拉里•博西迪和拉姆•查蘭的《執(zhí)行》一書成為2003年國內(nèi)最暢銷的財經(jīng)書籍。由此書演變的關(guān)注“執(zhí)行”的管理理念，則給了中國企業(yè)思想上的沖擊。作為管理理念的執(zhí)行，關(guān)注的不是具體的管理模式與戰(zhàn)略，而是在策略過程中，每位企業(yè)家都感受到其重要性卻又覺得無法突破的瓶頸。高成長性的企業(yè)最缺乏的是執(zhí)行力基礎(chǔ)，現(xiàn)有執(zhí)行力基礎(chǔ)可能已難以支撐未來發(fā)展的規(guī)模。一些跨國公司在中國能夠取得快速成功，與其在中國市場強大和堅決的執(zhí)行能力分不開。企業(yè)制度化越明確，執(zhí)行能力也越強。正如該書的作者所說，執(zhí)行是任何企業(yè)（無論在北京還是紐約）當(dāng)前面臨的最大問題。執(zhí)行不只是那些能夠完成、或不能完成的東西，而是一套非常具體的技術(shù)和行為，它能夠幫助公司在任何情況下得到建議，維系自身的競爭優(yōu)勢。執(zhí)行本身就是一門學(xué)問，因為人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習(xí)慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。

點評：無論從哪個角度來看，已經(jīng)鎖定了的有效戰(zhàn)略，所依賴的關(guān)鍵執(zhí)行力是中層經(jīng)理人。因而必須把責(zé)任核心點全部下落到中間層經(jīng)理人的肩上。這一點看似非常正確，然而過分地強調(diào)執(zhí)行，使企業(yè)的中層經(jīng)理人成為整個企業(yè)的配合者、服從者、旁觀者。公司中間管理層，往往在真正的壓力和充分的信任之下，逐步形成強有力的執(zhí)行力基礎(chǔ)。沒有授權(quán)，一味地強調(diào)執(zhí)行，則使經(jīng)理人的思想與客觀能動性產(chǎn)生退化。

MBO

管理層收購（Management Buy Outs，簡稱MBO），是一個2001年出現(xiàn)的“舶來品”。2002年6月，政府決定國家股減持在場外進(jìn)行，MBO開始發(fā)生。2003年3月，上市公司的MBO被財政部叫停，在海內(nèi)外引起廣泛關(guān)注。然而，“樹欲靜而風(fēng)不止”，隨著上市公司MBO的被叫停，各種各樣的“隱形”MBO又出現(xiàn)了。在成熟的市場經(jīng)濟國家，MBO并不僅僅針對上市公司，也不只是對效益好的企業(yè)而言，它往往運用于一些中小企業(yè)、非上市公司，或者所有者模糊不清的企業(yè)。原因有二：一是因為高級管理人員既熟悉業(yè)務(wù)，也熟悉市場，投資者看中企業(yè)的人力資源；二是看中這個企業(yè)本身未來的發(fā)展?jié)摿?，投資人一旦幫助這個企業(yè)走上發(fā)展勢頭，甚至扶助它上市，就能從中獲得存量收購的巨大成功。奇怪的是，MBO在海外實際上沒有大量進(jìn)行，但在國內(nèi)得到大面積推廣。地方政府針對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的產(chǎn)權(quán)改革都是通過MBO的方式把國企賣給了高級管理層。而這些政府官員與他們身邊的國企或者大的集體企業(yè)之間有千絲萬縷的關(guān)系，很容易將政治與經(jīng)濟相互聯(lián)動，以極低的價格把企業(yè)出賣。過程沒有法律約束，基本是暗箱操作，沒有實現(xiàn)公開、公正、公平原則，使得國有資產(chǎn)悄悄流到了私人的手里。

點評：MBO的興起，似乎成為承認(rèn)高層管理人員人力資本的一個捷徑。在整個運作過程中，規(guī)則的缺失和不透明的操作成為高層官理人員與地方高官瓜分國資的盛宴。甚至已經(jīng)被很多機會主義者認(rèn)為是千載難逢的漏洞。企業(yè)當(dāng)下的管理層有機會成為最大的受益人。然而，融資似乎成為他們最大瓶頸。MBO基金的盛行似乎成為另一部分在瓜分盛宴的受益者。他們在MBO過程中，扮演更潛在、然而收益最高的贏家。

公關(guān)危機（Public Crisis）

這也是70年代初期在西方流行的一個管理概念。去年5月，德勤華永會計師事務(wù)所及英國《經(jīng)濟學(xué)人》旗下《財務(wù)總監(jiān)》雜志公布了一項名為“中國企業(yè)：入世適宜性”的調(diào)查報告顯示：跨國公司漸露適宜性。但最近的一系列事件使公眾對該結(jié)論提出了質(zhì)疑。一個依據(jù)是，《華爾街日報》引用美林證券(Merrill Lynch)報告所透露的，跨國公司沒有一個適用于“中國市場”的策略，只有一些適合于“某些行業(yè)”的策略。另一個依據(jù)是，在加入WTO后，一些外資企業(yè)的市場公關(guān)危機特別多。先是美國惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品被爆含有不明基因，接著富士膠卷涉嫌走私……，一樁樁現(xiàn)實的危機事件一度使得跨國公司陷入被動狀態(tài)，而它們對待公關(guān)危機的態(tài)度和處理事情的方法，又使得危機似有愈陷愈深的趨勢。

點評：綜觀這些危機的發(fā)生，不管是“富士走私”丑聞、還是雀巢食品“不明基因”事件，首先由媒體引爆，而跨國公司面對這些危機時要么高高在上，“你能把我怎么樣”般盛氣凌人；要么態(tài)度低調(diào)，以“無可奉告”敷衍了事，企圖蒙混過關(guān)；要么被動接受，甚至內(nèi)部還會出現(xiàn)“倒戈”，將“不同的聲音”傳遞給媒體。媒體越是得不到正面答復(fù)，越要刨根問底，結(jié)果危機越搞越大，聲音一面倒，甚至引發(fā)政府出面協(xié)調(diào)，最終使得跨國公司付出慘痛代價。所有的問題無不反映了跨國公司在中國市場上對公眾知情權(quán)的蔑視，更反映了它們在公關(guān)危機處理上的僵化。這些最先把公關(guān)危機理念引進(jìn)中國的跨國公司怎么了？精通于危機公關(guān)的跨國公司們，似乎已經(jīng)把這個管理的舶來品“落地”了。

平衡計分卡

羅伯特•卡普蘭的平衡計分卡(Balanced Scorecard) 理論被《哈佛商業(yè)評論》評為75以年來最具影響力的管理學(xué)說。他和戴維•諾頓在總結(jié)12家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)上，提出了平衡計分卡理論。

作為一個戰(zhàn)略實施工具，平衡計分卡能夠幫助戰(zhàn)略實施人員明確公司在財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理，以及學(xué)習(xí)與發(fā)展4個方面的內(nèi)在聯(lián)系。例如：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加利潤，那么在財務(wù)方面的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是增加銷售額，降低成本；前者的驅(qū)動因素可能是提高現(xiàn)有客戶的滿意度，增加其購買量，并開發(fā)新的客戶（客戶方面）；后者的驅(qū)動因素可能是改善內(nèi)部管理，尤其是在降低成本相關(guān)上，如供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)效率提升等方面（內(nèi)部管理方面），以及新產(chǎn)品的研發(fā)（學(xué)習(xí)與發(fā)展方面）；而客戶滿意度的驅(qū)動因素則是公司在客戶最關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期、售后服務(wù)等方面的單項或者綜合表現(xiàn)（內(nèi)部管理方面）。

點評：2003年的3月，卡普蘭來到中國“兜售”他的平衡計分卡。國內(nèi)也同時掀起了一陣普及平衡計分卡的熱潮。然而，這種跟風(fēng)似的學(xué)習(xí)和引進(jìn)，并沒有考慮到中國企業(yè)的實際情況。目前國內(nèi)的企業(yè)發(fā)展階段與西方相比，差異很大。如何平衡這4種因素在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)系，對于中國企業(yè)來說，是全新的課題。據(jù)說聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為，目前國內(nèi)企業(yè)僅僅把它作為HR實施過程中的一項績效考核，并沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況拿出相應(yīng)的實施方案。

IRM

IRM英文為Investor Relation Manager ，即投資者關(guān)系管理。它屬于上市公司戰(zhàn)略管理的范疇，旨在通過信息披露與交流，促進(jìn)上市公司與投資者之間的良性關(guān)系，并在投資公眾中建立公司的誠信度，實現(xiàn)公司價值最大化和股東利益最大化。IRM起源于19世紀(jì)60年代美國。那時它的主要功能是通過充分信息披露并運用金融和市場營銷原理，加強與投資者和潛在投資者溝通，促進(jìn)投資者對公司了解和認(rèn)同，實現(xiàn)公司價值最大化的戰(zhàn)略行為。美國在1969年，就率先成立了全國投資者關(guān)系協(xié)會(NIRI)，至今已有5000多個會員。在全美成立了31個分會，從投資者關(guān)系的角度分析投資人與被投資公司的信任。而IRM的關(guān)系管理中，主要存在分析師關(guān)系、投資者關(guān)系網(wǎng)站、投資者關(guān)系信息包、投資者問答、投資者意見調(diào)查、投資者數(shù)據(jù)庫、投資者教育、財經(jīng)媒體關(guān)系等8個方面。

點評：在經(jīng)歷了太多的信息批露和問題投資關(guān)系管理問題后，2003年上市公司的信息披露比以往任何時期都多。越來越多的上市公司注重投資者關(guān)系的管理。一方面，信任是一種預(yù)期的信念，即投資人認(rèn)為公司是值得信賴的信念和預(yù)期，此預(yù)期狀況的產(chǎn)生根源可能是交易經(jīng)驗的累積，也可能是因為公司所表現(xiàn)出的專業(yè)素養(yǎng)、可靠性或善意所反映出的一種心理情境；另一方面，信任是投資人所表現(xiàn)出的行為傾向或?qū)嶋H行為，借以展現(xiàn)自己的利益是依靠在投資對象的未來行為表現(xiàn)上。

6西格瑪(Six Sigma)理論

統(tǒng)計學(xué)中，有一種分析評估的方法，用來計算與標(biāo)準(zhǔn)值間的差異，稱為標(biāo)準(zhǔn)差。它也是計算缺陷率的一種方法。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差到達(dá)6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之三（3.4/1,000,000），幾乎接近完美。成功的現(xiàn)代化經(jīng)營管理，對于各項產(chǎn)品都嚴(yán)格要求符合標(biāo)準(zhǔn)，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪?shù)挠^念和做法，被企業(yè)延伸為提高產(chǎn)品品質(zhì)，增加利潤的核心。但在目前的中國企業(yè)，依然還有傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對6西格瑪認(rèn)識不是很足。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達(dá)到6西格瑪缺陷率。事實上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。員工是因，品質(zhì)是果。要達(dá)成6個西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。

點評：中國企業(yè)，依然還有傳統(tǒng)上差不多的習(xí)性，對6西格瑪認(rèn)識不足。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)應(yīng)力求達(dá)到6西格瑪缺陷率。對服務(wù)的品質(zhì)管制，及在服務(wù)上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。

協(xié)同商務(wù)

協(xié)同商務(wù)(Collaborative Product Commerce，簡稱CPC)興起于上世紀(jì)90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，主要針對制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、售后服務(wù)在內(nèi)的全生命周期進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。

CPC的核心是3個C，即Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、Collaborative(協(xié)同設(shè)計)、Control（控制）。CPC和ERP是一種互補關(guān)系，CPC提供的是全程跟蹤式的服務(wù)，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就緊密相連，每個階段都能參與，共同做出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM三者用互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，成為電子商務(wù)的有機組合。CPC的實施總體上分三步走，一是明確目標(biāo)；二是動員，統(tǒng)一認(rèn)識；三是實施，上線。其中最大的誤區(qū)是，企業(yè)在上線之后就放松，以為具體實施之后就無須再過問?？蓪嶋H上，CPC的實施難度最大是在上線之后，讓工作真正產(chǎn)生實效。因為員工的習(xí)慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓(xùn)，要對之進(jìn)行實施輔導(dǎo)，還要有建立獎懲制度來配合。協(xié)同商務(wù)比較適合制造業(yè)。實施協(xié)同商務(wù)一般分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實施。

點評：在同一個平臺上匯總和交換部門間、企業(yè)間的各種數(shù)據(jù)和信息，以提高工作效率和績效的需求，恐怕許多企業(yè)都會認(rèn)同。德勤認(rèn)為，現(xiàn)在興起的“協(xié)同商務(wù)熱”是否為時過早？在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組尚未完成之前，企業(yè)怎能有效地將內(nèi)部流程、外部市場和合作伙伴集成起來？這是不少信息化專家的質(zhì)疑。

流程再造

流程再造(簡稱BPR)，是美國麻省理工學(xué)院教授邁可•哈默博士和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯•錢皮于上世紀(jì)90年代出提出。計劃經(jīng)濟和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程在新經(jīng)濟的環(huán)境下，已不能適用。流程改造能提高管理水平，更能即時提高公司的經(jīng)營業(yè)績。其核心是對客戶的高度關(guān)注和負(fù)責(zé)，是對企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營理念的創(chuàng)新。它表面上是針對業(yè)務(wù)流程。實質(zhì)上，是變革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、績效考核和激勵機制以及企業(yè)文化。但對于多數(shù)的中國企業(yè)，目前由于管理基礎(chǔ)薄弱，并缺乏企業(yè)變革的經(jīng)驗和承受能力，無法實施徹底變革，基本上是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和局部優(yōu)化。

點評：海爾是國內(nèi)實施BPR最早的企業(yè)之一，在國內(nèi)引發(fā)了一陣討論。從海爾實施的效果來看，目前已經(jīng)取得了階段性的成績。然而海爾內(nèi)部，人的主觀能動性的因素被忽略了，因此并沒有得到部分核心員工的支持與合作。另外，在流程再造的過程中，忽視信息技術(shù)所扮演的角色，脫離信息技術(shù)純粹的流程再造，也往往是國內(nèi)企業(yè)所犯的錯誤之一。

沉靜領(lǐng)導(dǎo)

美國學(xué)者小約瑟夫•巴達(dá)拉克的新著《沉靜領(lǐng)導(dǎo)》，在2003年初登陸中國企業(yè)界。它在國外被命名為“第五級經(jīng)理人”，而國內(nèi)則把它命名為“沉靜領(lǐng)導(dǎo)”。從上世紀(jì)80年代的艾科卡到90年代的韋爾奇，人們堅信：外向、張揚是優(yōu)秀企業(yè)家的必備特征；而同樣從80年代的比爾•蓋茨到90年代的郭士納，人們更加堅信：冒險、傳奇才應(yīng)該是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)家的必備經(jīng)歷。誰能真正成功？是那些不為人所知的“沉靜領(lǐng)導(dǎo)”，他們的共同特點是：內(nèi)向、低調(diào)、堅韌、平和，甚至動機混雜。歸納起來，沉靜領(lǐng)導(dǎo)具有3大品格特征：克制、謙虛和執(zhí)著。沉靜領(lǐng)導(dǎo)之道，與我們傳統(tǒng)的東方處事哲學(xué)很相近，令國內(nèi)企業(yè)管理者所思：這是不是管理思想的返璞歸真。

點評：沉靜領(lǐng)導(dǎo)不是簡單的領(lǐng)導(dǎo)方法或模式，而是一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。絕大多數(shù)的艱巨問題，往往是那些不引人注目、遠(yuǎn)離鎂光燈的人，通過他們謹(jǐn)慎小心、深思熟慮、小而踏實的行動，起到?jīng)Q定性的作用。從2003年中國諸多企業(yè)CEO們的做事風(fēng)格和對著名企業(yè)的觀察來看，企業(yè)比以前更理性，更“沉寂”了。張瑞敏、倪潤峰們在各大傳媒上主動的露面越來越少，而企業(yè)練內(nèi)功的勢頭越來越猛。這是學(xué)習(xí)沉靜領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，還是巧合

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