拔尖、敢于創(chuàng)新的專業(yè)能手；但事情的另一面是，這些最優(yōu)秀的專業(yè)人才往往像“刺頭”一樣桀驁不馴，很難領導。

　　這些專業(yè)能手通常富有創(chuàng)造力、天分，感情奔放并且好勝。每個公司都需要他們——他們是變革的動力，會問公司一些別人雖然想過但很少說出來的棘手問題。有這種能夠在棘手問題上激起直接和坦率對話的特立獨行者，團隊通常會越來越好。

　　唯一的問題是，有時候，你的公司可能花巨資只是留住了那些人而已，并沒有為公司創(chuàng)造財富。那些成就很高的人有時可能會頑固地堅持走自己的路，并經常會妒忌別人。很多情況下，沒人愿意跟他們共事。

　　他們經常令人討厭、傲慢自大、行事魯莽并且對周圍的人很粗魯；他們會激怒、批評、傷害、欺負、刁難、脅迫別人，要不就是自尋煩惱；他們經常打斷他們根本不想參加的討論，好像他們無所不知；他們可能發(fā)牢騷、背后中傷別人、反叛和專斷。他們讓別人無法忍受，使人無比憤怒。因此，這些“刺頭人才”是每個團隊領導者的心??！

　　絕不縱容“刺頭人才”

　　精英們通常接受過特別訓練。如果他們的表現(xiàn)比一般人好，別人通常可以忍受他們的一些令人惱火的行為。在大多數(shù)情況下，團隊領導也會盡力包容這些人。然而，對普通人或者績效下降的人，他們未必有這樣的耐心——人們往往對一個能力一般的人比對一個自大的業(yè)務精英要粗暴些。

　　一些領導覺得，應該先告訴別人他的要求是什么，如果這些人不喜歡，就讓他們走。但是有才能的人畢竟是少數(shù)，因此這些領導看起來更愿意花大量時間取悅這些人。

　　這種雙重標準是短視的，尤其考慮到人越來越被要求以團隊一員的形式工作。有一個人不好相處，對你整個團隊都不利?？v容那個人會降低標準并且引來其他人的不滿。

　　韜睿咨詢的本杰明·哈斯認為：“在專業(yè)服務公司里，如果有人能帶來大量業(yè)務，和客戶關系良好，但是和公司內部的人關系卻不好，那么，我得出的結論是，他們帶來的損失總是多于他們創(chuàng)造的價值。”

　　“我認為，對企業(yè)來說，一個人人都要遵守的核心文化價值觀是非常必要的，我不在乎他們多么優(yōu)秀。如果他們追求的東西和我們的根本不同，那我覺得最終應該放棄他們，就像如果覺得合作沒有任何意義，我們寧可放棄一些很大的客戶一樣。”哈斯明確地指出，“所以如果我認為從長期來看對公司有利，我更愿意放棄一些下屬或客戶帶來的數(shù)量可觀的利潤。按照我的經驗，這么做很快就有回報。”

　　任何人的錯誤都不應該姑息。有時即使是一個業(yè)務精英也不能被縱容。如果你不得不經常坐下來處理一些精英帶來的問題，這會占用你太多幫助團隊提高工作效率的時間。

　　幫助“刺頭人才”改變

　　除了理解和耐心，團隊領導者還要采用一些有效的辦法來對付這些“刺頭人才”。但你首先要明確，你應該對事而不是對人——對別人的人品指手畫腳，只會激起刺頭們的逆反情緒，然后轉身就走。下面是為了解決這些問題，你可以采取的步驟：

　　1、清楚說明問題行為的具體情境

　　如果你要對付一個不容易相處的人，你必須盡快找到問題所在。你找到問題行為的時間越早，改正它的可能性就越大。

　　你必須明確地告訴你的同事，哪些行為需要改變，要盡量客觀。說得具體些（你親自觀察到的事情，或者引起你注意的形勢）能幫助當事人理解問題所在，并表示你不是在隨便下結論。
　　2、解釋你為什么關心這件事

　　公司精英一般都有一個共性：他們喜歡別人坦率。有時人們需要一面鏡子，因為他們不知道別人覺得他們怎么樣。要保證會談結束后，這個人完全知曉在某方面有問題需要解決。

　　重申一次，記住你要注意的是行為而不是人。像“你說的話經常傷害到別人”這類話比“你太以自我為中心，不體諒別人”要好些。你必須表明，解決這個問題是為了團隊的利益，同時也是為了當事人的利益，而不僅僅是為了使之遵守什么規(guī)則。你在尋找解決辦法而不是在公開制造沖突，如果當事人真正明白你為什么關心這件事，他們會更愿意接受你的建議。

　　3、傾聽當事人對問題行為的解釋

　　如果你不知道為什么這個人這么難對付，你就不可能解決問題。他之所以爭強好勝，可能是因為這就是他在和所有人交往中的處事風格，也可能是因為缺乏交流技巧或者其他公司之外的因素。你必須傾聽他們的解釋以找到答案。

　　因為在你進行指導的過程中，問題的最終解決依賴于當事人，因此你必須讓這個人考慮產生這種行為的原因。有時只需向他提出需要注意的問題，讓別人跟他談，就能讓他分析問題并提出彌補建議。

　　不要把自己耽誤在無窮無盡的討論中。不要理那些想擺弄大道理、辯護、爭論或者夸夸其談的公司精英。問問他是否覺得他的行為需要改變？問問如果他像你所說的那樣談話或者做事，別人會有什么感覺？問問他是否希望別人總是這么看他？

　　4、讓當事人明白這些行為將影響其職業(yè)發(fā)展

　　如果把這種狀況放在職業(yè)發(fā)展這個背景下，當事人可能會表現(xiàn)得更積極些。要讓這些精英們認識到改變其行為對他們意味著什么——他們會更加得到公司的重視，得到周圍人的尊重，甚至可能會影響其客戶。

　　要讓他們明白，若不改變其行為，可能會疏遠那些需要與之合作的人。如果你跟他們會談時只是批評，他們可能會勉強認可你的話，但是你不可能讓他們的行為有明顯或者長期的改變。

　　5、要求當事人找到解決方法并作出承諾

　　要想讓任何解決方案奏效，必須讓當事人明白這是他的問題，而不是你的或者別人的，當事人必須作出解決的承諾。你試圖強加給當事人的任何解決方案，很少能讓他作出必要承諾。通過征求他的意見，你要把解決問題的責任完全推到當事人身上，讓他制定出一些簡單和實際的行為目標，循序漸進地予以改正。

　　6、給予鼓勵和支持

　　你可以同情他或者表示真誠的關心，但最重要的事情是讓這個“刺頭人才”知道，你關心他的最大利益。如果在討論一個問題時，你發(fā)現(xiàn)一個他沒想到的有效解決辦法，就推薦給他。有時候，比如對方壓力比較大的時候，良好的專業(yè)支持也是必要的。你可以通過尋找在哪里可以得到最棒的專業(yè)支持來提供幫助，但是一定要主動。

　　7、就行動計劃達成一致，約定時間討論事情進展如何

　　你必須經常拜訪你的“刺頭”同事，確保他們執(zhí)行行動計劃。如果一個精英需要培訓或者專業(yè)咨詢，你要確保他都能得到。如果他需要提高傾聽的技巧，確保你能提供必要的一對一培訓，讓他不斷地問問題和學會如何積極傾聽，以讓別人說出實情。

　　做到這一步，表明你很想看到事情有所改進。通過設定具體時間和日期，你要提前確定改進的程度。讓當事人向你反饋他正在做哪一步工作可能會加速這一進程。

　　對于很難應付的情況，你可能在考慮讓其他某個人一起討論，理想人選是這個精英尊重的人。根據(jù)情況，你也可以考慮在會談中或者會談后做一份備忘錄。

　　忽略也是一種辦法

　　盡管采取了各種辦法，幫助“刺頭人才”修正行為，但“江山易改,本性難移”，改變這些人的做派不是朝夕之功。仍有不少頭痛的主管經常就以下這類問題向我求救：“我的團隊里有這樣一個讓人頭疼的業(yè)務精英——他桀驁不馴，不愿參加會議，不想和團隊合作，但是專業(yè)水平很高，而且他若加入，會極大地增強團隊實力，我如何讓他積極參與到團隊中來？”

　　團隊領導面臨這種進退兩難的處境時只有2個選擇：要么懇求他參與到團隊中來，要么忽略他。

　　忽略業(yè)務精英包括直接告訴他，他可以出于禮貌參加一下會議和其他重要事務，但不參加也沒關系。團隊里的人知道他很忙，也不會去麻煩他。團隊要清楚地表明不指望他能夠出席會議或者參加其他團隊活動。然而，業(yè)務精英如果想參與的話也隨時歡迎，也可以從中分得一杯羹。然后團隊開始做自己的事情。

　　業(yè)務精英討厭被忽略。這和其他人是否在意他們不一樣，也不同于平日里他們被別人懇求的情形。所以，你現(xiàn)在至少要讓他對你們在做什么感到好奇。這是你掌握主動權的基礎——你們在做什么？

　　如果你的團隊沒做什么有意義的事情，只是每月進行一次午餐聚會，那么業(yè)務精英覺得不去浪費時間就很正確。但是，有本書的名字起得很好：《停止抱怨，爭取成功》。我們對這些團隊領導建議的中心意思即是：忙起來，做些什么，要快！

　　制定一種團隊里每個人都可以采用的節(jié)省時間的工作模式，請一個重要客戶到你公司來演說，召開一個高級研討會……任何事都行！開始做些實事表明你的團隊真的有所收獲。然后看看需要多久才能讓這只“大猩猩”回到你的動物園?？纯从姓l不希望做一個成功團隊的一員？

　　這只是兒童心理學嗎？可能吧，但是畢竟它可以去掉在幾乎每個“刺頭人才”身上都有的孩子氣。而且這比懇求好多了！最后一點：在你讓“刺頭人才”回到團隊之前，要確保他們同意遵守團隊制定的規(guī)則。畢竟，即使“刺頭人才”不情愿，接納他也是需要他付出一點代價的。

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