自以為智慧無(wú)比地創(chuàng)建了項(xiàng)目管理平臺(tái)，結(jié)果卻出乎所料，效率非常低，費(fèi)用卻高得出奇……
　　自以為智慧無(wú)比地建立了我的項(xiàng)目運(yùn)作平臺(tái)，期待著效率和滿意，結(jié)果卻出乎我所料。

　　我從黃果樹(shù)回到廣州，推開(kāi)家門，徑直走進(jìn)書(shū)房。書(shū)臺(tái)上還是那幾本既經(jīng)典又現(xiàn)代的所謂管理名著。《什么是CEO》、《精益思想》、《Z理論》、《一分鐘經(jīng)理人》、《基業(yè)長(zhǎng)青》、《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》、《大敗局》、《領(lǐng)導(dǎo)力》、《執(zhí)行力》、《細(xì)節(jié)決定成敗》……

　　這些書(shū)對(duì)我來(lái)說(shuō)只有兩個(gè)作用：一來(lái)是隨時(shí)翻翻，長(zhǎng)個(gè)記性；二是當(dāng)作催眠神曲。真的，我每每翻開(kāi)它們不到幾頁(yè)，上眼皮就使勁往下靠，幾分鐘后，準(zhǔn)進(jìn)入夢(mèng)鄉(xiāng)。

　　我坐下來(lái)，習(xí)慣性地點(diǎn)了支雙喜，繼續(xù)思考這段時(shí)間一直讓我頭痛的問(wèn)題。項(xiàng)目小團(tuán)隊(duì)

　　我是一家新興企業(yè)的主管。我們公司主要為國(guó)外的中小型公司提供“全球解決方案”。

　　五年前，一名英國(guó)“國(guó)際友人”找到我們現(xiàn)任股東魏先生，要求代理加工一些簡(jiǎn)單的金屬零部件，魏先生無(wú)意接手，卻礙于兩個(gè)人在生意上素有來(lái)往，于是在擱置幾年之后，于一個(gè)明媚的午后，敲定合作成立了一個(gè)新的公司，也就是現(xiàn)在我所處的企業(yè)。而后，英國(guó)方擴(kuò)展了業(yè)務(wù)范圍，從金屬零部件、PCB板，再到簡(jiǎn)單的組裝、測(cè)試，最后是成品的生產(chǎn)組裝。經(jīng)過(guò)近一年的努力，英國(guó)方面終于關(guān)閉了其在英國(guó)的工廠，將生產(chǎn)全部轉(zhuǎn)移到中國(guó)。

　　我們也在此基礎(chǔ)上接觸到國(guó)際上其他一些企業(yè)。他們中的大部分希望將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國(guó)，一些希望代購(gòu)零部件，一些希望在中國(guó)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，一些希望在中國(guó)銷售他們國(guó)外的產(chǎn)品。于是，我們相應(yīng)地為對(duì)方提供設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)組裝和銷售等服務(wù)。

　　公司在組織架構(gòu)上分為項(xiàng)目組和運(yùn)作組，項(xiàng)目組主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)，找新客戶，談新項(xiàng)目；運(yùn)作組則負(fù)責(zé)已成熟的可批量生產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量等，就像傳統(tǒng)意義上的加工廠。

　　我的手下都是些項(xiàng)目人，他們的工作就是針對(duì)客戶跟蹤管理不同的服務(wù)項(xiàng)目，令客戶滿意。拿裝配生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，我的某個(gè)項(xiàng)目人就要從客戶的原始需求開(kāi)始，搜尋零部件、組織報(bào)價(jià)、零件樣品、成品樣品、小批試產(chǎn)、批量生產(chǎn)，一直跟進(jìn)到移交給生產(chǎn)部門為止，當(dāng)然了，還包括后續(xù)支持?？上攵?，我的這些項(xiàng)目人的工作壓力。

　　在公司成立初期，由于客戶不多，項(xiàng)目也屈指可數(shù)，主要項(xiàng)目都是我自己在跟進(jìn)。除我之外，還有幾個(gè)項(xiàng)目人。那時(shí)候，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展的問(wèn)題，我們都是集體開(kāi)會(huì)討論，共同解決問(wèn)題，相當(dāng)于一個(gè)小團(tuán)隊(duì)管理了所有項(xiàng)目。因?yàn)?，我們的每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展得都很好，早期的幾個(gè)項(xiàng)目人也在這種氛圍中充分領(lǐng)會(huì)了跟進(jìn)項(xiàng)目的方法和技巧。比如報(bào)價(jià)，我們可以在很短的時(shí)間內(nèi)集中小團(tuán)隊(duì)的智慧與經(jīng)驗(yàn)，在一兩天估出合理價(jià)格，贏得先機(jī)。這就使得公司業(yè)務(wù)得以迅速發(fā)展。短短兩年多，項(xiàng)目就增加到十幾個(gè)。

　　在公司快速成長(zhǎng)期間，我思考的主要問(wèn)題之一就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)。十幾個(gè)項(xiàng)目，我再也不可能每個(gè)都參與討論并跟進(jìn)，就單單聽(tīng)項(xiàng)目人匯報(bào)也占用了我大部分的時(shí)間，何況公司的發(fā)展速度還在加快，我也需要更多的時(shí)間來(lái)思考公司的發(fā)展問(wèn)題。白水河的啟發(fā)

　　一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我去了趟貴州黃果樹(shù)大瀑布，剛好有老友在那兒當(dāng)主管，他叫劉星。劉星陪了我一整天，從陡坡塘，到大瀑布，再漫步至天星橋。劉星說(shuō)，這地方，不來(lái)后悔，可來(lái)一次就嫌多了，原因嘛，等你有機(jī)會(huì)去一次就全明白了。白水河很美，一潭接一灣，一灣接一瀑，又現(xiàn)一潭，泛得整條河水都是白花花的，剛要清澈一下，卻又沖入潭內(nèi)，自個(gè)兒嘩嘩嘩嘩地流起來(lái)。

　　我問(wèn)劉星：“你應(yīng)該很忙吧，為什么有時(shí)間陪我一整天？”他點(diǎn)點(diǎn)頭，說(shuō)：“理應(yīng)很忙。但那是我的同事，他們按部就班地忙，我只要開(kāi)著手機(jī)應(yīng)急就可以了。”“牛??！”我心存羨慕。劉星接著講，他們部門是一個(gè)接待游客的平臺(tái)，就像一面鏡子，后面是其他各部門的支持與配合。

　　白水嘩嘩地流淌著，徘徊了好長(zhǎng)一段距離之后，又飛流而下，垂直泄入直達(dá)80米的白水潭，磅礴無(wú)比,氣勢(shì)如虹。我被震驚了。我也需要建設(shè)我的項(xiàng)目平臺(tái)。項(xiàng)目平臺(tái)

　　我隨即回到廣州，開(kāi)始設(shè)計(jì)和實(shí)施我的平臺(tái)計(jì)劃。

　　我先將客戶分類，在客戶之下又將項(xiàng)目分類，對(duì)一些關(guān)鍵項(xiàng)目，再分細(xì)類。然后以滿足這些分類項(xiàng)目為目標(biāo)，逐一填上我的項(xiàng)目人的名字，當(dāng)然我考慮了這些項(xiàng)目人的專業(yè)、特長(zhǎng)、個(gè)性等等，以便更好的配合項(xiàng)目分類。在項(xiàng)目人的后面，我填上了各支持/配合部門的名字和負(fù)責(zé)人，包括計(jì)劃、采購(gòu)、質(zhì)量、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)、工程技術(shù)和出貨等。

　　從架構(gòu)圖上看，項(xiàng)目人的左邊是客戶/項(xiàng)目分類，右邊則是一支堅(jiān)強(qiáng)的后盾。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，根據(jù)公司的規(guī)劃，我們還有一些可見(jiàn)的潛在的項(xiàng)目，把這些項(xiàng)目再分類，放至左邊，按照同樣的原則填上所需項(xiàng)目人。就這樣，我把整個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)得很完美。

　　我的項(xiàng)目人分幾個(gè)檔次，有高級(jí)經(jīng)理兼項(xiàng)目人，負(fù)責(zé)重大項(xiàng)目；然后是項(xiàng)目經(jīng)理，除了管理項(xiàng)目外還管理一些項(xiàng)目人；之后是普通的項(xiàng)目工程師，主要是管理和實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃；最后是項(xiàng)目助理/文員，她們跟進(jìn)供應(yīng)商報(bào)價(jià)、樣品進(jìn)度，協(xié)助其他項(xiàng)目人跟進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃等。

　　與此同時(shí)，我也設(shè)計(jì)了一套系統(tǒng)性的控制流程，把我們以前小團(tuán)隊(duì)管理整個(gè)項(xiàng)目的流程固化下來(lái)。包括：①項(xiàng)目可行性評(píng)估；②啟動(dòng)會(huì)議、項(xiàng)目計(jì)劃、問(wèn)題清單、供應(yīng)商搜尋、供應(yīng)商價(jià)格評(píng)估、報(bào)價(jià)；③零件樣品、工程樣品；④生產(chǎn)線、小批試產(chǎn)；⑤大批量生產(chǎn)；⑥移交。每個(gè)步驟都規(guī)定了項(xiàng)目人的職責(zé)、配合部門的工作內(nèi)容，需要填寫的表格等。為此，我還專門請(qǐng)了一個(gè)助理，她叫Amy，很是負(fù)責(zé)。她的主要工作就是監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度，有問(wèn)題及時(shí)向我報(bào)告。

　　流程發(fā)布執(zhí)行，我期待著那美妙而和諧，高效而快樂(lè)的項(xiàng)目運(yùn)作場(chǎng)面的出現(xiàn)。

　　程序執(zhí)行不到一周，項(xiàng)目人王杰就來(lái)找我，“胡總，DPP項(xiàng)目(項(xiàng)目的縮寫，下同)的零件基本找齊了，還差兩個(gè)，可是采購(gòu)部說(shuō)沒(méi)辦法了，也沒(méi)有時(shí)間再找，事情不能就這樣擱淺，你看怎么辦？”，沒(méi)過(guò)兩天，小杜也找我發(fā)牢騷：“IQC的速度確實(shí)不能恭維，一個(gè)塑料零件十幾天都沒(méi)出結(jié)果，客戶還等著用這些零件確認(rèn)模具呢！”小杜是一般的項(xiàng)目工程師，他顯得很無(wú)奈。小杜前腳剛走出我的辦公室，資深項(xiàng)目人老譚就沖了進(jìn)來(lái)：“這財(cái)務(wù)怎么搞的，我半個(gè)月前簽的模具合同，到今天預(yù)付款還沒(méi)付出去，叫我如何保證項(xiàng)目進(jìn)度??？！”沒(méi)過(guò)幾天，李工也來(lái)找我：“胡總，F(xiàn)AN項(xiàng)目的第一次試產(chǎn)，計(jì)劃按ERP運(yùn)算的物料總是不對(duì)，現(xiàn)在看來(lái)只能手工運(yùn)算，下手工訂單，不走ERP系統(tǒng)，請(qǐng)你特批。”

　　可想而知，這是項(xiàng)目人直接找我的問(wèn)題，還有Amy每天跟進(jìn)的問(wèn)題，這些問(wèn)題堆起來(lái)，何止如山？

　　當(dāng)然，由于我親自協(xié)調(diào)處理，好多問(wèn)題也就比較順利的解決了。就這樣，我們忙忙碌碌地過(guò)了一年，充實(shí)，也愉快。

　　期間，為了解決搜尋新零件/材料供應(yīng)商的速度問(wèn)題，我還專門設(shè)置了搜尋部，配合項(xiàng)目人進(jìn)行廣泛而有深度的搜尋，并且找到了一些以前認(rèn)為在中國(guó)尚未生產(chǎn)的零件/材料，如特種變壓器，特殊用途玻璃等。董事會(huì)

　　預(yù)定周四的董事會(huì)就要召開(kāi)了，我著手準(zhǔn)備各種報(bào)告，其中一份就是項(xiàng)目總結(jié)。

　　這份報(bào)告的內(nèi)容大致如下：

　　◎客戶數(shù)同比增長(zhǎng)：100%

　　◎項(xiàng)目數(shù)同比增長(zhǎng)：130%

　　◎已完成移交項(xiàng)目比例：50%

　　◎營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)：38%

　　應(yīng)該說(shuō)不是很理想，但也不差，表明我的項(xiàng)目平臺(tái)搭建得還比較成功，我沾沾自喜。

　　開(kāi)董事會(huì)的時(shí)候，我興高采烈地報(bào)告了上述內(nèi)容，等待大家提問(wèn)。

　　如我所愿，大部分人都稱贊我們?nèi)〉玫臉I(yè)績(jī)。

　　這時(shí)，有人不經(jīng)意的問(wèn)了一個(gè)之后讓我忙了大半年的問(wèn)題：“請(qǐng)問(wèn)，項(xiàng)目人員數(shù)量和費(fèi)用同比增長(zhǎng)多少？”

　　我非常詫異，意識(shí)到這可能是個(gè)問(wèn)題。我也并不是沒(méi)考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題，只是每次都沒(méi)有往深里想?？磥?lái)我得好好算算這筆賬才行。

　　開(kāi)完會(huì)，我開(kāi)始統(tǒng)計(jì)，結(jié)果如下：

　　◎項(xiàng)目人員數(shù)量同比增長(zhǎng)：80%

　　◎項(xiàng)目人員費(fèi)用同比增長(zhǎng)：120%

　　換句話說(shuō)，我的項(xiàng)目平臺(tái)的效率非常低，費(fèi)用卻很高。我必須找出原因。于是我開(kāi)始調(diào)查。

　　我找到高級(jí)經(jīng)理老譚：“你一天的時(shí)間分配大概是怎樣的？”

　　老譚算了算，回復(fù)我：“四分之一的時(shí)間打電話，四分之一的時(shí)間看圖，四分之一的時(shí)間計(jì)算報(bào)價(jià)，其余時(shí)間用來(lái)協(xié)調(diào)、內(nèi)部溝通、拜訪客戶……”

　　我又召開(kāi)了一次會(huì)議，逐一了解各項(xiàng)目人的時(shí)間分配。

　　高級(jí)經(jīng)理：時(shí)間表就像老譚一樣；

　　項(xiàng)目經(jīng)理：10%看廠，20%電話溝通，20%開(kāi)會(huì)，20%內(nèi)部跟進(jìn)，10%報(bào)價(jià)，剩余時(shí)間協(xié)調(diào)；

　　項(xiàng)目工程師：30%電話跟進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃，30%報(bào)價(jià)整理，10%開(kāi)會(huì)，其余時(shí)間內(nèi)部跟進(jìn)；

　　項(xiàng)目助理/文員：30%電話跟進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃，30%資料整理，其余時(shí)間內(nèi)部跟進(jìn)。

　　由此看來(lái)，項(xiàng)目人花了太多的工夫在內(nèi)部跟進(jìn)上，而且更重要的是，項(xiàng)目工程師和項(xiàng)目文員/助理的工作內(nèi)容都差不多，項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)功能并不大。

　　問(wèn)題擺在我的面前，我必須盡快解決。再游黃果樹(shù)

　　我故地重游，再次來(lái)到黃果樹(shù)。

　　這次，劉星出國(guó)考察學(xué)習(xí)國(guó)外的旅游管理去了，只有我自己。我也不是去旅游，而是去那種環(huán)境思考，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)的項(xiàng)目平臺(tái)就是在白水河得以啟蒙，但是，忽略了效率和費(fèi)用問(wèn)題。劉星和我講他的平臺(tái)的時(shí)候，沒(méi)有提醒我，他們有足夠的門票收入，可以搭建完善的服務(wù)平臺(tái)。

　　我在瀑布下方的觀瀑點(diǎn)找了一棚斑竹坐下來(lái)。望著飛流直下的白水、透過(guò)白水潭里升起的薄薄的一層霧，以及太陽(yáng)光照下的七色彩虹，我還在想著我的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

　　我想，效率是首要問(wèn)題。也就是在保證現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)度的前提下，如何減少項(xiàng)目人的數(shù)量和費(fèi)用?，F(xiàn)階段的項(xiàng)目進(jìn)度，大家還是共同認(rèn)可的，只是費(fèi)用太高了。

　　我回想到各項(xiàng)目人的時(shí)間分配表，好像項(xiàng)目助理/文員從某種程度上可以替代項(xiàng)目工程師，而項(xiàng)目經(jīng)理的工作似乎也可分解為項(xiàng)目工程師的工作和高級(jí)經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作。

　　白水河在瀑布處集中傾泄，然后又在天星橋地段分大小不等的幾綹細(xì)條，看似緩慢，實(shí)則包容著不小的能量。“完美”的團(tuán)隊(duì)

　　我從黃果樹(shù)回到廣州，推開(kāi)家門，徑直走進(jìn)我的書(shū)房。書(shū)臺(tái)上仍舊扔著那幾本既經(jīng)典又現(xiàn)代的所謂管理名著。于是出現(xiàn)了文章開(kāi)頭中的那一幕。

　　我從頭到尾整理了我思路，我決定重新設(shè)計(jì)我的團(tuán)隊(duì)模式。

　　我把項(xiàng)目人的功能分列出來(lái)，包括：聯(lián)系客戶、計(jì)劃制訂、計(jì)劃管理/跟進(jìn)、搜尋、供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)、內(nèi)部聯(lián)絡(luò)、內(nèi)部協(xié)調(diào)、報(bào)價(jià)評(píng)估、樣品評(píng)估、生產(chǎn)線規(guī)劃、試產(chǎn)管理、生產(chǎn)移交、文檔管理等。

　　我將這些功能歸為兩大類：

　　管理類需要用到智慧、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和協(xié)調(diào)能力。包括：聯(lián)系客戶、計(jì)劃制訂、搜尋、內(nèi)部協(xié)調(diào)、報(bào)價(jià)評(píng)估、樣品評(píng)估、生產(chǎn)線規(guī)劃、試產(chǎn)管理、生產(chǎn)移交等。

　　實(shí)施類需要責(zé)任心、細(xì)心、勤奮等能力(技巧)。包括：計(jì)劃管理/跟進(jìn)、供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)、內(nèi)部聯(lián)絡(luò)、文檔管理等。

　　這樣一來(lái)，我只要適當(dāng)補(bǔ)充高級(jí)經(jīng)理，配與足夠的項(xiàng)目助理，取消項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目工程師的角色，將項(xiàng)目經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)功能上交至高級(jí)經(jīng)理，并將其項(xiàng)目跟進(jìn)功能下移到項(xiàng)目工程師。而項(xiàng)目工程師的專業(yè)化職能將轉(zhuǎn)交一部分給高級(jí)經(jīng)理，實(shí)施職能轉(zhuǎn)交給項(xiàng)目文員/助理，自己承擔(dān)剩下的一塊。

　　客戶也分為大類，交給不同的高級(jí)經(jīng)理，具體的項(xiàng)目實(shí)施交給高級(jí)經(jīng)理管轄的項(xiàng)目助理/文員。

　　我估計(jì)這樣會(huì)減少費(fèi)用，項(xiàng)目效果也不會(huì)太受影響，但能如愿。

　　可是，誰(shuí)又能知道呢。我需要時(shí)間試行，總結(jié)、再試行、再總結(jié)……

　　[點(diǎn)評(píng)]宋培斌北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司項(xiàng)目總監(jiān)

　　管理是一種控制性的游戲

　　在本案例中，作為團(tuán)隊(duì)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建起了完善的組織平臺(tái)，同時(shí)為項(xiàng)目運(yùn)作設(shè)計(jì)出一整套的控制流程，在項(xiàng)目的運(yùn)作中過(guò)程中，建立起約束與監(jiān)督的力量(助理Amy)，從表面來(lái)看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該可以順暢的運(yùn)作了，問(wèn)題究竟出在什么地方呢？管理不是“救火”

　　任何目標(biāo)的完成都有其游戲規(guī)則，所謂游戲規(guī)則就是明確各成員的“位、責(zé)、權(quán)、利”。讓每個(gè)成員都明白自己的崗位是什么，他應(yīng)該承擔(dān)怎樣的責(zé)任，同時(shí)也讓他知道自己的權(quán)利有多大，以及如何獲取自己應(yīng)該得的利益。明確游戲規(guī)則，其實(shí)是科學(xué)管理的開(kāi)始，這樣可以避免人浮于事，做事推諉，讓每個(gè)人都清楚知道自己在團(tuán)隊(duì)中的位置，自己應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)做什么。就好比

　　中國(guó)象棋中的“車、馬、炮、兵、將、士、象”，每人都知道自己該做什么，能做什么。

　　從這一點(diǎn)來(lái)看，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)建初期，基礎(chǔ)性的工作做的比較完善。但是，隨著整個(gè)平臺(tái)的運(yùn)作，出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題：零配件采購(gòu)不到位，IQC的工作拖沓沒(méi)有按時(shí)完成，財(cái)務(wù)的付款工作不及時(shí)延誤工作開(kāi)展……，所有這些，都昭示出前臺(tái)與后臺(tái)之間的配合仍存在一定的問(wèn)題。作為一個(gè)項(xiàng)目平臺(tái)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅著眼于問(wèn)題的解決也就是“救火”是不行的，應(yīng)該深入挖掘問(wèn)題產(chǎn)生的原因，從制度、流程層面去解決產(chǎn)生的問(wèn)題。從文中所提供的資料來(lái)看，在前臺(tái)也就是組織架構(gòu)左邊的層面，從項(xiàng)目經(jīng)理到項(xiàng)目助理的職責(zé)分工是明確的，但是在組織架構(gòu)的右邊也就是支持平臺(tái)，這種分工沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，問(wèn)題根源也許就在這里。績(jī)效評(píng)估體系的缺失

　　績(jī)效管理在組織績(jī)效提高過(guò)程中的作用是顯而易見(jiàn)的。一個(gè)卓有成效的績(jī)效評(píng)估體系通常包括兩種評(píng)估形式：正式評(píng)估和日常管理中的及時(shí)評(píng)估。企業(yè)之所以要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，首先是希望通過(guò)對(duì)員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實(shí)保證他們與職位的匹配、報(bào)酬、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績(jī)效評(píng)估的評(píng)核性；其次是希望通過(guò)績(jī)效評(píng)估，幫助員工找出自己績(jī)效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們把此稱做績(jī)效評(píng)估的發(fā)展性。

　　與績(jī)效評(píng)估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)地支付報(bào)酬。作為對(duì)團(tuán)隊(duì)所有員工績(jī)效的認(rèn)可形式，這些報(bào)酬體系，無(wú)論是金錢報(bào)酬或非金錢報(bào)酬，其目的應(yīng)該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)合作精神。

　　但從文中所提供的資料來(lái)看，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有構(gòu)建起有效的績(jī)效評(píng)估體系，因此出現(xiàn)工作拖沓甚至是不負(fù)責(zé)任的情況也就不足為奇了。明確項(xiàng)目成員特別是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

　　項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，可能在每個(gè)行業(yè)/每個(gè)企業(yè)多多少少都有些差異，但是我認(rèn)為，不管怎樣，項(xiàng)目經(jīng)理的定位首先是個(gè)“經(jīng)理”，是個(gè)管理者，主要職責(zé)當(dāng)然是管理，那么管理的職能又是什么？法約爾的定義是：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制。因此項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)就應(yīng)該是作為項(xiàng)目層面的最高長(zhǎng)官，圍繞項(xiàng)目計(jì)劃的制定、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織與發(fā)展、項(xiàng)目工作的指揮、項(xiàng)目資源與人際關(guān)系的協(xié)調(diào)及項(xiàng)目狀態(tài)的控制，項(xiàng)目層面重大事務(wù)的決策者等等，當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理還有一些別專業(yè)的工作。

　　但從案例所反映的情況來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理更多的是一些事務(wù)性的工作，同項(xiàng)目工程師、項(xiàng)目助理的工作又較多的交叉，沒(méi)有起到一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)該起到的作用。構(gòu)建完善的項(xiàng)目服務(wù)平臺(tái)

　　在采用矩陣制運(yùn)作的組織中，組織的核心是項(xiàng)目組，其他諸如財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等部門和人員居于支持性的位置，而且這種支持應(yīng)該是主動(dòng)性的。從案例所反映的情況看來(lái)，項(xiàng)目成員花費(fèi)在內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)上的時(shí)間大概占全部時(shí)間的30%～40%，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本是非常高的。

　　[實(shí)踐]黃志峰歐雷士電器有限公司執(zhí)行董事

　　以“精益”思想推進(jìn)項(xiàng)目管理

　　理想的團(tuán)隊(duì)需要具有不同技能和承擔(dān)不同角色的人，而且最好是適應(yīng)不同工作的“多能工”。下面我借鑒“精益生產(chǎn)”的管理思想談?wù)勴?xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題。

　　筆者前幾年的具體管理實(shí)踐，也常常出現(xiàn)與上述案例類似的問(wèn)題，一方面，銷售額與產(chǎn)量提高很快，另一方面，員工與資源浪費(fèi)得也相對(duì)嚴(yán)重，俗話說(shuō)：“旺丁不旺財(cái)”。

　　我們可以借鑒那些在制造企業(yè)內(nèi)部推行的“精益生產(chǎn)”進(jìn)行項(xiàng)目管理。打個(gè)比方，項(xiàng)目實(shí)施就好比那些產(chǎn)品線復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)，要想多快好省的完成一道道工序，必須考慮節(jié)約資源以及充分發(fā)揮人的潛力。

　　考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效在制造系統(tǒng)就是用團(tuán)隊(duì)計(jì)件工資取代個(gè)人計(jì)件方式來(lái)實(shí)施考核與獎(jiǎng)勵(lì)。而在項(xiàng)目實(shí)施中，也需要如此。本案例“人們花了太多的工夫在項(xiàng)目?jī)?nèi)部跟進(jìn)上”，胡總本人和他的助理Amy還要做大量的協(xié)調(diào)工作，說(shuō)明團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗一開(kāi)始就存在，直到年底總結(jié)才發(fā)現(xiàn)，的確付出了不少代價(jià)。我們當(dāng)然不能妄自揣測(cè)胡總的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是如何考核的，但若在項(xiàng)目初期，就在績(jī)效考核中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，再結(jié)合個(gè)人績(jī)效，也許可以消化掉諸多內(nèi)耗。

　　看板管理一般有工序內(nèi)看板與工序間看板，在這里我們可以理解為項(xiàng)目進(jìn)度的可視化過(guò)程控制。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，可以通過(guò)建立項(xiàng)目看板，提示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的工作進(jìn)度，以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度。在

　　信息化高度發(fā)達(dá)的今天，完全可以通過(guò)各種項(xiàng)目管理軟件實(shí)現(xiàn)這一功能。崗位職責(zé)、項(xiàng)目分工、工作進(jìn)度清清楚楚，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)不同階段、不同人員的無(wú)縫對(duì)接。

　　多能工制度為節(jié)約資源，精益生產(chǎn)有一條很重要的多能工制度，即一個(gè)工人必須能夠?qū)崿F(xiàn)在生產(chǎn)線上的多工序操作，這樣就大大節(jié)省了人力成本與管理成本。多能工一般要對(duì)各崗位比較熟悉，但一定又要能在各崗位上能夠獨(dú)當(dāng)一面，不能大體知曉。因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施與管理人員不同于生產(chǎn)工人，但是就創(chuàng)造價(jià)值這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，其本質(zhì)又一樣。不同項(xiàng)目的進(jìn)度可能不同步，有些崗位的項(xiàng)目人員一般存在空白等待階段，這時(shí)候可以采取不同的激勵(lì)方式鼓勵(lì)項(xiàng)目人員一專多能，不斷充實(shí)自己。

　　標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)在企業(yè)管理中，所謂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)就是先將企業(yè)各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、要領(lǐng)等等，形成文字與制度，統(tǒng)稱為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)書(shū)，然后依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)書(shū)進(jìn)行作業(yè)的行為過(guò)程。簡(jiǎn)單地說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)就是作業(yè)人員按章辦事、按條款有序工作。但是在項(xiàng)目管理中，由于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，項(xiàng)目人員的管理難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通工人。我的經(jīng)驗(yàn)是可以將幾個(gè)項(xiàng)目共通的點(diǎn)與基礎(chǔ)部分制作成標(biāo)準(zhǔn)流程。包括在聯(lián)系客戶與項(xiàng)目推介時(shí)需要有一定有標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)。尤其當(dāng)進(jìn)行多項(xiàng)目并行管理的時(shí)候，我們不可能像管理一個(gè)項(xiàng)目一樣進(jìn)行從頭盯到尾，我們通過(guò)對(duì)基礎(chǔ)的東西進(jìn)行規(guī)范，可以大量的節(jié)約人力與資源成本。

　　柔性管理柔性管理最基本的含義是指管理的靈活可變性，它是針對(duì)環(huán)境的變化和不確定性而形成或設(shè)置的。我們需要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的兩種柔性管理的基本性能來(lái)適應(yīng)項(xiàng)目管理需要。

　　緩沖能力緩沖能力是系統(tǒng)抵御市場(chǎng)變化的一種手段，是一種以不變應(yīng)萬(wàn)變的能力。在團(tuán)隊(duì)中由于個(gè)人的專業(yè)、智慧、知識(shí)領(lǐng)域各不相同，需要培養(yǎng)一定的團(tuán)體集體思維模式來(lái)適應(yīng)不同的項(xiàng)目變化，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一定需要經(jīng)過(guò)集體智慧形成一些統(tǒng)一的基礎(chǔ)的方式。

　　適應(yīng)能力適應(yīng)能力是當(dāng)市場(chǎng)與項(xiàng)目要求發(fā)生變化時(shí)，團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性也要隨著發(fā)生變化。包括職能的多樣性，實(shí)施的靈活性等。

　　在項(xiàng)目管理人員的概念里，往往知易行難，包括一些培訓(xùn)項(xiàng)目，ERP項(xiàng)目或者其他工程項(xiàng)目的實(shí)施與操作人員都是很有智慧的精英人士，但是這些精英卻很少能夠形成一個(gè)有效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

　　感覺(jué)案例中胡總是個(gè)行動(dòng)力很強(qiáng)的人，然而系統(tǒng)性方面有所欠缺。按住葫蘆起來(lái)瓢，這種現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)企業(yè)很常見(jiàn)，當(dāng)然這就是欠缺系統(tǒng)性所要必須繳納的學(xué)費(fèi)。

　　[指南]趙溪美世咨詢高級(jí)顧問(wèn)

　　管理平臺(tái)的藝術(shù)

　　似乎又是一樁西方管理與中國(guó)本土實(shí)踐沖突的案例。西方管理理論告訴我們：當(dāng)組織規(guī)模發(fā)展壯大時(shí)，我們要建立更為清晰和專業(yè)的組織架構(gòu)。亞當(dāng)?斯密告訴我們要進(jìn)行專業(yè)化分工。因此，胡總建立了專業(yè)化的平臺(tái)。但運(yùn)行的結(jié)果是效率太低，完成工作的同時(shí)，人員和費(fèi)用大量增長(zhǎng)。那么，搭建平臺(tái)這個(gè)決策本身錯(cuò)了嗎？平臺(tái)本身沒(méi)有錯(cuò)

　　回答異?？隙?，搭建平臺(tái)本身沒(méi)有錯(cuò)。因?yàn)?，如果不搭建平臺(tái)，公司的業(yè)績(jī)可能無(wú)法取得目前一倍以上的增長(zhǎng)。經(jīng)驗(yàn)表明，除非是三、五個(gè)人的小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一般的中小型企業(yè)如果沒(méi)有一個(gè)分工明確、運(yùn)作高效的部門設(shè)置，將無(wú)法圓滿完成公司的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，缺少有效的運(yùn)作也是很多中小型公司在創(chuàng)業(yè)初期即告破產(chǎn)的主要原因之一。

　　公司根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)行模式和流程，對(duì)其中的一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行人為分割，形成部門。部門的最主要作用，一是通過(guò)專業(yè)化分工實(shí)現(xiàn)效率的提高，二是通過(guò)部門間的協(xié)作減少公司運(yùn)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)胡總公司的規(guī)模擴(kuò)大以后，隨著客戶和業(yè)務(wù)量的增加，他一個(gè)人肯定無(wú)法牽頭處理所有的業(yè)務(wù)，因此他必須建立一套機(jī)制和系統(tǒng)，讓業(yè)務(wù)自身正常地完成，同時(shí)能夠自行控制一部分的風(fēng)險(xiǎn)，而協(xié)調(diào)成本就是公司風(fēng)險(xiǎn)控制中的必要成本。

　　美世的一項(xiàng)調(diào)查表明，很多大型公司的首席執(zhí)行官上任后，面對(duì)的第一個(gè)問(wèn)題就是：作為公司的最高行政長(zhǎng)官，竟然發(fā)現(xiàn)自己對(duì)公司的業(yè)務(wù)竟然缺少控制力。如果他們想忽視經(jīng)過(guò)管理層討論已經(jīng)形成的決策而按自己的意志進(jìn)行某項(xiàng)決策時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)面對(duì)巨大的反對(duì)壓力，低落的士氣，甚至相關(guān)管理人員的離職。這些公司都有正常的管理平臺(tái)，而且運(yùn)轉(zhuǎn)一直良好，我們顯然不能說(shuō)這些公司的平臺(tái)有問(wèn)題。真正的問(wèn)題不在平臺(tái)本身，而在于平臺(tái)與業(yè)務(wù)和公司的匹配性。平臺(tái)的設(shè)計(jì)有講究

　　胡總在評(píng)價(jià)自己的平臺(tái)時(shí)，認(rèn)為自己忽略了朋友公司那邊有足夠的收入以支持費(fèi)用開(kāi)支。這種認(rèn)識(shí)其實(shí)是很片面的。再多的收入，也不應(yīng)該作為支付不必要成本的理由，當(dāng)然收入多的時(shí)候，我們花錢就有可能更大手大腳。

　　案例中所處企業(yè)的主要問(wèn)題是平臺(tái)與業(yè)務(wù)要求不匹配。平臺(tái)的服務(wù)是固化的，分成六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)步驟。胡總卻忘記了一點(diǎn)，客戶的需求是多樣化的，有些客戶可能要求項(xiàng)目的時(shí)間快，有些可能要求尋找配件全面，有些可能會(huì)要求質(zhì)量，在不同要求下，如果時(shí)間緊迫的客戶需要尋找十個(gè)零件而恰巧公司只找到了八個(gè)，客戶可能希望對(duì)找到的樣品先進(jìn)行小批試產(chǎn)，未找到的繼續(xù)尋找；而要求全面的客戶有可能在找不到十個(gè)零件的情況下，就取消這個(gè)項(xiàng)目。而如果是一個(gè)長(zhǎng)期客戶，胡總的公司可能只是其多家供應(yīng)商中的一家，有些零件找不到，客戶干脆就轉(zhuǎn)到其他家進(jìn)行尋找了。但在現(xiàn)行平臺(tái)中，下一步由于沒(méi)找全可能就停滯不前，而不管客戶要求。因此，在平臺(tái)設(shè)計(jì)中，如何對(duì)客戶進(jìn)行分類是一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　胡總現(xiàn)行的平臺(tái)，是先對(duì)客戶、然后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分類，之后再配備適合的項(xiàng)目人員，最后追加支持人員?，F(xiàn)行平臺(tái)是以工作職責(zé)進(jìn)行劃分的。胡總未來(lái)的平臺(tái)設(shè)計(jì)，則是按照工作流程，將職責(zé)進(jìn)行細(xì)分完成的。在其尚未付諸實(shí)施之際，我們幾乎就能預(yù)言，他的新平臺(tái)將可能帶來(lái)更高的成本和人員增長(zhǎng)。因?yàn)?，?dāng)一項(xiàng)工作職責(zé)被細(xì)分為若干細(xì)小流程的時(shí)候，必然帶來(lái)各流程間對(duì)工作輸入與產(chǎn)出的驗(yàn)收與協(xié)調(diào)，分工越細(xì)，這種協(xié)調(diào)越復(fù)雜，成本越高，所需人員也越多。因此，在進(jìn)行新平臺(tái)建設(shè)前，建議胡總且慢動(dòng)手。

　　我還是建議胡總先從客戶的分類入手，結(jié)合兩個(gè)平臺(tái)不同的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同的客戶設(shè)計(jì)采用不同的服務(wù)平臺(tái)。簡(jiǎn)單說(shuō)，胡總可以把客戶分成兩大類，一類是構(gòu)成公司業(yè)務(wù)收入的主要來(lái)源客戶，也即大客戶，他們的業(yè)務(wù)對(duì)公司來(lái)講是可持續(xù)的，公司要深入了解他們的需求，在他們那里不斷挖掘和創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。具體操作上，要配備專門的客戶經(jīng)理，與大客戶保持日常的溝通與聯(lián)絡(luò)，他們的業(yè)務(wù)由對(duì)應(yīng)的客戶經(jīng)理全程協(xié)調(diào)跟蹤。另一類是中小客戶，他們不是公司業(yè)務(wù)收入的主要來(lái)源，但也是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)必不可少的部分。對(duì)這類客戶的服務(wù)，胡總可以考慮更多采用標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程，更多地用平臺(tái)來(lái)完成。平臺(tái)的實(shí)施有藝術(shù)

　　完成平臺(tái)的設(shè)計(jì)之后，在平臺(tái)的實(shí)施中，不建議胡總一步到位地進(jìn)行平臺(tái)大挪移，無(wú)論是他自己設(shè)想的“管理+實(shí)施”分類平臺(tái)，還是我們建議的“大客戶+日常服務(wù)”平臺(tái)。因?yàn)楣疽呀?jīng)有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)尚可的平臺(tái)，我認(rèn)為胡總最好是在現(xiàn)有的平臺(tái)基礎(chǔ)上，講究實(shí)施的藝術(shù)性，進(jìn)行分步驟調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)平衡過(guò)渡。

　　完成客戶分類后，胡總首先可以在原項(xiàng)目部基礎(chǔ)上，建立大客戶部。

　　大客戶部強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部門和支持部門的有效配合，從分工、部門協(xié)作和薪酬等多個(gè)角度進(jìn)行調(diào)整。一定基礎(chǔ)上可以延用原來(lái)的項(xiàng)目服務(wù)方法，但部門內(nèi)部與支持部門的角色有所不同。原來(lái)是一個(gè)項(xiàng)目人服務(wù)幾個(gè)項(xiàng)目，而大客戶部是配備專門的高級(jí)經(jīng)理對(duì)一個(gè)或有限的幾個(gè)大客戶服務(wù)，統(tǒng)籌安排協(xié)調(diào)大客戶在公司的所有項(xiàng)目。這種安排和協(xié)調(diào)將不只從屬于公司的六大步驟，而是針對(duì)客戶的需求，采用基于六大步驟的、更為靈活應(yīng)變的方式，給予大客戶經(jīng)理更高的授權(quán)，提供量身定制的服務(wù)。而后臺(tái)支持部門，建議胡總為這些大客戶經(jīng)理配備較為長(zhǎng)期和專門的支持人員，提高他們的合作平滑度。

　　薪酬機(jī)制也能夠?qū)@種平臺(tái)的實(shí)施進(jìn)行配合：胡總可以考慮以一定的比例作為獎(jiǎng)金，并把項(xiàng)目獎(jiǎng)金分給大客戶經(jīng)理，由大客戶經(jīng)理對(duì)后臺(tái)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和分配，從而調(diào)動(dòng)支持部門的積極性，達(dá)到有效配合，減少溝通成本。

　　當(dāng)大客戶部運(yùn)轉(zhuǎn)正常后，胡總可以考慮開(kāi)始對(duì)中小客戶服務(wù)平臺(tái)進(jìn)行改進(jìn)。即逐步采用“管理+實(shí)施”的方法，在原有的項(xiàng)目部?jī)?nèi)進(jìn)行改革。但這種改革并不是必須或十分激進(jìn)的、而應(yīng)該是探索性的。這種細(xì)分的做法有可能會(huì)帶來(lái)成本的增加，而且不一定帶來(lái)良好的效果。胡總其實(shí)完全可以在中小客戶這里，依照原來(lái)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行管理，同時(shí)合并一些基礎(chǔ)的分析、跟蹤和協(xié)調(diào)職責(zé)，強(qiáng)化項(xiàng)目人的分類管理，使一個(gè)較高級(jí)的項(xiàng)目人帶領(lǐng)更多的項(xiàng)目助理完成工作，從而結(jié)約人工成本。平臺(tái)的運(yùn)行要控制

　　平臺(tái)建好了，胡總不能完全放任不管，對(duì)其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)盡量做到收放自如。

　　在這個(gè)新平臺(tái)中，最重要的就是大客戶部。胡總可以盡可能多地參與重大客戶的項(xiàng)目討論會(huì)，尤其是大客戶的大項(xiàng)目。參加這種討論會(huì)，使胡總又可以如當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣，快速準(zhǔn)確地進(jìn)行項(xiàng)目決策，保證對(duì)大客戶的項(xiàng)目上“贏取先機(jī)”。

　　在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，胡總要對(duì)整體的工作授權(quán)進(jìn)行考慮。授權(quán)不僅包括成本、費(fèi)用的管理，也包括給予不同的項(xiàng)目人以不同的靈活批準(zhǔn)權(quán)限，以保證在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，提供最大限度的客戶滿意服務(wù)。

　　胡總最好在各部門間推行一種時(shí)間管理方法。由于在新平臺(tái)下，前后臺(tái)服務(wù)協(xié)作變得更為重要，各部門負(fù)責(zé)人都需要掌握部門內(nèi)員工的實(shí)際有效工作時(shí)間，與此相矛盾的是為了前后方協(xié)作的方便，部門負(fù)責(zé)人對(duì)其直接下屬的工作時(shí)間可能掌握得并不全面。胡總可以考慮在公司范圍內(nèi)，以項(xiàng)目或客戶為單位，前后臺(tái)員工申報(bào)工作時(shí)間的辦法。支持部門員工項(xiàng)目工作時(shí)間報(bào)相關(guān)項(xiàng)目人審核，項(xiàng)目人工作時(shí)間報(bào)其部門負(fù)責(zé)人審核，整體的工作時(shí)間作為項(xiàng)目盈利性分析的重要指標(biāo)?？此菩枰度胍欢ǖ墓ぷ髁?，但可以有效地控制人員規(guī)模過(guò)度增長(zhǎng)。

　　最后，我建議胡總建立一個(gè)財(cái)務(wù)分析部門，或者在原有的財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)增加專門的崗位，對(duì)客戶和項(xiàng)目進(jìn)行分析。以項(xiàng)目所有相關(guān)人員的工作時(shí)間、費(fèi)用、收入和成本為基礎(chǔ)，對(duì)主要客戶、不同項(xiàng)目的收益進(jìn)行分析，并提供分析報(bào)告，整理收集數(shù)據(jù)，逐步形成適合公司特性的各項(xiàng)財(cái)務(wù)參數(shù)，為項(xiàng)目定價(jià)和客戶篩選提供依據(jù)，并最終有可能形成公司的財(cái)務(wù)定價(jià)模型。未來(lái)的理想狀態(tài)是，基于一些歷史客戶數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)參考，胡總的公司可以對(duì)新的項(xiàng)目需求進(jìn)行分析評(píng)估，拋棄一些投入時(shí)間多、費(fèi)用大、要求高而不賺錢的項(xiàng)目，轉(zhuǎn)而更好地為那些投入時(shí)間可控、要求正常的客戶服務(wù)，減少不必要的人員和費(fèi)用增長(zhǎng)，從而提高公司的盈利能力。這種盈利能力的提高可能會(huì)伴隨收入的增長(zhǎng)，也可能是在現(xiàn)有收入水平的情況下，通過(guò)篩選客戶實(shí)現(xiàn)，較好的狀態(tài)是利潤(rùn)與收入同步或更快增長(zhǎng)。

　　按照這個(gè)方法做下來(lái)，胡總將有可能像管理學(xué)教科書(shū)描述的那樣：管理者就是處理超權(quán)限和計(jì)劃外的意外事件。胡總也會(huì)有更多的時(shí)間去游山玩水，觸發(fā)他下一步的管理靈感。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：