不是危言聳聽，領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一個全球性問題。
在全球范圍內(nèi)，對領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠遠超過了它的供應(yīng)能力。如今，“有力的領(lǐng)導(dǎo)”往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)力注定是短缺資源。正因為這種短缺，使許多企業(yè)難以適應(yīng)當(dāng)今全球競爭加劇的時代。
2002年，翰威特公司的“領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”調(diào)研開始從美國啟動，其目的是為了找出成功企業(yè)能不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的各項因素。該調(diào)研的產(chǎn)生正是基于市場上缺乏有關(guān)“成功企業(yè)如何能培養(yǎng)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才”的信息，而這些信息應(yīng)該是真實、到位的。
2003年翰威特把這一調(diào)研推向全球，對320家美國企業(yè)、111家歐洲企業(yè)和203家亞太企業(yè)進行了調(diào)研。在亞太地區(qū)，翰威特公司通過對澳大利亞、中國大陸、中國香港、印度、日本、韓國和新加坡等7個國家和地區(qū)203家企業(yè)的調(diào)查，最終評選出了“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”。
印度企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)力”何以卓然？
為了評選出2003年“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才十佳雇主”，翰威特在此次調(diào)研的初始篩選中使用了6項調(diào)研反饋標準。通過篩選的公司將被邀參加翰威特的訪談，以明確調(diào)研所需的具體信息。隨后，所有符合條件的公司按照財務(wù)績效的標準被進一步挑選，繼而他們的數(shù)據(jù)被送給經(jīng)驗豐富的評審團。除此之外，評審團還會收到一些附加信息，這些信息包括：同類公司的提名數(shù)、公司的背景信息和每個公司對具體調(diào)查項目的反饋信息。
結(jié)果，印度公司在這次評選中大出風(fēng)頭，在前10名中占了半壁江山，而中國、日本和韓國卻無一家公司進入。
剛從翰威特美國總部調(diào)至北京分公司工作的董仁先生對此的分析是：關(guān)鍵在于過去的10年中，印度公司用了非常大的精力去學(xué)習(xí)西方的管理理念，借以增加它在服務(wù)行業(yè)涉足的廣度和深度。印度幾乎被全球公認為軟件王國，而這些軟件業(yè)和服務(wù)行業(yè)對于人的依賴，又遠遠超過了日韓公司對于技術(shù)、硬件投資的依賴。這就使得印度公司不得不比韓日公司更重視對人的管理，以及引領(lǐng)人才的領(lǐng)導(dǎo)能力的儲備和培育。
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的共同基因何在？
這十佳企業(yè)所體現(xiàn)出來的共同特點為：
一、 決策層的高度重視
公司的CEO積極參與高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)，包括提供資源等，從而極大地提高了公司領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計劃流程的效率。同時，十佳公司中有80%的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃得到了公司董事會的全力支持和推動。
翰威特全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)Marc Effron說：“這具有非常大的積極意義，因為如果高層管理人員對公司最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展負責(zé)，那么該流程將發(fā)揮最大效能。我們對這些公司的財務(wù)信息所作的分析表明：在那些取得財務(wù)成功的公司中，CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的CEO會將25%以上的時間用來發(fā)展公司領(lǐng)導(dǎo)力。”
二、 優(yōu)秀員工備受重視
十佳公司都有完善的繼任者計劃，而且具備高潛力的員工能得到培養(yǎng)。在亞太地區(qū)，這一繼任計劃已經(jīng)擴大到經(jīng)理級，不像在歐美還只停留在高級管理人員、副總裁、總監(jiān)一級。而且，所有十佳公司的領(lǐng)導(dǎo)薪酬都與其績效掛鉤。
三、 合適的方案并能合理地實施
十佳公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃都被納入到了公司的戰(zhàn)略之中；十佳公司中有90%的CEO是內(nèi)部選拔的，這已經(jīng)成了這些公司人才戰(zhàn)略的組成部分；十佳公司有90%通過“輪崗計劃”、80%通過“導(dǎo)師制”、70%通過“發(fā)展性工作委派”來提升高潛力人才的工作能力。相對于歐美公司“委派合適的工作給合適的人”，并將其安排在“合適的位置上”來培養(yǎng)他們的能力，亞太公司更愿意通過培訓(xùn)的方法來發(fā)展人才的領(lǐng)導(dǎo)力。
四、 能對領(lǐng)導(dǎo)力水平進行衡量
十佳公司中有90%實施了“領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型”，這一方法不僅用在內(nèi)部培養(yǎng)上，在外聘上也得到了廣泛的運用。有60%的十佳公司對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃的效果進行了評估。
中國企業(yè)還欠缺什么？
翰威特還發(fā)現(xiàn)，在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面，亞太地區(qū)公司也遇到了阻力：這個地區(qū)的文化和語言過于紛繁復(fù)雜，人才在本地區(qū)內(nèi)流動很困難。另外，這個地區(qū)人員的老齡化問題越來越嚴重，使當(dāng)前可用的領(lǐng)導(dǎo)人才過幾年會老得不能用，而造成領(lǐng)導(dǎo)人才的青黃不接，以致今后有效的領(lǐng)導(dǎo)人會越來越少。另外，亞太地區(qū)很大一部分公司對領(lǐng)導(dǎo)力的認識還沒達到一個水準，還不足以令他們采取一些行動來彌補領(lǐng)導(dǎo)力短缺的問題。
每個地區(qū)都聲稱自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才，但是中國是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才比例最高的國家。有47%的被調(diào)研公司認為他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)力人才。而據(jù)經(jīng)濟學(xué)家預(yù)測：再過10年，中國的GDP就會超過德國和英國，到了2045年就會超過日本。而經(jīng)濟的發(fā)展如果沒有適當(dāng)?shù)娜瞬抛鳛榛A(chǔ)，這種經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展就會變成空中樓閣。
對于領(lǐng)導(dǎo)力缺失的認知也有一個有趣的結(jié)果：中國有61%的公司認為，之所以沒有辦法去推行儲備、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的計劃，是因為他們沒有人培養(yǎng)。而有60%的被調(diào)研公司認為，就算有人培養(yǎng)，也不知如何去培養(yǎng)。
中國企業(yè)急需培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力嗎？
在中國公司的調(diào)研當(dāng)中，很多企業(yè)抱有一種態(tài)度：“我們現(xiàn)在這個業(yè)務(wù)還不夠大，還不足以讓我們?nèi)セň?、物力去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。”董仁認為這些都是借口。根本原因在于這些企業(yè)非常注重短期效益，而對長期效益的獲得規(guī)劃不足，而領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是注重長期效益的。在短期效益的壓力下，這些企業(yè)自然會把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才放在第二位。
另外，很多中國公司認為他們雖然缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才，但他們有巨大的人才市場，如果他需要人的話，可以到人才市場上去招。但實際上整個亞太地區(qū)都面臨著領(lǐng)導(dǎo)力短缺的現(xiàn)象，所謂“巨大”其實是不存在的。
在這種情況下，即使有些公司有了培育領(lǐng)導(dǎo)人的機制和程序，也會流于形式。也許，他們也有些有針對性的計劃，但都流于課堂，一旦回去后他們根本沒有這個環(huán)境、壓力、激勵去落實他們所學(xué)到的東西。

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