一個(gè)部門的最小單位是員工,一個(gè)部門最大的財(cái)產(chǎn)也是員工。事在人為，一個(gè)部門士氣的高低，直接影響了該部門的績效。因而，員工的士氣也是衡量部門績效的主要指標(biāo)之一。而部門的績效，主要有兩個(gè)方面：一是工作的積極性與主動性，二是員工的流動率。沒有哪個(gè)部門不關(guān)心員工流動率這一問題的。那么，員工為什么要走？

　　員工之所以要走，最大的原因只有一個(gè)，那就是“不公平感”。所謂的不公平可分為以下幾種情況。一是收入方面的不公平。如部門內(nèi)部比，感覺自己做的事與別人一樣，可自己的收入比別人低；與別的部門比，感覺同樣的崗位，收入比別人低；與別的公司比，感覺待遇不如別人。二是工作職能上的不公平。如在各方面都差不多的人中挑選一個(gè)人培養(yǎng)或任用，其他人便會覺得不公平。三是在業(yè)績評價(jià)上的不公平，自我感覺良好，卻被評了B級或C級，感覺對方明明不如自己，等級反而在自己之上。凡此等等，不一而足。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？

　　這是因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的一套評價(jià)體系，即所謂的“人人心中都有一桿稱”。每個(gè)人都會用自己的尺度去衡量他所受到的待遇是否公平。而每桿稱的準(zhǔn)星都不一致，可能在主管看來已經(jīng)很公平合理的方案，到了不同的當(dāng)事人看來便一無是處。所以，往往是主管很想做包青天，最終卻四面楚歌，很是尷尬。這其實(shí)也不難解釋--

　　一，主管與下屬掌握的信息量不一樣。作為主管，接觸的范圍廣，能掌握絕大多數(shù)下屬的信息，并從中作分析比較。而作為下屬，接觸面相對較狹隘，僅能作非常有限的比對。

　　二，主管與下屬的出發(fā)點(diǎn)不一樣。作為主管，要從部門的全局出發(fā)，考慮整體的協(xié)調(diào)。而下屬則更多地是從自身的角度考慮問題。

　　三，比對的基準(zhǔn)不固定。在潛意識里，人都有趨利避害的本能，一般都會有意無意地拿自己的強(qiáng)項(xiàng)與別人的弱項(xiàng)去比，從而將自己的優(yōu)點(diǎn)不斷擴(kuò)大，同時(shí)將對方的缺點(diǎn)也不斷擴(kuò)大。

　　一旦員工感覺到不公平，一般不會馬上說出來，而是將這種忿恨壓在心里，并在“疑鄰?fù)蹈?rdquo;的心理作用下不斷累積和擴(kuò)大，最終只有兩個(gè)后果：一是消極怠工，二是卷鋪蓋走人?？梢姡?ldquo;不公平感”的累積和蔓延對部門的破壞性非常之大。那么，如何解決這一問題呢？

　　首先，要讓大家都用同一桿稱去衡量，即將標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，公開化，透明化，并設(shè)法讓全體員工掌握和認(rèn)同。只有采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，才能從源頭上保證公平。而要使標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，則要廣泛地征求成員的意見，并使用科學(xué)統(tǒng)計(jì)的方法成形。

　　其次，標(biāo)準(zhǔn)一旦確立，就必須不折不扣地執(zhí)行。

　　再次，一旦出現(xiàn)員工自感不公平的跡象，要及時(shí)采取措施消除影響。壞情緒具有極強(qiáng)的感染性，一旦有員工感到不公平，為了尋求心理上的平衡，便會四處找人傾訴，負(fù)面的情緒便會蔓延開來。這時(shí)候，管理者要通過與當(dāng)事人的溝通，動之以情，曉之以理，作深入的分析使，之接受自己的意見。同時(shí)，采用會議或發(fā)文等形式作適當(dāng)?shù)慕忉尅?

　　此外，加強(qiáng)對員工價(jià)值觀的培育。作為主管，要給下屬客觀地分析當(dāng)前的現(xiàn)狀并作思維上的引導(dǎo)。一個(gè)主管若能使下面員工的想法與自己的想法一致，那也就不存在所謂的不公平了。

　　其實(shí)，從辨證學(xué)的角度出發(fā)，不公平是絕對的，公平是相對的。整個(gè)社會的發(fā)展也就是由不公平到追求公平的奮斗史。到目前為止，無論是從整個(gè)社會的宏觀上講，還是從公司部門的局部上講，沒有一個(gè)層面能夠做到完全的公平。所以，一方面，我們要盡量地追求公平，另一方面，也不能苛求絕對的公平，要允許“合理的不公平”的存在。

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