向直線部門經(jīng)理提供一套甄別員工培訓需求的方法。

“電子系統(tǒng)（e-learning）永遠只能解決問題的一部分,它不可能給培訓主管帶來工作整體性的革命!”張經(jīng)理在電話的另一邊大聲地向我解釋他目前工作的苦惱。

“三年前，我們需要送培訓下鄉(xiāng)（銷售一線機構(gòu)），現(xiàn)在省事了，全國各地的銷售人員可以在公司內(nèi)部的培訓網(wǎng)上學習，或者通過視頻會議系統(tǒng)將公司總部的培訓傳到一線。”“問題是我們已經(jīng)將筷子改成了刀叉，但并不能有效地解決碗里的東西以及龐雜銷售隊伍眾口難調(diào)的口味！就像制作奶酪一樣，清一色的饅頭樣式肯定滿足不了員工的需要。顯然，培訓需求分析與高效匹配的課程體系開發(fā)擺在我們面前！”

作為一家全國知名的家電制造商，全國各地設(shè)立有30多個分公司（市場、銷售和客服），5000多人構(gòu)成的銷售隊伍?？陀^地講，滿足這5000多銷售、市場、促銷、導購、客戶服務，從業(yè)務員、經(jīng)理到分公司負責人等不同類別與層面的雇員差異化的培訓需求確實不是一件容易的事情，何況公司還有其他例如研發(fā)、制造與物流等職能部門。 事實上，張經(jīng)理目前的處境是許多大中型集團公司培訓經(jīng)理面臨的問題。

“培訓奶酪”的難題

盡管種種跡象表明，經(jīng)理人從雇主企業(yè)獲得的培訓奶酪正在漸漸減少，但是許多精明雇主或企業(yè)的領(lǐng)袖仍然堅持認為：合理地投入資源來培訓與發(fā)展員工的職業(yè)能力是必要的，一方面出于優(yōu)化留人政策，另一方面確實考慮到雇員的能力將直接影響公司的整體績效和長期競爭力。

而對于培訓管理者，則會面臨越來越多的挑戰(zhàn)。也許培訓經(jīng)理往往不得不忙碌于“頭疼醫(yī)頭”的尷尬之中，但是要想徹底改變培訓工作的局面，必須務實地建立起一套有效的培訓體系，并且所要建立的培訓體系將來自兩個方面的考驗：一方面，培訓工作能否持續(xù)性地發(fā)展和提升雇員職業(yè)技能，為支撐公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和階段性經(jīng)營目標提供“優(yōu)先能力”，簡而言之，培訓能否培育和發(fā)展公司內(nèi)部整體人力資源質(zhì)素，有助于公司運營效率的提高；另一方面，能否及時準確地滿足不同類別和層次員工對培訓差異化的需求。

如果培訓經(jīng)理只能烘焙清一色饅頭式的奶酪給員工，肯定會遭受到來自四面八方的非議和抱怨。況且培訓經(jīng)理也不應當把大量的精力傾注在培訓課程組織的本身，相反培訓經(jīng)理應該著重檢討公司內(nèi)部的培訓流程和發(fā)展雇員的責任界定與落實，并從職業(yè)顧問的角度向直線部門經(jīng)理或員工提供一套有效甄別真實培訓需求的工具。

甄別真實需求的工具

許多培訓經(jīng)理所遭受到的來自公司內(nèi)部不同層面的非議和抱怨，不是他們?nèi)狈械臒崆楹驼n程組織的有序性，而恰恰是他們對員工培訓實質(zhì)性的需求缺乏透徹的理解和分析。可以想象，讓公司老板與普通的銷售人員組合在一起參加所謂的管理游戲訓練會是多么的滑稽！

事實上，我們要建立一套高績效、高滿意度的培訓體系，還得實實在在地從員工的崗位技能分析做起。發(fā)現(xiàn)員工的實際能力與崗位技能需求之間的差異是培訓工作的起點，而員工的直接上司恰恰是“發(fā)現(xiàn)差異”的責任者。直線部門經(jīng)理能否從培訓經(jīng)理那里獲得一副發(fā)現(xiàn)員工技能短板的望遠鏡，并積極地使用它們，才是培訓經(jīng)理真正的挑戰(zhàn)。

許多績效卓越的公司都在探究如何建立員工崗位能力模型，事實上，我們都知道這是HR部門應該投入足夠精力與資源來開發(fā)的一件管理平臺工具，并讓業(yè)務部門利用該工具將上述差異通過公司內(nèi)部統(tǒng)一的術(shù)語描述出來，這也許是人力資源經(jīng)理或者培訓經(jīng)理應該守住的工作底線，否則將來的培訓只能建立在沙灘上。

我們不妨來研究部門經(jīng)理層面的“崗位能力模型”，作為一個部門經(jīng)理基本職責應該包括三個領(lǐng)域：個人任務(Task)，領(lǐng)導工作團隊/團隊目標（Team-Work），內(nèi)外部客戶關(guān)系建立與維護(Clients Relation)。如表一所描述的是經(jīng)理人的職責模型。

正如上述的職責模型所示，經(jīng)理人所承擔職責已經(jīng)明確了，其次我們需要解決的是建立經(jīng)理人的能力模型（通過分析公司內(nèi)部優(yōu)秀經(jīng)理雇員樣本或者從專業(yè)顧問公司購買研究成果），即經(jīng)理人要高績效地達成他每個領(lǐng)域的職責所應該具備的能力組合。如表二所描述的是“經(jīng)理人的能力模型”。

只有在不同層面崗位職責模型和能力模型建立之后，并已經(jīng)在公司內(nèi)部以統(tǒng)一的語言將各項職責，能力描述出來，建立起公司的崗位能力圖(Competence Mapping)。留下來的工作，作為人力資源部的經(jīng)理或者培訓經(jīng)理，必須將這套專業(yè)的“東西”賣給公司的不同層面的員工，尤其是中高階管理層。以下三點必須明確：

崗位能力圖（界定清晰的職責，統(tǒng)一語言描述的能力要素以及其他“應知/應會”）是將來公司招募新雇員和培訓雇員（雇員職位變動，或者績效異常）的鏡子；

部門經(jīng)理或者團隊領(lǐng)導者應該非常熟悉他所轄部屬所有崗位的必備技能的描述內(nèi)容；

讓員工“定期照鏡子”的職責屬于該員工的上司，他必須具備發(fā)現(xiàn)他所領(lǐng)導的部屬的技能短板，并將該信息有效地傳遞給培訓部門。

直接主管才是真正的教練

“事實上，提升員工的工作能力，協(xié)助部屬擬訂發(fā)展計劃并指導部屬學習的直接責任是員工的上司，可是老板對員工工作能力差的抱怨80%以上是沖著培訓經(jīng)理或HR經(jīng)理而來！”在人力資源經(jīng)理的聚會場合，你會經(jīng)常聽到同行們這樣的冤屈。

所以，培訓經(jīng)理絕對不能一味地承擔培訓奶酪的烘焙師的角色，他沒有足夠的經(jīng)驗和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什么，或者需要接受什么樣的培訓，這些信息必須來自于直線部門經(jīng)理。培訓經(jīng)理的職責是向直線部門經(jīng)理提供一套甄別員工培訓需求的方法，以及在接到直線部門經(jīng)理或者員工本人的培訓信息之后，做出培訓外包還是建立內(nèi)部講師來實施事先已經(jīng)界定下來了的培訓課程，并尋找一套方法來跟蹤培訓的效果。從這個意義上講，只有員工直接主管才是真正的教練，而部門經(jīng)理在員工培訓方面則應該承擔如下職責：

在職輔導員工，協(xié)助部屬工作能力提升；

通過績效溝通，結(jié)合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點，并協(xié)助其擬訂培訓或者學習計劃；

將本部門員工的培訓需求準確地傳遞給培訓部門；

協(xié)助培訓部門跟蹤部屬培訓內(nèi)后的效果與績效改進計劃。

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