在正規(guī)的組織管理中，權(quán)力和責(zé)任都牢牢地掌握在管理者手中，其優(yōu)點是令行禁止、整齊劃一，但缺點也很明顯，反映在高層是官僚主義，中層是本位主義，基層就是“好孩子主義”。企業(yè)中“好孩子”多了可不是什么好事，請看下邊這個來自企業(yè)訪談中的案例：

　　“你派活兒，我干活兒；你派多少，我干多少做下屬雖沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)那么風(fēng)光，但也比較省心。因為我可以只工作而不用思考。我只需要讓工作牽著我走，而不是我來掌控工作。還是讓上級去計劃，去思考吧。”

　　所以，企業(yè)不僅要在形式上進行必要的組織管理結(jié)構(gòu)的變革，更主要是要使每一個管理者都能夠把正規(guī)的組織管理與靈活的團隊管理結(jié)合起來。管理者一定要做好這樣的準備——在當(dāng)好部門經(jīng)理的同時還要成為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。



團隊領(lǐng)導(dǎo)五項修煉

　　在真正的管理工作中，靈活的團隊管理方式會遇到很大的阻力，因為它需要的不僅僅是管理者在思想上的認同，更需要管理者在行為上的切實轉(zhuǎn)變。

　　很多管理者力圖在命令式領(lǐng)導(dǎo)和靈活的團隊管理這兩種方式之間找平衡。在優(yōu)秀的國際化企業(yè)中，傳統(tǒng)的金字塔式部門結(jié)構(gòu)正在穩(wěn)定地向著圓圈形的面對面的工作組轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在管理者的日常工作中，就是授權(quán)行為在不斷增加，即工作團隊或部門中的職員將會得到越來越多的自主權(quán)去做決定，采取行動并增強個人的作用。

　　然而，管理者在想方設(shè)法讓每個員工都擁有更多自主權(quán)和更積極工作態(tài)度時，實際上承受著很大的心理壓力：他們不再是直接有力的老板，而只是扮演著團隊“促進者”和公共關(guān)系中介人的角色；他們要花更多的時間和別的部門協(xié)調(diào)合作，購買團隊所需要的資源，協(xié)調(diào)團隊內(nèi)外各種沖突。

　　權(quán)力的成分在減少，靈活應(yīng)變的能力卻要不斷提高，所以當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)覺得孤立無援或是無法應(yīng)對的時候，他就會很自然地想采用舊的管理模式。為了避免這種“回流”現(xiàn)象，管理者從命令式向靈活的團隊管理式轉(zhuǎn)變的過程中要注意五個方面的修煉。



建設(shè)優(yōu)秀的團隊



　　一個優(yōu)秀團隊在建設(shè)之初，管理者必須花很多時間和精力來帶動他的團隊。

　　首先，明確團隊目標與下屬的角色和責(zé)任。這需要花40%到60%的時間培養(yǎng)下屬去做管理者以前親自要做的工作，如安排假期、分配每天的任務(wù)、生產(chǎn)監(jiān)控等。在這一成長階段，可以讓團隊成員盡可能多地承擔(dān)一些不會引起太大后果的任務(wù)，當(dāng)團隊適應(yīng)了新的職責(zé)后，由領(lǐng)導(dǎo)出面，幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源。此外，這一階段還需注意以下幾點：

　　一、堅持不懈。在變革過程中，幾乎所有團隊主管都至少經(jīng)歷過一次的徹底失望，然后才會出現(xiàn)一個突破——團隊成員成功地完成一項新任務(wù)或?qū)W會運用一項新技能，甚至?xí)_始感謝你給予他們的幫助。

　　二、注意觀察團隊的進步情況。例如，當(dāng)團隊提前完成任務(wù)或者在某一領(lǐng)域展示了高度的主動性時，應(yīng)給予褒獎。

　　三、樹立責(zé)任感。如，讓團隊自始至終地負責(zé)一項任務(wù)時，他們會非常熱心地對待這項任務(wù)。

　　在這一階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)要投入大量的個人時間，不斷為團隊成員提供反饋，給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。

　　團隊經(jīng)過一段時間運作以后，團隊成員就能夠很好地處理人際關(guān)系，彼此之間良好合作，并能使業(yè)績保持在一個穩(wěn)定的水平。此時，團隊已經(jīng)不象從前一樣離不開領(lǐng)導(dǎo)，因此，你可以有更多時間謀求自己的發(fā)展。如：改進一些跨部門的工作流程，或想出一些能為公司及客戶增值的好辦法。在這一階段，團隊發(fā)展達到頂峰，為避免滋生松懈或自滿情緒，需團隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常提醒他們團隊的目標，并幫助他們認清新的任務(wù)和挑戰(zhàn)，不斷激勵團隊進步，為團隊的壯大和發(fā)展提供原動力。
建立親密而適度的關(guān)系



　　所有的企業(yè)都期望員工對自己的行為擔(dān)負起更多的責(zé)任，從而成為企業(yè)真正的合作伙伴；另一方面，企業(yè)也必須在效率管理上擔(dān)負起更多的職責(zé)，這就意味著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不得不更加留意與員工的關(guān)系。“關(guān)系”決定團隊的品質(zhì)。選擇什么樣的關(guān)系，就意味著選擇了什么樣的工作方式和生活方式。

　　因此，處理好領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系問題至關(guān)重要。作為管理者要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，使他們感到管理者平易近人，有什么事情可以找你幫忙。如果管理者確實能夠在日常工作中注重這些，員工們會更加投入地工作。



營造一個和諧寬松的環(huán)境



　　在公司中，一個和諧寬松的工作環(huán)境有利于調(diào)劑員工的心理狀態(tài)。而這種環(huán)境的營造，不單取決于良好的物質(zhì)環(huán)境，軟環(huán)境也同樣重要。團隊領(lǐng)導(dǎo)作為軟環(huán)境的建設(shè)者和維護者，在環(huán)境營造過程中，必須按照以下最基本方式來處理日常事務(wù)：

　　第一，按照希望別人對待自己的方式去對待別人。管理中的金科玉律就是：“你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應(yīng)該那樣去對待別人。”

　　第二，相信每個人都有專長，必須使每個成員感到自己很重要。一個主管怎樣才能使下屬體會到自己重要性？首先，讓他們發(fā)表自己的見解，傾聽他們的意見，使其感受到你的尊重；其次，有效授權(quán)，幫助他們樹立自信，培養(yǎng)其承擔(dān)責(zé)任的能力；最后，用語言和行動明確地告訴他們你的贊揚。

　　第三，掌握傾聽的藝術(shù)，聰明的管理者懂得要多聽少說。

　　第四，講究批評策略。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開這個問題，而必須表達自己的看法。在提出批評時，一定要講究策略，否則就有可能出現(xiàn)適得其反的結(jié)果。這里應(yīng)該注意的原則是：

　　1.決不當(dāng)眾批評人。

　　2.明確批評的目的是指出錯在哪里，而不是要指出錯者是誰。

　　3.無論批評什么事情，都必須找到值得表揚的事情在批評前后表達。

　　4.營造一種易于交換意見的氛圍。對員工既要關(guān)心，又要嚴格；既要十分親熱，又不能損害自己的監(jiān)督作用。

　　5.敞開辦公室的門。敞開辦公室大門，為公司內(nèi)部人員提供增進了解與彼此合作的機會。其目的有三：其一，員工可以直接找主管交談；其二，使公司所有的人都彼此直呼其名；其三，主管對同事表示極大的熱情，表明自己也是集體的一員。一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多，因此，管理者必須能激起部下的熱情。要實現(xiàn)這一目標，主管本人必須首先要有熱情。一帆風(fēng)順時保持熱情并不難，但是在逆境中要保持熱情卻不太容易。正如顧客的購買欲望會因為售貨員的冷漠態(tài)度而消失，主管的工作態(tài)度會影響其他人的熱情。如果一位主管對下屬提出的方案三心二意，那么他十有八九得不到下屬的支持。

　　因此，每個團隊領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該努力創(chuàng)造一種使自己的部下能夠熱愛本職工作的環(huán)境。實現(xiàn)這個目標的重要方法就是：承認人的志趣的差異性，區(qū)別對待每一個人，分配他們?nèi)ジ勺约河信d趣的工作。精明的團隊領(lǐng)導(dǎo)如果發(fā)現(xiàn)某人在某個時候缺乏做某種工作所需要的愛好，他就會盡力找出更適合此人干的工作。
了解下屬特點并分析對待



　　大致來說，企業(yè)基本上是由兩類人組成的：—是主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動意識強，往往表現(xiàn)出開拓精神來。對于這一類人，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量放權(quán)給他們，可以交給他們復(fù)雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險性和開拓性的工作。這不只是可以培養(yǎng)他們的能力，而且會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。一些人甚至認為，具有較高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會調(diào)動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應(yīng)該盡可能為他們提供學(xué)習(xí)、提高水平的條件，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。二是被動型的人。這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責(zé)任心，而不是進取心，思想內(nèi)涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責(zé)任，賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領(lǐng)域、某一方面的工作，或是技術(shù)性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美的管理制度和激勵辦法，分配給他們較為單一的工作則比較合適。

　　對于那些個性突出，優(yōu)缺點明顯的人，首先，要做好思想和情感溝通的工作。通過面談，肯定其成績，指出其不足之處。加強情感交流，使他們感到主管的關(guān)心和理解；其次，要有容人的雅量。不要盯住別人的缺點不放，而要給人留有一定的余地，在關(guān)鍵時刻幫助其度過難關(guān)。

　　對有特殊才能的人，應(yīng)盡可能給他們最好的條件和待遇，幫助他們集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢。在特殊的情況下，還應(yīng)適當(dāng)放寬對他們的約束，甚至可以采取明面掩蓋、暗中支持的做法；對能力比較強的人，可以采取輪崗、外調(diào)等辦法，既調(diào)動他們樂于貢獻、多出成績的積極性，又讓他們在更多領(lǐng)域發(fā)揮更大的作用；對于年輕又很有能力的人來說，則應(yīng)該讓他們盡快地擔(dān)負起更大的責(zé)任。如有可能，還可以為其創(chuàng)造條件，讓他們開拓新的市場或項目。

　　總之，以上論及的各種情況都要根據(jù)具體情況來做決斷，它考驗的是一個團隊管理者的管理智慧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，也是每一個有志成為出色團隊領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人所必須突破的關(guān)卡。



有效運用每一個下屬的長處



　　onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每個人總是有長處的，高明的管理者善于從每個普通的員工身上，發(fā)現(xiàn)有價值的東西，并加以引導(dǎo)和開發(fā)。從用人上，可以把經(jīng)營管理人員分為三個層次，第一個層次是商人，只做生意；第二個層次是企業(yè)家，擁有一份實業(yè)；第三個層次是組織者，是運籌帷幄的人。而組織者最主要的才能是善于把每個人安排到適當(dāng)崗位上去。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就在于運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效的建筑材料來建成組織的大廈，這應(yīng)該是做職業(yè)經(jīng)理人的常識。試想一下，哪個單位的績效不是各個成員發(fā)揮各自的長處共同做出來的？因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)在用人的時候，要首先把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什么長處，如何用他的長處。這正如電視劇《貞觀之治》中唐太宗李世民所說的：“我成功的原因很簡單，一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處”。然而，在現(xiàn)實的管理工作中，許多管理者卻偏偏盯住了團隊成員的短處，這個不能讓他做，那個不能讓你做，甚至思來想去，這個人什么也不能做，成了“廢”人。一個主管如果不能發(fā)掘人的長處并設(shè)法使長處發(fā)揮作用，那么他就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。從人之短處來用人，那是誤人前程，甚至可以說是“虐待”。

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