第一章 影響力的真面目

1 正視影響力

我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達(dá)到目標(biāo)或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。
我們常常把效能與效率混為一談。彼得杜拉克說，效率是把事情做適當(dāng)，效能則是做適當(dāng)?shù)氖拢曳浅Ｐ蕾p這種解釋。就長期言，有效經(jīng)理人追求的是，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ鲞m當(dāng)?shù)氖隆?
在很多人的心目中，效能代表成功。因此，需要對成功下一定義。如果成功僅限于攀升到組織高峰的少數(shù)人，則成功的機(jī)會非常有限。許多有效的經(jīng)理人之所以得不到這種機(jī)會，完全是因為金字塔的頂端太狹窄了；當(dāng)大家爭先恐后朝上擠的時候，總要有人被擠出來。很多人發(fā)現(xiàn)在某些特殊領(lǐng)域中亦可以有所成就，因此就不以謀取高位的方式去追求成功。這種人只要能表現(xiàn)出效能，當(dāng)然也有資格得到成功的徽章。
我愿意把成功的徽章頒給攀升到高位的人，但不會只把這種徽章頒給這些少數(shù)人。成功來自效能，成功的徽章也就可以頒給在任何階層上表現(xiàn)出效能的經(jīng)理人。
雖然如此，我深信處于企業(yè)組織中的每一個人，都曾經(jīng)在某段期間表現(xiàn)出效能。當(dāng)然他們也可能正處于彼得原理所說的情況（晉升到了他們的無能級）；但正如字典所解釋的，他們一定曾在某一階段切實地達(dá)成了績效，或是創(chuàng)造了一種鮮明的印象。
影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。那些深信“績效”是唯一應(yīng)該重視的人，可能會對我這種說法感到困惑。如果績效是唯一衡量的基準(zhǔn)，確實可以省事不少，可惜它并不是唯一的基礎(chǔ)，因此我們就必須另外尋找了。
有兩位經(jīng)理在一起吃午餐：
“我早上接到通知說，鐘文男被任命為副總經(jīng)理，這真令我覺得意外。那么楊敏智和王承昌又要如何擺平？”
“上頭顯然認(rèn)為老鐘能夠稱職。”
“也許不錯吧！可是老楊的工作紀(jì)錄非常出色，而老王在我們這一行業(yè)中資格最老。七年前，我曾跟老鐘共事過，他雖然不錯，但是有待學(xué)習(xí)的事情還很多。”
“我不太了解老鐘這個人，但是他總是表現(xiàn)出很有涵養(yǎng)的樣子。”
“可是他又怎能跟老楊相比。老楊負(fù)責(zé)銷售區(qū)的業(yè)績是本公司最高的一區(qū)。我不是不喜歡老鐘，只是不了解他如何能擊敗另外兩個人。”
“上頭比較喜歡他。”
現(xiàn)讓我們檢查一下前面這段對話。如你曾經(jīng)在某些大公司做過事，你必然會聽到過，或參加過這類的談話。上述這種對上級判斷置疑的反應(yīng)，至少要跟“我很高興提升了老鐘，他確實當(dāng)之無愧”一樣地多、
負(fù)責(zé)評判和提升別人的人，都會認(rèn)為自己的決定絕對客觀。他們會辯解說，這位在較低職位上已經(jīng)證實是個能干的人，應(yīng)該給他承擔(dān)更大職責(zé)的機(jī)會。然而當(dāng)績效高的經(jīng)理人與影響力高的經(jīng)理人擺在一起時，前者經(jīng)常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機(jī)會。事實上，他們在晉升之后確實也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當(dāng)初的判斷是正確的。
我曾經(jīng)在我服務(wù)過的兩家大公司——奇異電氣和克萊斯勒汽車公司，以及在我擔(dān)任管理顧問的其他許多公司中，屢次見到這種事情。兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機(jī)會，其中一位落選了。此中毫無神秘可言，原因即是中選的那位具有較高的影響力，這是那些錯失晉升機(jī)會的人，千萬不能忽視的一個教訓(xùn)。
同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關(guān)系也是如此。這種經(jīng)理人的部屬的技術(shù)能力也許超過他，但是他能運(yùn)用印象----影響力----來潤飾雙方的關(guān)系，使得他的領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固，部屬感受最深刻的不是你的生產(chǎn)數(shù)字，而是你的個性、你的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、你的人生觀，以及你的言行舉止。影響力的高低與一位經(jīng)理人能否有效激勵部屬努力達(dá)成更高的生產(chǎn)力，確實具有密切關(guān)系。
為了避免讀者誤以為影響力主要是屬于個性的問題，我要在此強(qiáng)調(diào)，影響力的基本領(lǐng)域有三：
1．經(jīng)理人的知識、技能以及運(yùn)用的能力。
2．經(jīng)理人的個人特質(zhì)以及運(yùn)用的能力。
3：經(jīng)理人每日的言行舉止，所顯示對工作、對人，以及對自己的態(tài)度。
我們淡的是整個的人，我們談的是真實的情景，我們談的是生產(chǎn)力和激勵，我們也是在談效能以及效能的產(chǎn)物----成功。
就我所認(rèn)識的經(jīng)理人來說，他們都不是一開始就想成為經(jīng)理人的。這并不是說他們不向往更高的職位，而是說他們并未把管理視為一種需要高度專門技能的工作。相反，他們把管理者看成一種身份和特權(quán)，享有獨(dú)立行動的自由，以及可以尋求更愉快生活的一種工作。這正如同任何激勵一樣，一個人總認(rèn)為他可以得到的收獲必然超過他要付出的代價。
除了最近的大學(xué)畢業(yè)生之外，目前大多數(shù)經(jīng)理人都是在工作了多年后，順理成章地踏入了管理階層，然后就在管理職位上磨煉管理的技能，并且由于好運(yùn)氣，而一直保有這個頭銜。（現(xiàn)在的大學(xué)畢業(yè)生則要先學(xué)習(xí)一些管理知識，然后又要替自己的各種過失尋找不同的借口，才能保住經(jīng)理職位。）
然而大多數(shù)經(jīng)理人之所以能側(cè)身于管理行列中，乃是因為他們對上司有影響力，然后又能對部屬有影響力。在某些情況中，這種影響力大多是來自知識、天賦，或只不過是對本份工作熟知而已。在另一些情況中，這種影響力乃是因為一個人的優(yōu)點超過缺點而產(chǎn)生的。然而在大多數(shù)情況中，影響力乃是三件事情的結(jié)合：知識和技能、個人特質(zhì)以及個人的態(tài)度。這才是使得他們行事有效能，使得他們的組織可以達(dá)到較高生產(chǎn)力的真正原因。
本書以下的章節(jié)就是要把所有這三者組合成一個有用的整體。

2 影響力的衡量工具

由于我提出主張說，一位經(jīng)理人的效能是決定于他的知識才能，以及他如何去感受、思考和行動，因此我有義務(wù)提出一種衡量的工具。我的量具要設(shè)法把“質(zhì)的項目”轉(zhuǎn)譯成、量的語言”。這不是一件容易的事，因此我首先必須承認(rèn)，這一量具對某些人來說只有三十英寸長，對另外的人則有四十英尺長。我關(guān)心的并不是確切的衡量尺度，而是建立起一個機(jī)構(gòu)，從而可以發(fā)展相互之間的關(guān)系。有了這個想法之后，就讓我們開始舉步前進(jìn)吧！
我提出的記分表（見本節(jié)“經(jīng)理人的影響力計分表”）列有三種基本類別的管理特征，每一特征都有最高的分?jǐn)?shù)。每一類別下面也都有多余的空間讓你另外填入其他特征。
你在表上可以看到標(biāo)記為“經(jīng)理人的知識和技能以及運(yùn)用的能力”這一類，滿分是七十五分。這表示在一百分的基礎(chǔ)下，一位在這方面完美無缺的經(jīng)理人，最高只能達(dá)到百分之七十五的效能。只了解自己的工作并不能產(chǎn)生充分的影響力，也不足以使他行事有效能。
在這一類特征中不幸只能得到五十分的經(jīng)理人又會如何呢？他能有效地管理嗎？當(dāng)然他能。這是你我都見過的，他是利用他在人格特質(zhì)和態(tài)度類別中增加的分?jǐn)?shù)，彌補(bǔ)了他在這方面的缺憾。
正如一位經(jīng)理人，在知識和技能方面享有的影響力有其上限一樣，個性和管理形態(tài)對于經(jīng)理人的效能所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)也有其限度。人格特質(zhì)和態(tài)度的最高分?jǐn)?shù)都是三十分----總共六十分。然而這是否表示他只要能在知識和技能類得到四十分就可以了？表面看來，確實是如此。然而各大類別之間的相互關(guān)系在此不能忽視。一位在個人特質(zhì)和態(tài)度方面能得到高分的人，絕對不會容許自己運(yùn)用低水準(zhǔn)的知識和技能去執(zhí)行其職責(zé)。
另一問題是：我們最多只能獲得一百分嗎？不是。一百分只是合格經(jīng)理人的影響力水準(zhǔn)。真正優(yōu)秀的經(jīng)理人可以得到一百一十分或一百二十分。一位十全十美的經(jīng)理人（你遇到過嗎）可以達(dá)到一百三十五分之多。
你現(xiàn)在可以利用上述記分方法給你自己，或給其他經(jīng)理人打分，看看這種方法是否管用。我們稍后還要再作某些澄清和修飾。記分完了之后，你可以翻看另一種的影響力特征----反面性特征。
某些反面性特征可能正是由于某種正面性特征帶來的。例如一位相當(dāng)自信（加二分）的經(jīng)理人，可能會使他的自信變成狂妄自大（扣五分）。有的經(jīng)理人因為愿意冒險（加二分），而變成魯莽（扣五分）。我們欣賞有野心的人，但是這份欣賞卻會因為不喜歡他的自私而沖銷了。
任何記分方法都難避免個人的主觀，讀者們一定會覺得奇怪，我們往往會在某一項目上，例如自信心，給某位經(jīng)理人打最高的分?jǐn)?shù)，目的只是為了抵銷“狂妄自大”的扣減分?jǐn)?shù)。這是否表示我們給“狂妄自大”這項我們大都討厭的特質(zhì)扣分大少了？你看看這種情形就可了解：有位自信的經(jīng)理人偶然會表現(xiàn)出自大，因此就被扣減三分。另一位經(jīng)理人并不那么自信，但卻十足地狂妄自大，因此被扣減五分。
旁觀者給別人加分和減分不會沒有其道理的。加分項目的總分有一百三十五分；扣分項目的總分有七十五分。只有人格分裂的人才有辦法遮蓋由于優(yōu)點而引伸出來的缺點。我們現(xiàn)在談的是正常情況中的正常人。根據(jù)我在許多公司做事的經(jīng)驗，上述記分方式可以達(dá)到相當(dāng)?shù)墓健?
有效經(jīng)理人之所以會有效能，均有其不同的原因。一般來說，他們既能對本身工作具有相當(dāng)?shù)闹R，又有能力處理自己的工作。他們的優(yōu)點多于缺點。他們能獲取權(quán)力，也能聰明地運(yùn)用權(quán)力。他還能取得部屬、同僚和上司的接受和尊重。
有效的經(jīng)理人并非很快就能做到這一點。不能迅速晉升到局級職位，可能令許多手執(zhí)文憑的“青年才俊”泄氣。，一位有效經(jīng)理人最初的影響力也許是來自他對某一行業(yè)的專知，也許只是因為他的頭銜受到同僚和部屬的接受。這種影響力可能會隨著他顯示出某些特質(zhì)和態(tài)度而逐漸受到侵蝕。我們都曾見過很多經(jīng)理人開始時被人接受，最后卻又失去了它。我個人曾遇到一些自始至終都得到我贊賞和尊敬的上司。時間是評價的一項重要因素。
本章節(jié)的結(jié)論或許可以這樣說：從整體的角度去觀察經(jīng)理人，我們都會有意或無意地給經(jīng)理人加分或減分，不管是加分也好，減分也好，最后的凈結(jié)果----影響力----才是效能的關(guān)鍵。
如果我們同意這一點，計分可能就變得不再那么重要了。正如我們前面說過的，量具的目的只是表達(dá)相互之間的關(guān)系。一旦做到了這一點，它就達(dá)到了目的。隨著本書內(nèi)容的進(jìn)展，我們會逐漸發(fā)現(xiàn)我們的強(qiáng)處和弱點，這時我們?nèi)匀豢梢愿膶懳覀兊牡梅帧?

經(jīng)理人的影響力計分表

請將你自己與其他經(jīng)理人比較后，按照表列各項自計分。左邊所標(biāo)示的是最高分。你若覺得完全欠缺某一項能力，則以0分計之。計分完后全部加起來，把總分填入最后“總分”中。
經(jīng)理人的知識、技能以及應(yīng)用的能力
加分
（25）----技術(shù)性知識（對所做工作的基本了解）
（5） ----組織的知識（制度以及制度之運(yùn)用）
（10）----政治意識（如何在制度中推動工作）
（10）----溝通能力（說、聽、讀和寫的能力）
（20）----組織和規(guī)劃能力（能夠構(gòu)思和分派工作）
（5） ----一般商業(yè)知識（對經(jīng)濟(jì)學(xué)、會計、行銷和法律等等的了解）

經(jīng)理人的個人特質(zhì)以及運(yùn)用的能力
加分（每項2分）
----儀表 ----視野
----服飾 ----預(yù)測能力
----社交能力 ----耐力
----堅忍力 ----創(chuàng)造力
----理解力 ----人格
----探究心 ----記憶力
----徹底 ----樂觀/幽默感
----決斷 ---------------

經(jīng)理人在行動中表現(xiàn)出來的態(tài)度
----自信 ----愿意花錢/時間
----野心 ----愿意接受不愉快的工作
----決心 ----客觀
----關(guān)心質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ----公平
----關(guān)心數(shù)量標(biāo)準(zhǔn) ----對上或?qū)ο碌闹艺\
----關(guān)心生產(chǎn)力 ----關(guān)心別人的福利和前途
----愿意承擔(dān)責(zé)任 ---------------
----愿意共享光榮 ---------------
----愿意冒險 ---------------

總分_______
請考慮下面“反面性影響力項目”。只要在某項粘上一點，就要扣減三分。如果粘上的程度較深，則要扣減四分或五分。

經(jīng)理人影響力的扣減項目
減分（3到5分）
----狂妄自大 ----獨(dú)特
----報復(fù)心理 ----占有欲
----魯莽 ----不愿負(fù)責(zé)
----自私自利 ----偏心
----懶惰 ----孤立
----隨便 ----缺乏同情心
----與人易生摩擦
----缺乏節(jié)制
----輕率
正數(shù)總分_____________________
負(fù)數(shù)總分_____________________
凈管理影響力_________________

第二章 如何建立影響力

3 注意專家是如何失敗的

對于自己本行具有高度專業(yè)知識的人，會為了這一項至多只能得到二十五分而感到氣憤。當(dāng)你知道最初我只給它二十分，而是經(jīng)過同僚勸說之后才給了二十五分時，你一定更要生氣了。但是你必須承認(rèn)，在所有各種特征中，這一項的分?jǐn)?shù)還是最高的。
多年以前，我幸運(yùn)地被奇異電氣公司指派為訓(xùn)練年輕經(jīng)理的顧問，我稱它為一個幸運(yùn)的機(jī)會，有兩個理由：第一，在一九五0年，能在奇異電氣謀得一份差事，你就等于是在進(jìn)修企業(yè)管理。當(dāng)時在奇異的學(xué)習(xí)機(jī)會非常多，而且有機(jī)會觀察專業(yè)經(jīng)理人的實際作業(yè)，對我來說更是一種啟示。第二，我不斷有機(jī)會接觸新雇用的大學(xué)畢業(yè)主，他們都是公司準(zhǔn)備培植的青年才俊，我還能夠參與他們上司給他們做的考評。
這些新進(jìn)年輕人的在校成績都是佼佼者。曾有一位上司暗中透露說，這些小家伙在電動馬達(dá)方面的知識遠(yuǎn)勝于他們的主管。然而訓(xùn)練的目的并不是要他們再進(jìn)一步了解馬達(dá)。一天有位學(xué)員來見我說，他覺得我們安排的技術(shù)訓(xùn)練課程的深度不夠，實在沒有多大意思。我問他說：“你的工作目標(biāo)是什么？”他回答希望成為一位更優(yōu)秀的“工程師”。我就規(guī)勸他說：“公司雇用你的目的是要把你訓(xùn)練成一位經(jīng)理人！你認(rèn)為不適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，正是要協(xié)助你在管理角色中發(fā)揮你的專業(yè)職能。”
奇異電氣公司認(rèn)為技術(shù)知識雖然重要，但不是一切。知道如何制造一個產(chǎn)品，不一定就能把產(chǎn)品做出來。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品，或是把事情做好。
在高度技術(shù)化的公司中，這種方式也許不對。然而確實有許多會計知識淵博的人不能成功地做一位會計經(jīng)理；有許多卓越的藝術(shù)家不能成功地做一位畫廊經(jīng)理。而最常出現(xiàn)的，則是優(yōu)秀的推銷員不能成功地扮演優(yōu)秀銷售經(jīng)理的角色。
有一位風(fēng)趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。他看準(zhǔn)這一行大有前途，就創(chuàng)建了自己的企業(yè)。這家公司在幾年之間擴(kuò)充數(shù)倍。他會操作工廠中的每一部機(jī)器，也很喜歡自己動手。然而隨著企業(yè)的增長，他越來越?jīng)]有時間享受親自動手的樂趣。進(jìn)而，隨著機(jī)器和員工的增多，以及資本的累積，他面臨了管理問題。
他發(fā)覺自己應(yīng)付不了這種局面，因此把兒子找來替他管理公司，自己則專心于生產(chǎn)工作。這家董事長每天穿著工作服的公司因此得以繼續(xù)成長。我想這位老板如果執(zhí)迷不悟的話，他的公司勢必要逐漸萎縮。有許多具有高度專業(yè)知識的人都沒有能力，或是不愿意承擔(dān)管理職責(zé)。
管理的重大謬誤之----我們似乎正在努力規(guī)避它----就是你首先必須從基層干起。一位經(jīng)理人對于自己所負(fù)責(zé)監(jiān)督的每一種工作，能夠有所了解固然好處很多，但是如果這種專業(yè)知識占據(jù)了他大部分的時間和精神，就會反受其害了。他會變成一位只做事而不管理的人。他不會如同上面那位模具老師傅那樣聰明：放棄自己的管理角色。
多年以前，我曾替一位非常有創(chuàng)造力的作家做事。他負(fù)責(zé)義銷售雜志的編輯部門，他是因為在專業(yè)知識方面的影響力受到上級的器重，而晉升到這一職位的。然而他大部分時間仍然親自動手，而不是督導(dǎo)別人做事，他的經(jīng)理人形象因此大受影響，他對別人的影響力也就大大降低了。
這一相當(dāng)有趣，但非建設(shè)性的經(jīng)驗，使我獲益不淺，我曾做過一個負(fù)責(zé)擬定和執(zhí)行訓(xùn)練方案的部門主管，我喜歡寫作和教課，因此我兩樣都做一些，但我同時也知道我的職責(zé)是管理別人做這些事。當(dāng)我利用我的專業(yè)知識培養(yǎng)別人這方面的技能時，事情總是可以做得比我親自動手還要好。
有時候我覺得一位經(jīng)理人在專業(yè)知識方面稍微有所欠缺，對他可能比較有利，因為這樣他就不會覺得非要自己動手不可，也比較不會夸耀自己的專知。如果一位銷售經(jīng)理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。如果他只是偶然從事錐銷，則是可以諒解的，一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理一定要能在必要的時候，替代或加強(qiáng)屬下的推銷工作。
一位經(jīng)理人適當(dāng)?shù)赜H自參與工作，確實有某些好處：他可以體認(rèn)事情進(jìn)行的狀況、可以認(rèn)清問題、可以借機(jī)示范、可以表現(xiàn)出團(tuán)體的整體性等等。
另有一個例子：有位很有前途的課長被調(diào)到他完全不熟悉的某一部門擔(dān)任經(jīng)理。該部門人員交頭接耳道：“他對這部門了解多少？他有多少經(jīng)驗？你認(rèn)為他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有關(guān)橋梁方面的技術(shù)知識，依然有辦法把一座橋造起來。
當(dāng)有人對我說：“他會有問題的----他根本不了解這方面的業(yè)務(wù)。”我時常這樣回答：“真正的經(jīng)理人才能夠管理任何事情。”這一說法當(dāng)然有暇疵，可是我們每一個人一定見過那種對某一行業(yè)僅有非常有限的技術(shù)知識，卻能在一個陌生的商業(yè)環(huán)境中，干得有聲有色的人才。同樣，亦有許多技術(shù)優(yōu)異的人才，卻因為欠缺管理能力而失敗。
有效的經(jīng)理人雖然會因為缺乏技術(shù)知識而處于不利狀態(tài)，然而這種不利狀況是不會持續(xù)太久的。眼見他們?nèi)绾芜~過這種不利狀況，實在是一件有趣的事。首先，他會找出那些事情在職能上是重要的。第二，他會找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。然后他就跟主要人員進(jìn)行一系列的磋商，以便能對情況和資料得到徹底和正確的了解。然后他就逐漸知道私下必須加緊學(xué)習(xí)的地方是什么了。
我自己也曾經(jīng)面臨技術(shù)知識不足的不利情勢。有時候，我應(yīng)付得很好！有時候，我要煞費(fèi)周章才得跨過。然而即使在我處于舉足惟艱的情況中，別人也會慷慨伸出援手的。
許多管理影響力是來自技術(shù)的知識。毫無疑問，這是建立管理效能的最佳基礎(chǔ)。然而這只是一個基礎(chǔ)而已，并非是整個的結(jié)構(gòu)。任何缺乏這一基礎(chǔ)的經(jīng)理人，必須勉力以求之。然而除了技術(shù)知識，毫無其他能力的經(jīng)理人，必然會發(fā)現(xiàn)管理是一條坎坷的道路。
泰恩思曾說：“知識來了，智慧卻躊躇不前。”當(dāng)我們觀察真正有效的經(jīng)理人時，我們會欣然發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們努力尋求，而非坐等知識時，智慧往往會迫不及待地趕來。知識也許重要，但是必須有了運(yùn)用知識的智慧和能力之后，知識才會產(chǎn)生最為重要的影響力。

影響為的自我檢討
一、你曾接受有關(guān)你這一部門技術(shù)的特殊訓(xùn)練嗎？
二、如果你當(dāng)初并未對你這一部門的技術(shù)知識有徹底的了解，你曾經(jīng)有計劃地去克服這一缺點嗎？
三、你是否設(shè)法把你的專知教給你的部屬，并且鼓勵他們自我發(fā)展？
四、即使督導(dǎo)別人去做要比你親手做更加耗時和費(fèi)力的作業(yè)，你依然能避免插手于作業(yè)中嗎？
五、如果部屬的技術(shù)能力超過你，你會毫不遲疑地承認(rèn)嗎？
六、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎（假設(shè)也能獲致圓滿的成效）？
七、你承認(rèn)經(jīng)理人這一角色并非只是把工作完成而已嗎？
八、你不斷地在追求技術(shù)革新，并且愿意把這種革新引入你的作業(yè)中嗎？

4 認(rèn)清環(huán)境

經(jīng)理人務(wù)必認(rèn)清組織的環(huán)境，這種認(rèn)識不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是如此。
近年來，我們都看到組織形態(tài)意識的出現(xiàn)，這家公司看到那家公司在某種方式下運(yùn)用，就設(shè)法仿效。汽車工業(yè)有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地方。在鋼鐵業(yè)、電氣業(yè)、石油業(yè)中，亦莫不如此。如果別人采取這種做法，我也要設(shè)法這樣做。
某一公司的某一單位跟其他公司同性質(zhì)的單位也許看起來一樣，然而作業(yè)方式卻可能有別，就拿人事部門來說。某一公司的人事部門在領(lǐng)導(dǎo)別的部門，另一人事部門則跟在后面走。某一公司的人事處長可能享有提出建議和制定政策的權(quán)力，另一公司的人事處長也許只能靜待上級的指示，然后遵命行事。
某一公司把公共關(guān)系工作塞入廣告部門中，另一公司則將之歸入總務(wù)部門中。“訓(xùn)練”在某些公司是屬于人事部門的職責(zé)，在其他公司中卻是由各部門自行負(fù)責(zé)。例如在我服務(wù)的公司中，我這一單位歸行銷部門管轄，而在幾年前卻屬于人事部門。
內(nèi)部結(jié)構(gòu)會因公司而異，這完全在于這一公司是銷售性質(zhì)、財務(wù)性質(zhì)，或制造性質(zhì)而定。一個公司的內(nèi)部氣氛也會偏向于某一方向。我曾見過銷售部門騎在預(yù)算部門頭上的例子，也曾見過預(yù)算部門吃定銷售部門的公司。同性質(zhì)部門的作業(yè)方式常常也會因公司而異。
一位有效的經(jīng)理人之所以能夠輕易地從某一部門轉(zhuǎn)到另一部門工作（他原來的專業(yè)知識不再管用了），其中理由之一就是他對組織環(huán)境和內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及公司的制度有所認(rèn)識。類似采購辦公用品、費(fèi)用報銷，以及文件影印這些小事，我們都依賴秘書辦理，但是我們自己也要知道公司在這方面的規(guī)定。
我記得我第一次到公司做事時，看到同事們事事都能順利地處理，而我就連最簡單的例行性工作，也是舉步惟艱。我發(fā)覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。當(dāng)我開始對公司的環(huán)境有了認(rèn)識時，就不再象走在迷宮里面了。在低階層時，不認(rèn)清組織環(huán)境也許無傷大雅，但是到了較高管理階層，就較易受到傷害了。因此每當(dāng)你進(jìn)入一家新公司時，一定要仔細(xì)研究它的環(huán)境。
就某些方面來說，一個人的影響力是來自他對組織內(nèi)部作業(yè)方式的了解。熟知內(nèi)部的情況會使大家覺得你屬于這個大家庭的一份子，會對你較有信心。大家還會看到組織是設(shè)法來幫助你做事的，而不是使你礙手礙腳的。一位能夠不被組織及其制度綁住的經(jīng)理人，才可以放開手腳做些更重要的事，而且也能心情愉快地做這些事。
一位經(jīng)理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受該公司的現(xiàn)有制度，而非試圖改變它。（或至少不要用一種夸張的態(tài)度去改變它。）我在克菜斯勒汽車公司的時候，曾見過來自福特或通用汽車公司的經(jīng)理人，他們先入為主地認(rèn)為福特或通用的制度較佳，因此迫不及待地要在克萊斯勒推行。他們有時候也成功了，但是經(jīng)常都會發(fā)現(xiàn)福特的辦法并不適合克萊斯勒的情況。不管他們是成功或失敗，那些小題大做的經(jīng)理人，得到的合作往往也最少。制度是一種家務(wù)事，是有其傳統(tǒng)和淵源的。
同樣，對當(dāng)?shù)丨h(huán)境以及它的權(quán)力結(jié)構(gòu)有所了解的經(jīng)理人，他的影響力要大于缺乏這種了解的人。他曾吃驚地發(fā)現(xiàn)，有些經(jīng)理人到了某一工廠或某一銷售區(qū)之后，就天經(jīng)地義認(rèn)為應(yīng)該把當(dāng)?shù)氐穆?xí)扭轉(zhuǎn)過來。他們怏怏不樂，抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。他們覺得在當(dāng)?shù)亓?xí)慣的束縛下，凡事礙手礙腳。而有影響力的經(jīng)理人則會先求適應(yīng)環(huán)境，然后再求改變。他知道如果不能在早期涉過沼澤和叢林，就要被環(huán)境吞噬。
卡特總統(tǒng)就是因為不知身處的環(huán)境，而深受折磨的一位經(jīng)理人。如果他曾在參議院或眾議院干過一任的話，就不致處處受到國會的牽制了。
羅斯福和艾森豪威爾這兩位總統(tǒng)，也是沒有國會經(jīng)驗的人，但是他們曾以其他的方式接觸過全國事務(wù)。艾森豪威爾入主白宮時，享有戰(zhàn)爭英雄的影響力，這毫無疑問地給了他充分的調(diào)整時間，羅斯福在他就任的前一百天中，就顯示出熟悉華府的官僚制度，以及知道如何利用這一制度推動工作。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng)，以往都跟這一制度打過交道，并且也都有豐富的經(jīng)驗，固此均能輕易地朝前跨步。
對組織以及當(dāng)?shù)丨h(huán)境的認(rèn)識，關(guān)乎一位經(jīng)理人的成敗。這種認(rèn)識需要相當(dāng)?shù)闹R，而把組織和當(dāng)?shù)丨h(huán)境爭取到你這一邊來，則需要相當(dāng)?shù)氖滞蟆＿@兩項都是值得你培養(yǎng)的影響力。

影響力的自我撿討
一、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？
二、在你執(zhí)行你的管理職能時，是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權(quán)？
三、你曾分析過你公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，并且發(fā)現(xiàn)應(yīng)該采取何種方式才能有力地加以運(yùn)用嗎？
四、你曾設(shè)法認(rèn)識----以及使他們認(rèn)識你----那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎？
五、你會設(shè)法去適應(yīng)工作組織以及當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格或氣氛，以便你在采取措施時，能夠得到相當(dāng)?shù)闹С郑?
六、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作的，是否會請教別人？
七、為了順利推動你的工作，以及達(dá)到你的目標(biāo)，你能列出應(yīng)該爭取到哪些人的政治支持嗎？

5 政治手腕

“玩弄政治”會令你，也會令我憤怒。我不喜歡運(yùn)用政治手腕去圖謀、操縱或追求私利。但是我們也不能不面對一項事實：一位經(jīng)理人如果缺乏政治頭腦，就會接二連三地遭遇問題。
在最嚴(yán)重的情況下，缺乏政治頭腦會使經(jīng)理人缺少伙伴，無力推動事情，甚至可能被同事看成“外人”。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務(wù)是保住官位。”這話雖然有點過分，然而確實有道理。管理的目標(biāo)雖然不是爭取老板的支持，但是得到了這種支持之后，管理目標(biāo)確實較易達(dá)到。
認(rèn)識權(quán)力的結(jié)構(gòu)，顯然只是第一步。知道哪些人與這一權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)則是第二步。知道如何與這些人打交道則是第三步。能夠自然地和積極性地運(yùn)用這一權(quán)力結(jié)構(gòu)，就能產(chǎn)生影響力。
有影響力的經(jīng)理人一般都會盡量在一個組織中八面玲瓏。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。如果你輕蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中傷你，使你推行的方案遭到失敗。因此有影響力的經(jīng)理常常不會直接找副總經(jīng)理，而會找接近副總經(jīng)理的經(jīng)理。有政治頭腦的經(jīng)理人都知道，權(quán)力時常都是操在最高主管之下的一兩個階層的人手中。
找出適當(dāng)?shù)娜艘约爸廊绾螒?yīng)付某種情勢，常常都是同時發(fā)生的步驟。以下就是證明：
你正在跟權(quán)力最大的第一號人物說話，但是也意識到第二號權(quán)力人物的存在。“陳經(jīng)理，我有一個方案可能涉及你這一部門。”（扼要地說明。）“你現(xiàn)在也許還不想插手，但是我在采取進(jìn)一步行動之前，必須先跟你商討一下。你能否拿出一點時間，或是我把初步工作先跟老劉溝通一下？”
這是方式之一。另一方式是：
你在跟第二號權(quán)力人物談話，而他則是第一號權(quán)力人物手下一員大將。“老劉，我現(xiàn)在有一個方案，可能涉及到你這一部門。”（扼要他說明。）“我知道你想先了解一下，我也很希望你能表示意見。你認(rèn)為我們應(yīng)該如何討論一下？陳經(jīng)理呢？他是否也愿意了解一下這個方案？”
以上是截然不同的兩種方式。
現(xiàn)在我想起我自己公司中兩個全然不同的部門。在某種情況下，我采取方式一，在另外情況下，我采取方式二。
這兩種方式之間的選擇是一種政治意識問題。優(yōu)秀的經(jīng)理人會培養(yǎng)這種意識，有效的經(jīng)理人會運(yùn)用它。這種意識會影響到相互之間的關(guān)系，以及工作的成敗。它會造成勝或敗之間的區(qū)別。當(dāng)適當(dāng)?shù)丶右赃\(yùn)用時，它會替經(jīng)理人帶來“成功”----不但在初步接觸是如此，就是在其他方面也是如此。
我曾替一位有著敏銳政治判斷力的經(jīng)理做事。有一次我?guī)е粋€需要跟其他部門協(xié)商的問題去見他。我問他：“你希望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道。
回答的方式有很多種：
1.“你處理就可以了，但是要把進(jìn)行的情形隨時讓我知道。”
2．“我要親自處理，然后我會把處理的結(jié)果告訴你。”
3．“讓我們一起處理。我會打電話給老蔡，開始推動這件事。”
4．“讓我們一起處理。你打電話給張小姐，請她通知有關(guān)人員開會。”
5．“讓我打電話給老張，看看他們的意見如何。”
找適當(dāng)?shù)娜巳ソ忧⑦m當(dāng)?shù)娜?，就是一種政治頭腦。這并非只是表示要透過關(guān)系，也不單是責(zé)任的授予，而是透過行動環(huán)節(jié)去進(jìn)入行動的核心--既不排除，也不引入不適當(dāng)?shù)娜恕＿@是知道從上面開始著手，或是從中間往上著手。這是非常敏感的把脈工作。
有政治頭腦的人會在公開討論之前，先確知誰到時會持異議，并且先與他溝通。例如在任何群體中，都會有人擁有黨羽，只要他贊同，別人就會隨聲附和。因此你在開會之前為何不先找他溝通一番。他也許稍加修正之后才會接受。你可以私下先說服他，使他在公開的會議中支持你。這就是政治頭腦。這就是有影響力經(jīng)理人的做法。
政治頭腦還可以使你避免變成政治俘虜。有影響力的經(jīng)理人不會欠下政治債，特別是那種難以償還的政治債----例如你幫我這個忙，我會償還你這個人情----這是一種非常拙劣的交易方式。真正有影響力的經(jīng)理人，一般都會促成雙方合作的態(tài)度，當(dāng)時就把債務(wù)償還了。
有效的經(jīng)理人還會采用另一方式運(yùn)用政治頭腦，這就是授權(quán)。他如果知道老劉有點看不起老陳時，就不會叫老陳去和老劉接洽。他也不會派不適當(dāng)?shù)娜巳ソ忧⑹聞?wù)。他也許會派一位六職等的人去向一位十職等的人索取資料，但是他回頭至少要派一位十職等的人去推銷某個構(gòu)想。
你再看看有政治頭腦的經(jīng)理人如何選人。由于他認(rèn)識到人緣的重要性，因此他在選人時，會把一個人的人緣看得比他的技術(shù)能力還重要。
有政治意識的經(jīng)理人還能抓住時機(jī)----提出某一方案，或推銷某一構(gòu)想的適當(dāng)時機(jī)。有的人上午去接洽最好；有的人則要下午才好。有人喜歡牛餐時談事情，有人討厭下午談復(fù)雜的事。有人喜歡早些得到通知，以便能在決定之前先有充分思考的時間；有人非待事情逼在眉梢，才會有所決定。
我經(jīng)常會先擬妥許多接近完成階段的方案，但是由于問題尚未嚴(yán)重到引起大家注意的地步，就先不提出來。這種方案也許永遠(yuǎn)不會提出，然而當(dāng)時機(jī)成熟時，我可以立刻拿出解決方案來。這也許是政治頭腦一種溫和的表示方式，而高明的政治手腕經(jīng)常都是不露聲色。
經(jīng)理人不但關(guān)切朝上和平行的影響力，也關(guān)切朝下的影響力，有效的經(jīng)理人會利用責(zé)任共同分擔(dān)的方式爭取屬下的合作，而非利用政治權(quán)術(shù)，使得下面的人勾心斗角。
談到公司政治，就不能不談到隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，而日漸成長的“黨派”，一般來說，派系的領(lǐng)導(dǎo)人不會意識到自已派系的存在；但是有時候他們確實意識到它的存在，而且會加以鼓動。
一位低級主管如果側(cè)身于某位高級主管的羽翼之下，別人會為了政治上的權(quán)宜之計，而在許多方面對他另眼看待。“他這個人有后臺，我們別去惹他。”就是一種政治性規(guī)勸。一家公司中的主管如果都在進(jìn)行這種政治性交易，實在是不幸之至！
權(quán)力政洽的明顯缺點就是權(quán)力并非永遠(yuǎn)不會消失。今天的圈內(nèi)人，明天可能就是圈外人，今天的盟友到了明天也許就成了死對頭。這種政治忠貞在短期內(nèi)也許頗有效用，但是從長期的角度看，卻是為害非淺。
當(dāng)經(jīng)理人是利用它的政治頭腦來穿過各種關(guān)系的迷陣時，我們才可以給他的影響力加分。可以貼上“有效”標(biāo)簽的特質(zhì)，一定要是建設(shè)性的。它一定要能運(yùn)用到權(quán)力結(jié)構(gòu)中的各個部門。否則就不能在影響力分類內(nèi)得到分?jǐn)?shù)。

影響力的自我檢討
一、你在與別人會面時，即使當(dāng)時你并不有求于他，你也會尊重他在組織中的地位嗎？
二、對于你工作目標(biāo)之達(dá)成能夠有所幫助的高級主管，你是否建立了某種工作關(guān)系？
三、當(dāng)你雇用和培植一個人時，你會注意到他的政治頭腦嗎？
四、你鼓勵你的部屬在與別人一起工作時，要加強(qiáng)而非傷害政治關(guān)系嗎？
五、你和你的部屬是否大大方方地與別人打交道，以便別人也能這樣對待你們？
六、你是否培養(yǎng)能贏得別人欣賞和合作的時機(jī)感和優(yōu)先秩序感？
七、你是否小心避免成為某一個人，或某一群人的政治俘虜，或是欠下人情債？
八、你是否知道政治手段必須朝上和朝下，并且也要朝平行方向去進(jìn)行？

6 溝通能力

我認(rèn)為影響力最大的經(jīng)理人，是那種有高度溝通能力的人。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。聽、讀和寫的能力也幾乎同樣重要。
可以在最短時間內(nèi)就建立起最大影響力的就是演講能力，故鋼鐵大王施瓦布有一次說，他愿意付給有演說和表達(dá)能力的人較多的報酬，在大眾面前說明一個構(gòu)想，是一種排在非常前面的影響力。再次就是在一小群人面前，說明一個構(gòu)想，交換觀點，并且贏得別人贊同的能力。也許正是因為這種能力非常重要，因此經(jīng)常被列為管理訓(xùn)練方案中的主要部分，不幸的是，這種訓(xùn)練大部分都強(qiáng)調(diào)表達(dá)的能力，而不強(qiáng)調(diào)思考的方法。而后者卻相當(dāng)?shù)闹匾?
奇異電氣公司要求經(jīng)理人參加一種稱為“有效的表達(dá)能力”的課程?？巳R斯勒也有類似的課程，特別是提供給銷售人員，這兩家公司的高級主管都能輕易應(yīng)付公開演講的場合。我發(fā)現(xiàn)其他大公司中也都相當(dāng)重視這種能力的培養(yǎng)，而且也都得到了相當(dāng)豐碩的成果。而一些不注意培養(yǎng)這種能力的公司，則因為過分依賴主管個人在這方面的興趣和能力，而遭到了損失。
一位經(jīng)理人在講臺上的表現(xiàn)，會影響到他的觀點是否被人接受。如果他說話時能夠表現(xiàn)出信心，別人會慎重地考慮他的構(gòu)想；相反，別人就會認(rèn)為不值得考慮。很多優(yōu)異的構(gòu)想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。我并不很欣賞卡耐基的演說訓(xùn)練方法，因為他過分強(qiáng)調(diào)活力和個性，而把內(nèi)容忽略了。但是我也承認(rèn)，活力和個性對于沒有見識的聽眾還是管用的。
不能因為強(qiáng)調(diào)講臺上演講，而忽略了會議桌上說和聽各占一半的說話能力。這種能力涉及經(jīng)理人是否能提出適當(dāng)?shù)膯栴}，從而促成對方參與。一位在一對一或群體討論情況中，能夠妥當(dāng)應(yīng)付的經(jīng)理人，才可以發(fā)揮影響力。
經(jīng)理人不但要參加會議，也要主持會議。支持會議并非表示你要從頭說到尾，當(dāng)然擔(dān)任主席的經(jīng)理人必須致開會詞、有所解釋，以及控制發(fā)言；但是最重要的則是鼓勵大家的參與。傾聽能力因此就變得非常重要了。我記得有位經(jīng)理人，無論是在群體或是個別談話中，不但能叫別人說出其觀點，而且能使別人同意他的觀點。我非常欣賞他這種能力、他在別人提出“目標(biāo)管理”之前，就已經(jīng)是這方面的行家了。
閱讀和寫作能力雖然不是可以看得見的，但也是非常重要的能力。哲學(xué)家培根說：“閱讀可以造就一位完人，寫作可以造就一位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜恕?rdquo;優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該兼具這兩種能力?？祥喿x的經(jīng)理人才能跟上新知，才能知悉世界的現(xiàn)況。心有所知才能口有所言，也才能辨出耳中所聽的是否有意義。
閱讀雖然被人認(rèn)為是一種基本能力，但是很多經(jīng)理人卻覺得是件苦事。這種人若能接受速讀訓(xùn)練，則在閱讀速度增加而又不失去理解時，必能獲益非淺，我非常欣賞這樣一種經(jīng)理人，他們拿起報告后，先掃描全部內(nèi)容，再回頭讀重要部分，然后就可以決定采取何種行動----這一切都在幾分鐘內(nèi)完成。與這全然相反的經(jīng)理人則是逐字詳讀，自然要占用他相當(dāng)多的工作時間了。
寫作則是另一回事。很多經(jīng)理人都缺乏這種能力。他們也許是不能寫，也許是缺乏時間。我可以說出二者的差別。一位能寫的經(jīng)理人也許沒有時間撰寫演講稿。事實上，如果他能依賴某位可以信托的人替他擬稿，正表示他曉得借著授權(quán)來節(jié)省工作時間。然而差別則在授權(quán)的方式。
知識豐富的經(jīng)理人會先列出大綱和要點，先后的秩序以及所要強(qiáng)調(diào)的重點。他了解演講的對象，以及所要達(dá)到的目標(biāo)----這二者對于替他擬稿的人都非常重要。在審核初稿時，他會修改用字和重點。這件工作他可以輕易地迅速完成。
而一位缺乏寫作能力的經(jīng)理人則是：“替我寫一篇次講稿，然后拿給我看看。”到了修改稿件的時候，這里不滿意，那里不了解，弄得撰稿人無所適從。這時就是多次重寫，也不會令他滿意。即使最后聽眾認(rèn)為滿意時，他恐怕還搞不清楚原因何在。
我弟弟服役時的連長，連最簡單的一封信也寫不出來。他見我弟弟是大學(xué)畢業(yè)生，就要他替他寫通知、報告和各種信函。當(dāng)舍弟服役屆滿時，他一再表示謝意，并且說道：“你寫一份嘉獎狀，然后我來簽字。”有一次我接到某位經(jīng)理人的來信，他也對他的秘書說了類似的話。這并不是說經(jīng)理人凡事都要親自動筆。當(dāng)我的幕僚寫了一份備忘錄，而請求我簽字，用我的名義分送有關(guān)單位時，只要他的立意正確，并且文筆足以代表我，我都樂于簽字。經(jīng)理人如果容許文筆不能代表他本人的文件發(fā)出去，就是在丟棄他的影響力。
溝通能力對于一位經(jīng)理人所能達(dá)成的影響力，有重大的影響。然而知道何時溝通，以及溝通什么，也同樣重要。我個人在這方面的工作經(jīng)驗相當(dāng)愉快，因為我的上司和同僚都有相當(dāng)不錯的溝通能力。他們都是善良的經(jīng)理人----愿意交換資料、辟謠、實話實說，并且確知自己對事情的感受。這些經(jīng)理人都建立了誠實的信譽(yù)。他們都協(xié)助屬下對于問題以及對于會影響到他們的各種方案，能夠有所了解。這些經(jīng)理人的凈收獲則是更佳的績效----能力上的和士氣上的。
在評價溝通能力所帶來的影響力時，一定要從整體的角度來考慮，某種能力的欠缺，可能會抵銷另一卓越的能力。有的經(jīng)理人在大眾面前笨嘴拙舌，但卻是優(yōu)秀的顧問和談話者，有的經(jīng)理人很少動筆，卻能品評別人的文筆。有的經(jīng)理人不太需要上臺演講，有的經(jīng)理人的工作不需要動筆墨。不管溝通的媒介是什么，溝通的情況是什么，我們都要從溝通是否得體來判斷。
有一件事情卻是確切不移的：優(yōu)秀的溝通者永遠(yuǎn)能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達(dá)自己的觀點，能夠在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)把適當(dāng)?shù)男畔鬟_(dá)給別人。這就是影響力。

影響力的自我檢討
一、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？你在尋求溝通的機(jī)會嗎？
二、當(dāng)你向聽眾演講時，你能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)淖孕艈幔?
三、你經(jīng)常受到邀請----并且隨時準(zhǔn)備接受邀請----去做公開的演講嗎？
四、你在開會中是一位優(yōu)良的參與者嗎？你歡迎這種交淡的機(jī)會嗎？
五、你能主持、傾聽和協(xié)調(diào)意見的交換，以及陳述你個人的觀點----而非把持一個會議嗎？
六、你除了公文外，還閱讀其他書報嗎？
七、你在閱讀的時候，能達(dá)到相當(dāng)?shù)乃俣群屠斫鈫幔磕隳艽_認(rèn)出重點和有關(guān)的事實嗎？
八、你能自行構(gòu)思，寫出一份報告嗎？
九、你能判斷文筆之優(yōu)劣，并且知道如何指導(dǎo)部屬寫作嗎？
十、你能判斷何時應(yīng)該采用何種溝通媒介，并且又能加以利用嗎？

7 經(jīng)理真正該做的事

經(jīng)理人的規(guī)劃、組織和授權(quán)能力，會深深影響到他的工作效能；可是很多經(jīng)理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權(quán)的技能也相當(dāng)薄弱。我們乍聽起來，也許認(rèn)為這絕不可能，因為這些都是經(jīng)理人的本份工作?，F(xiàn)在讓我們來看看幾個案例。
故事一：張志剛進(jìn)入一家公司擔(dān)任經(jīng)理，公司鑒于他能監(jiān)督能力較差的人工作，就把他安排在某個重要職位上。上任的頭一天，他就發(fā)現(xiàn)該部門的各種作業(yè)有條有理：有完善的工作制度，職員也都能照制度行事。因此他就蕭規(guī)曹隨，遵循既有的制度推動業(yè)務(wù)。
隨著時間的進(jìn)程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有從新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。結(jié)果他逐漸無力應(yīng)付新的情勢，亦就不得不退位讓賢了。
故事二：李志立是一位善于提高士氣的人。他興致勃勃地接任了新職位。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領(lǐng)導(dǎo)。環(huán)境逐漸有了改變，李志立除了更加努力外，并沒有進(jìn)行任何規(guī)劃或重組工作。這時命運(yùn)之神跑來拯救這位瀕臨危機(jī)的經(jīng)理人。李志立在該部門崩潰之前彼調(diào)到另一部門。他的接任人不得不立即進(jìn)行規(guī)劃和重組工作，績效在短時間之內(nèi)自然很難恢復(fù)往日的水準(zhǔn)。這時每當(dāng)有人對李志立說：“那個部門的績效已經(jīng)不如你在任時的水準(zhǔn)了。”他雖然點頭同意，心理卻清楚知道原因是自己造成的。
我以前曾做過一位非常能干經(jīng)理人的非正式顧問。（我多半是傾聽他陳述問題。）他當(dāng)時接任一個需要經(jīng)過大事重組，才能推動業(yè)務(wù)的管理職位。他的上司認(rèn)為：該部門急需重組，這位新任命的經(jīng)理有能力做一些必要的重組工作。可是我的朋友是屬于那種當(dāng)你把已在滾動中的鐵環(huán)交給他，他可以使它滾得更快和更好的那種人。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時間和財務(wù)方面部遭到了損失。
一位經(jīng)理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所規(guī)劃之后，才能有效執(zhí)行他的職責(zé)，執(zhí)行已規(guī)劃好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要調(diào)整計劃，重組工作職能，或變更制度，就不能依賴這種人了。規(guī)劃和重組工作在低級管理職位中，也許看不出它的重要性。然而隨著職位的高升，一位經(jīng)理人遲早要面臨規(guī)劃和組織能力的考驗。
真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務(wù)分明的管理職位中，也隨時都能在必要的時候進(jìn)行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。這種能力能使他提出改進(jìn)建議，并且在現(xiàn)行制度發(fā)生動搖時，采取防御措施。即使在他任期之內(nèi)并無任何變革的需要，思考和規(guī)劃的能力，也對他在組織階梯上的攀升大有稗益。
“行動者”一般都要比“規(guī)劃者”更能博得喝采，因為“做”要比“規(guī)劃”更易讓人看見。然而就長期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽(yù)。因此高級經(jīng)理人若是忽視“規(guī)劃”這項重要的影響力，實在是麻木不仁。
也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現(xiàn)惡兆，才應(yīng)該做的事。其實我們不需要把規(guī)劃看成一種牽連廣泛或是一種長期的工作。它可以像安排明天工作一樣簡單。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事。其中經(jīng)常有些項目是從昨天挪到今天來的。這種先后秩序的重新安排，實在并不難理解，當(dāng)你手上有了一份今天該做的事的清單時，你就不會臨事慌亂。你會按照輕重緩急逐項處理。這份清單也可以幫你追查可能被遺忘的事，或借此引發(fā)出新方案來。
一個部門可能多年都未重組過，但這并不表示現(xiàn)在的作業(yè)方式與當(dāng)初設(shè)定時的情形完全一模一樣。隨著環(huán)境的改變，職位、順序、方法、工作關(guān)系以及報告程序，也多少要發(fā)生變動。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費(fèi)一段時間去適應(yīng)。這些變動都是微妙和非正式的，但卻是非任意而為的。規(guī)劃并不一定就是提出一份建議書，或發(fā)布新的組織圖。它真正的意義是徹底地思考和執(zhí)行，以適應(yīng)新的需要。
在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常會被部屬注意到。當(dāng)績效未能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時，會受到上級的注意，然后這事會在其他經(jīng)理人之間傳開。從任何一方面來說，這都是在喪失影響力。
經(jīng)理人無法做好授權(quán)的原因很多。對部屬的能力缺乏信心，（請給他們訓(xùn)練，拜托?。┎辉敢獠繉贀屃怂娘L(fēng)頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。
有些經(jīng)理人不能做好工作分派，乃是因為他們不敢把權(quán)和責(zé)同時授予。有些人不喜歡把某些工作授權(quán)出去，因為這樣才可以把部屬置諸監(jiān)督之下。有人零零碎碎地分派工作：先做這個，等做完之后告訴我，然后我再告訴你下一步做什么。（實施X理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺得是在為他的主子做事?。?
有影響力的經(jīng)理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機(jī)會參與。如果他確知部屬有能力，就愿意把權(quán)和責(zé)一并授予。他會使部屬對工作負(fù)責(zé)，并且愿意在工作做得很好時卻以贊許，在他做不好時加以批評。他愿意在部屬受到工作壓力時伸出援手，愿意把某一人負(fù)擔(dān)太重的工作量勻分到別人肩上。有影響力的經(jīng)理人恪遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當(dāng)?shù)娜巳プ鲞m當(dāng)?shù)氖拢⑶覍⒅龅眠m當(dāng)。
就某方面來說，適當(dāng)?shù)毓陀靡粋€人就是馬克奎格在Y理論中所談的，也是赫茲伯對有意義工作所做的評論。它也是馬斯洛在自我實現(xiàn)的討論中所談的。適當(dāng)?shù)胤峙晒ぷ鞑坏梢酝瓿晒ぷ?，而且可以使做事的人得到成就感。?dāng)做事的人覺得上司給他們這種機(jī)會時，他們會產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺。
當(dāng)我們面對著這一真理：雇用一位經(jīng)理人的唯一理由，就是要他經(jīng)由別人做成事情，我們就不難承認(rèn)授權(quán)這一能力對于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的專知透過員工產(chǎn)生乘數(shù)作用，他就不配置身于這種職位上。經(jīng)理人規(guī)劃和分派工作的能力是一個樞紐，他整個職位中的各種工作都要環(huán)繞著它運(yùn)行。
我是“參與式管理”的堅定支持者。所謂“參與式管理”就是目標(biāo)管理，就是組織發(fā)展，就是任何能夠使得人們參與目標(biāo)設(shè)定和工作分派的管理制度。這些方法均不容許經(jīng)理人放棄他的規(guī)劃和授權(quán)權(quán)力。事實上，他是規(guī)劃別人所該規(guī)劃的事，他是授權(quán)別人參與規(guī)劃。他設(shè)計出計劃，制定出別人的工作。當(dāng)經(jīng)理人知道目標(biāo)何在以及達(dá)成的可能性時，別人才有參與這一工作的可能。我們把高分給予組織和規(guī)劃能力，實在是毫無令人詫異之處。
當(dāng)你看到一位知道自己在做何事，也知道他的組織在做何事的經(jīng)理人，你就看到了一位真正有影響力的經(jīng)理人。

影響力的自我檢討
一、你能確知你這一部門按照計劃----包括目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)----運(yùn)用嗎？
二、這些目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)，一般都能得到你這部門每一個人的了解和注意嗎？
三、你這部門每一個人的工作分配方式，是否合并一起可以完全實現(xiàn)整體的計劃？
四、你這部門中的每一個人是否都深悉其長期性的工作目標(biāo)，不需要你每天都給予工作指示？
五、你這部門的每一個人是否都參與長期的規(guī)劃？他們的貢獻(xiàn)都得到你的承認(rèn)嗎？
六、你和你部屬是否不會經(jīng)常面臨意外和驚恐事件？當(dāng)這種情況發(fā)生時，你們是否不會意見分歧，而能妥當(dāng)?shù)靥幚恚?
七、你是否每年都將你的長期目標(biāo)完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計劃稍加修正而已？
八、你在某段期間內(nèi)所得到的績效，是否正是你為這段期間所做的計劃？
九、你一直都在有意識地尋求新的工作方法，并且采取有計劃和有秩序的方式，將之引人目前作業(yè)中嗎？
十、在你離開公司相當(dāng)長的時間，你對于一切是否部能按照須定計劃進(jìn)行，可以放心嗎？

8 擴(kuò)大視野

我們都曾見過這樣一種人，他們是某一領(lǐng)域的專家，然而，卻不能搭建起跨越其他領(lǐng)域的橋梁。這種人開始時是推銷員，終了還是推銷員；開始時做會計工作，后來還是在這里終結(jié)他一生的事業(yè)；開始時干推銷員，然后終其一生嘴上都離不開推銷。有所專精并非壞事，然而僅靠一份專業(yè)并不能變成一位高級的企業(yè)主管。
我在公司中做過事，也替企業(yè)機(jī)構(gòu)做過顧問，我見過很多高級經(jīng)理人如何執(zhí)行其職能。高級經(jīng)理人需要督導(dǎo)不同類別的職能，因此必須具備多方面的才華。他必須看清市場和工廠之間的關(guān)系。他必須認(rèn)清社會變遷與員工態(tài)度之間的關(guān)聯(lián)。這一刻他是在純科學(xué)的天地中，下一刻他又要進(jìn)入大眾意見的世界里。他既要掌握經(jīng)濟(jì)的動態(tài)，又要深知社會的脈息。
有高度影響力的經(jīng)理人必須了解很多事情，也要對各類的活動有興趣。即使他不必積極參與這些事情和活動，也不能一無所知。他不是專家，但是熟知許多與工作無直接關(guān)系的事。他知道發(fā)生于工作外的事情，對他的工作具有某種意義。
有些銷售主管口口聲聲說道：“別拿那些帳務(wù)上的瑣事煩我。這是那些年輕職員喜歡斤斤計較的事。就讓他們?nèi)ス芎昧恕?rdquo;此話也許不錯，但是如果你對公司財務(wù)狀況和外界經(jīng)濟(jì)動態(tài)缺乏了解，又怎么能做一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。
而有些財務(wù)專家則又緊盯著預(yù)算表，堅持嚴(yán)密的費(fèi)用控制，并且由于不肯在廣告和促銷活動上花錢，而錯失了市場良機(jī)。生產(chǎn)和人事經(jīng)理則坐守著他的小天地，認(rèn)為這就是整個的世界。
有影響力經(jīng)理人的視野要遠(yuǎn)比缺乏影響力的經(jīng)理人廣闊。你跟他們一起聚餐會覺得趣味無窮。他們積極參與溝通意見和解決共同問題的會議。他們是卓越的長期規(guī)劃者，因為他們能夠透視今日與明日之間的關(guān)系。
目前有許多企業(yè)管理顧問公司，除了安排專業(yè)課程外，還有一些一般性課程，目的即在擴(kuò)大視野，協(xié)助你掙脫專業(yè)的樊籠。
我個人因為參加了全國行銷主管訓(xùn)練學(xué)會而受益頗多。在每半年一次的會議中，都要討論我們這一行----訓(xùn)練，會中很少討論訓(xùn)練的方法或技巧，而是討論某一行業(yè)當(dāng)時面對的特殊問題。我因此對藥品業(yè)、鋼鐵業(yè)、食品業(yè)、石油業(yè)、玻璃業(yè)和家電業(yè)，有了深入的了解。
該學(xué)會早在能源危機(jī)出現(xiàn)前就已經(jīng)討論過，政府的干預(yù)對我們這一行的經(jīng)營帶來了問題，就如同對其他行業(yè)一樣。經(jīng)理人絕對不能忽視他周圍的世界，也不能對它缺乏興趣。
讀書----你讀了多少，又讀了些什么書----可能就是測量一個人管理影響力的晴雨表。我曾見到一位財務(wù)高級主管跟人討論一部小說，當(dāng)時留下深刻的印象。我又曾聽說有位經(jīng)理人跟人討論某些心理學(xué)問題，內(nèi)心尤其覺得快慰。
我曾有一次開車送我的大老板回家，路程共有四小時之久。我因為知道他是一位非常能干，而且不是一位胸?zé)o點墨的大亨，因此途中感到局促不安。我提出了一個公事話題，他很有禮貌地回答了--但是所說不多。
當(dāng)他探索出我的興趣之后，就把話題轉(zhuǎn)到于我有利的方向上。他把話題引到目前正發(fā)生的事----不是雞毛蒜皮的小事，而是明智的。有意義的題材。我們談到文學(xué)、社會科學(xué)。地理學(xué)。經(jīng)濟(jì)學(xué)。政治和宗教----全都是在一種開放的方式下交換資料和觀點。老板和屬下的關(guān)系被拋在一邊，大家一起在探討共同有興趣的問題。我以前就把他視為一位很有影響力的人，這時我把他的影響力評分打得更高了，我在他心目中的評價或許也因為我全心全意和相當(dāng)?shù)皿w地參與了討論，也提高了。
一位經(jīng)理人不必一定要熟知某一問題，才可以參與討論；只要具備一些基本觀念，就可以了。然而你的常識愈豐富，你處理公事時愈能從更廣闊的角度去思考。
在現(xiàn)今，各種科技的關(guān)系是如此的密切，通訊是如此地迅捷，許多常識都會傾倒在我們門前?？巳R斯勒公司因為接觸太空工業(yè)的緣故，因此可以很快就把太空工業(yè)使用的材料和儀器應(yīng)用在汽車上，自動點火系統(tǒng)，以及收音機(jī)和其他各種汽車裝置的改善，都是從太空部門引進(jìn)來的。同樣，一位經(jīng)理人著能走出他專業(yè)的窄門，亦能借著新觀念而改進(jìn)他的作業(yè)方式。
知識廣泛可以替經(jīng)理人帶來許多好處。這可以使他看出與他本身工作有關(guān)的各種事情之間的關(guān)系；看出別人所做的事可以給他本身工作帶來的幫助?？梢酝敢晞e人做事的方法，可以使他在低管理階層學(xué)到很多，將來就可以從容不迫地接任高級職位?？梢詤f(xié)助他明智地與同階層以及下階層的工作聯(lián)系起來?？梢允顾鲎约旱墓ぷ魈斓?，去觀察別人并與之合作。
更為重要的是，這可以使他變成一位更令人感興趣的人。他的接觸面可以比視野狹窄的人更為廣闊。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力。

影響力的自我檢討
一、你是否尋求參加可以增加見識和擴(kuò)大接觸而的會議或研討會？
二、你是否廣泛閱讀各種書報雜志，以便對你本身的生意以及對于社會能有更廣泛的了解？
三、即使你不喜歡，你是否依然聽收音機(jī)、看電視，以及閱讀當(dāng)代的各種書報，以便了解別人熱衷的話題？
四、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音樂會、運(yùn)動會或演講會？
五、你是否不定期地與其他部門，或其他公司的經(jīng)理人一起聚餐？
六、你是否參加其他社團(tuán)活動（俱樂部、教會、聯(lián)誼會或?qū)I(yè)協(xié)會），以便廣增自己的見識？
七、你對于與你工作無關(guān)的討論，早否也愿意積極地參與？
八、你曾否參加某種訓(xùn)練。或閱讀某種書籍。而這種訓(xùn)練或書籍并不與你的工作發(fā)生直接關(guān)系，
九、你是否鼓勵別人和自己，去擴(kuò)大興趣范圍，并且對你這部門的工作提供新的想法？

第三章 個人特質(zhì)帶來的影響力

9 個人特質(zhì)與管理

截至目前，我們檢討的都是最為重要的知識和技能。這些都與經(jīng)理人的工作有關(guān)。經(jīng)理人若是缺乏相當(dāng)?shù)闹R和技能，是難以執(zhí)行其職務(wù)的。事實上，一個人如果在這方面不能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)臐撃埽埠茈y被付托以管理職位。
四十年前我第一次在外面做事的時候，一個人只要能干，并對有關(guān)的技能有興趣，就算相當(dāng)符合管理職位的要求。而在三十年代大蕭條時期，誰又會關(guān)心主管是那一種人？當(dāng)時的主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。你就是不尊敬這個人，也要尊敬他的地位。人們只希望緊守著這一點，以便平平安安地度過悲慘的日子，或是自己幸運(yùn)地攀升到這種地位。這個觀念是原始的，但也是一個有用的激勵觀念。
當(dāng)時的經(jīng)理人對員工的想法并不在意，他們認(rèn)為無多大用處。他們告訴屬下做什么事，而不覺得必須行之以禮。很多經(jīng)理人秉承的觀念是，盡量把工作切割成最簡單的層次，假如你做不了，就要對你疾言厲色。
我第一次遭遇這種情況是當(dāng)我到一家超級市場做搬貨小工的時候。經(jīng)理是位有涵養(yǎng)的人，副經(jīng)理則是一位怪人，他把自己看成是監(jiān)視員工的密探。他的激勵方法是：“我要向上級報告。”
該地區(qū)的督察待人最嚴(yán)酷，只要他在店內(nèi)，他就對上上下下每一個人頤指氣使，包括經(jīng)理在內(nèi)。也許這就是我們喜歡經(jīng)理的原因；我們真為他感到不平。我們背后稱這位督察是“老大”，這位“老大”不管你身體是否舒服，只管一味催你趕快搬貨。
我的工作時間平時是下午三時到六時，周六是七時到十時，有一天我早到了十五分鐘，就先到地下室坐著等上班。當(dāng)時我是典型的十幾歲小孩，肚子常有餓的感覺，因此就伸手去拿破罐頭中的餅干吃。這種罐頭已是不能再出售的廢品。老大恰好這時走進(jìn)來，他一把抓住了我，聲稱我偷店里的東西，這是不得了的罪名，是百口莫辯的。我采用了當(dāng)時似乎是最聰明的做法：以后每天提早十分鐘上班。這當(dāng)然得不到絲毫獎勵。在往后幾個月中，只要老大在店內(nèi)，我因為有把柄在他手里，就拼命地干，多工作的時間也沒有加班費(fèi)。
我敘說這段古怪的故事，不是要你為我坎坷的童年灑下同情之淚。當(dāng)年跟我一起打工的小孩共有十二位，大家都討厭老大，但是我們也想出了找他麻煩的辦法。當(dāng)他要我們?nèi)ツ媚撤N東西時，我們就假裝找了很久才找到，或是藏起來不讓他找到。當(dāng)我們知道他正在找我們辦事時，就躲起來。你簡直無法想象我們十二個小鬼躲在浴室中洗澡時的得意情形。他是一個以我為中心的人，我不認(rèn)為他知道我們也有一套跟他作對的方法。
包裝紙袋弄破了，他會破口大罵，但是他也跟著偷吃。這位體重三百磅的老大，常常偷抓一把花生米，在某個星期六的下午，我們彼此相約不再偷吃花生，然后就把泥沙攪進(jìn)花生里。我們不但學(xué)會如何使他的工作困難重重，也學(xué)會如何使他的日子難過。
十二位穿臟工服的小鬼當(dāng)時就敢做出這樣的事：我們慫恿一位熟知店務(wù)，而且有權(quán)管事的經(jīng)理來跟督察分庭抗禮。我們開始不聽老大的指使了。我們并不想偷懶，因為我們替我們喜歡的經(jīng)理更加努力工作。但是我們卻在壓制老大的工作效能。如果這種沉默的反抗能發(fā)生在當(dāng)時的年代，那么在目前員工受尊重的時代，又會是怎樣的情形。
現(xiàn)在老大這類人物還是存在。他們的樣子或許并不那么明顯，而且有時還會設(shè)法偽裝他們的真貌。當(dāng)他們有所指使時，我們必須奉行。人們對于這種飛揚(yáng)跋扈的上司，會陽奉陰違，以削減他的效能。相反，如果我們能以建設(shè)性的個人特質(zhì)和態(tài)度來增加他的影響力，則經(jīng)理人的效能將更能滋長！這是美國民主的基石：統(tǒng)治者的作為得到被統(tǒng)治者的同意。我們還要再加上另一個重要方面----被統(tǒng)治者的支持與合作。
反映于行為中的個人特質(zhì)和態(tài)度是經(jīng)理人影響力中的重要因素，不但與上階層以及與同階層之間的關(guān)系是如此，就是與下階層的關(guān)系也是如此。我們都重視別人的反應(yīng)，因此仔細(xì)考慮哪些行為可以引起良好的反應(yīng)，實在是值得做的一件事。
在我們進(jìn)行探討各種有利和不利的特質(zhì)時，我們的著眼點不是在那些特質(zhì)可以造成一個“好人”，而是在那些特質(zhì)可以造成一位“有效”的經(jīng)理人。我們將要討論的是那些可以產(chǎn)生尊敬、贊譽(yù)、自信和信任的特質(zhì)。好的特質(zhì)也許會與某一觀點相抵觸，或是惹起別人一時的不快；但是得失相抵，這種特質(zhì)仍然算是有利的特質(zhì)。就拿正直這一特質(zhì)來說：一個人的正直作風(fēng)可能會引起另一人的困窘。
我們常常會認(rèn)為：“他天生就是有涵養(yǎng)，或是有耐性，或是有決斷的人。”不錯，許多人在某種環(huán)境中長大，以致使得這些特質(zhì)看起來好象是天賦的。我們的行為雖然有時是學(xué)自身邊人物的榜樣，但是多半都是經(jīng)過認(rèn)真的學(xué)習(xí)和分析，再加上不斷的磨煉而來的。不管是天生的或是后天培養(yǎng)的，我們一定要將我們必須有的特質(zhì)，視之為技能。
因此，在我們探索這些技能時，讓我們考慮如何將之加入我們的工具袋中，并且在我們的工作中加以運(yùn)用，在很多情況中，這一探索的路途可能很艱難，因為有些技能我自己也是有待培養(yǎng)，附帶聲明一下，我闡釋這些特質(zhì)和態(tài)度技能：的先后順序，并不與其備自的重要性有關(guān)。

10 注重儀表

一個人給人的初步影響力幾乎永遠(yuǎn)都是視覺上的。在我們真正了解一個人之前，我們早在第一眼看到他時，形成了對他的看法。如果他的樣子順眼，我們就會在他身上尋找其他好的特質(zhì)；如果他的樣子不討人喜歡，我們會傾向于探求他不良的特質(zhì)，以便支持我們的第一次判斷。一個人給人的第一個印象是很難泯滅的。
我們都是感情的動物。我們雖然以有理性而感到驕做，但是理性都是在感情已建立了灘頭之后才出現(xiàn)的。我記得英國小說家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時，他說他不喜歡這個人。當(dāng)再問到他對這個人的了解程度時，他說他一點也不了解他。然后他又補(bǔ)充說：我也不想了解他，因為這樣我就可能喜歡他了。
人們在買一樣商品之前，先看到的是包裝。在開始研究一部汽車的性能之前，先看它的外觀。我們對經(jīng)理人也是如此。我們在把他們當(dāng)做一個人來評價時，都是先從他的儀表看起。我并不是認(rèn)為這種方式是對的，而是說這是我們生活中的一項事實。即使我們跟某人已經(jīng)建立了關(guān)系，日常視覺仍然會影響我們對他的觀感。我知道有些人辭職的原因，完全是因為上司不再看他順眼了。
這并不是說一個人肩膀的斜度，或是鼻子的形狀，早已注定他這一生的成敗。外貌是天生的，但如何運(yùn)用它卻是另外一回事。有些男女先天的外貌并不十分俊美，卻借著后天的努力而變得十分有吸引力。相反，有些外貌應(yīng)該很有吸引力的人，卻讓自己變得日漸邋遢。我們將要討論外貌的吸引力與衣著的特性，以及二者之間的搭配。
這些影響力領(lǐng)域可能早在經(jīng)理人應(yīng)征面試時，就產(chǎn)生重要性了。一位應(yīng)征者的外貌和舉上如果討我喜歡，我就會從有利的角度去觀察他的其他特質(zhì)。有些才賦出眾的人，可能就因為外表邋遢而被我忽略了。在眾多女秘書應(yīng)征者當(dāng)中，獨(dú)有一位面貌動人，身材窈窕的女孩被選中。這種故事我們經(jīng)常聽到。
在考慮升遷時也是如此。根據(jù)我的觀察，外表有吸引力的人，晉升機(jī)會總是多于別人。如果其他被拒絕的人沒有辦法改變其外貌的話，我就要稱之為最令人難以容忍的一種歧視。
圣經(jīng)說，沒有一個人可以把他的身材加長一寸。這是一句不容置辯的真理。然而這段話并不排除我們可以對所擁有的先天本錢做最佳的運(yùn)用。這段話也不是說我們不可以購買最適合自己體貌的服飾。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起來高一點，使太高的人看起來矮一點。這段話更不是說蓄留適當(dāng)?shù)陌l(fā)形、戴適合的眼鏡、講求坐立和走路的姿態(tài)或是減肥，完全是徒勞無益之舉。當(dāng)然我們也沒有必要把自己打“扮得令人神魂顛倒。
管理的職位愈高，這種影響力就變得愈敏感。經(jīng)理人變成他門公司的代表。也變成他門上司的代表，我很高興我身邊的部屬會為了他們自己和他們的公司，注意自己的衣著和打扮。
我們?yōu)槭裁匆獙x表這件事小題大做？因為這會影響到別人對你的觀感。不錯，確實有些經(jīng)理人雖然外表邋遢，行事卻很有效率。但是想一想這種人如果更加注意外觀給人的影響力，則又會變成一位多么有效的經(jīng)理人！
企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)會以各種不同的方式接受經(jīng)理人發(fā)出的訊號。我們已經(jīng)注意到，影響力是從所見、所聽以及所感受而收到的印象。印象也許是錯誤的，但是你不能否認(rèn)確實有這回事。這里有一個簡單實例：有一天我把汽車開到經(jīng)銷商溝服務(wù)中心修理，接待我的是一位衣冠不整齊的服務(wù)經(jīng)理。他把車子交給一位外表散漫的機(jī)械工。我的立即反應(yīng)是：“我希望他們知道如何修理我這部車子。”這種反應(yīng)是從那位儀表不佳的經(jīng)理人身上引起的。
接下來該討論衣著的特性，以及衣著與一個人體貌的搭配。衣著的搭配不但要配合你的體貌，而且要適合環(huán)境。我們到海灘時不會穿燕尾服、打領(lǐng)結(jié)。我們參加大場面的宴會或舞會時，也不會穿牛仔褲。正如同衣著要適合一個人一樣，它也要適合當(dāng)時的場合。
經(jīng)理人的穿著必須注意公司在這方面的慣例，不管這種慣例是明示的還是暗示的。這種慣例就是現(xiàn)在的做法，以及行之已久并且已被接受的做法。公司的作風(fēng)有保守的，也有開明的和不在乎的。不管怎樣，經(jīng)理人不能不在乎，因為不在乎穿著會失去很多重要的影響力。
幾年以前，我替一家代理很多通用汽車業(yè)務(wù)的公司工作。我經(jīng)常穿一套相當(dāng)保守的西裝，而我在通用汽車大樓與高級主管開會時，覺得非常自在。有一天我吃完午飯在附近散步時，決定利用這段時問買一套西裝。我走入附近一家商店，當(dāng)我正在挑選衣服的時候，有一位店員走了過來。
我正在看的那些西裝比我已有的任何西裝都要保守--暗條紋、顏色單調(diào)、花紋不明顯，我對店員說這全部不是我喜歡的樣式，是否還有其他的？他回答說：“我想你一定不是在通用公司上班。”然后就帶我到另一花樣繁多的部門去。據(jù)我所知，通用公司對主管的服裝并無任何要求，然而有影響力的高級主管卻設(shè)下了慣例。
在克萊斯勒公司，有一位非常有效的經(jīng)理告訴他的屬員說，他不反對穿運(yùn)動衫上班，只要上衣和褲子能相配就可以了。他說完這話笑了，屬下也跟著大笑。這位經(jīng)理每天都穿漂亮的成套西裝上班，屬下跟著也穿整套西裝。他這一部門因此令人“刮目相看”。
某公司有位經(jīng)理在外調(diào)期間蓄留長發(fā)，他回來之后總覺得不對勁（也許別人在評論他），因此就剪短了。這里的要點是，一位想要適合組織的人，是不會標(biāo)新立異的。
在七十年代期間，奇裝異服層出不窮。這段期間大家都在容忍，對我來說卻是毛骨悚然。我覺得如果你穿一件大條紋的襯衫，戴上大花領(lǐng)結(jié)，再套上一件花格夾克，你就正適合光怪陸離的外界，然而有主見的經(jīng)理人卻會遠(yuǎn)離這瘋狂的世界。
根據(jù)專家的觀察，成功企業(yè)主管的穿著都很保守，他們是因為穿著保守而成功，或是因為成功了之后才保守？誰會去管它？然而穿著謹(jǐn)慎，卻可以減少犯錯誤的可能性。
當(dāng)然有些行業(yè)的經(jīng)理人不一定要穿西裝、打領(lǐng)帶，完全象一副紳士樣子。廣告業(yè)就是一個例子。
現(xiàn)代社會雖然有順從流行的趨勢，人們?nèi)匀幌矚g有主見的經(jīng)理人。他們尊敬能夠尊重自己身份的人。當(dāng)你想到有效的經(jīng)理人需要別人和其合作時，則他講求服飾，注重儀表，就不算毫無道理了。
有些人也許會辨解說，講求效率的經(jīng)理人不應(yīng)該在服飾上花大多心思。這是一個人虛浮的外表，據(jù)此來判斷一個人是主觀的，然而影響力卻是以一種煩人的方式與虛浮的外表周旋，主觀也就是這樣生出來的。別人因你的服飾而對你興起的想法也許是沉默的，但卻是強(qiáng)烈的。這是你必須接受的一項生活現(xiàn)實。

影響力的自我檢討
一、你每天是否都注意你的儀表和服飾，以免見到公司總經(jīng)理時會局促不安？
二、你一天當(dāng)中常會檢查一下衣著和頭發(fā)嗎？
三、你在衣柜中挑選衣服時，會注意所要參加的場合嗎？
四、在你選擇服飾的式樣和顏色時，你會征求服飾格調(diào)令你欣賞的人的意見嗎？
五、當(dāng)某件服篩雖未破舊，但已過時，你會丟棄嗎？
六、你會隨時留意你的坐立和走路姿態(tài)嗎？
七、你這一部門的人是否跟從你的衣著和打扮習(xí)慣？他們能代表你的風(fēng)俗嗎？

11 親切與活力

有兩種類似鏡子的特質(zhì)：親切或合群性，以及活力或耐力。
當(dāng)你表現(xiàn)出這些特質(zhì)時，別人也會跟著表現(xiàn)出來。
有些經(jīng)理人不了解這一點。對他們來說，以一聲“你早！”來跟別人打招呼，是多此一舉的。他們只會點頭，或低哼一聲，表示知道你在那里了。他們就是跟你打招呼，也是一副勉強(qiáng)的樣子。這樣要不了多少時間，別人也會以同樣的態(tài)度來回應(yīng)他的招呼。
我很少見到有效的經(jīng)理人會讓自己被部屬的友誼綁住。我這里要談的不是這個。“平易”不是問題；“近人”才是問題。我們現(xiàn)在談的是“溫情”的交換，這種交換指的是尊重、體諒和人道。臉帶冰霜走進(jìn)自己辦公室的人，往往很難以溫暖接待“外人”。有些公司的部門就是這樣，外人亦就不會愿意在這里達(dá)成交易了。
冷漠的內(nèi)部關(guān)系會隔離上司與部屬之間的關(guān)系。我記得有家公司的同仁相處不融洽，卻沒有采取任何行動去改善。我問其中一個人，為什么不告訴你們的上司。他說只有公事才能去見上司。我說這種情況應(yīng)該也算是公事。他回答說：“不錯！但是如果我把這件事告訴他，他第一個想法就是一定是我造成的。”這位上司冷漠，難以接近，令人退避三舍。
多年前，我替一位待部屬不親切，但是對外人卻熱情得要命的經(jīng)理做事。當(dāng)部屬知道他這種作風(fēng)時，就越發(fā)惱火了。如果你要欺瞞，就要徹底隱瞞，否則就難洗脫了。
合群性也有其限度。我喜歡別人偶而來我房間談一談，但是討厭別人在我這里待一整天。我的原則是：如果你有公事要談，就脫下外衣和帽子，放松地坐下來。否則你就站在門口跟我聊幾句就可以了。
有的經(jīng)理人認(rèn)為一定要跟別人喝酒談笑，才算親切。這雖然不錯，但不能經(jīng)常為之。
鼓勵凡事開放的經(jīng)理人，應(yīng)該先開放自己。他應(yīng)該待人和善，并且在走進(jìn)辦公室時跟部屬打招呼。要以人名稱呼別人，不要口口聲聲的“你”。要主動跟別人談到他們的家人、假日活動和健康情形。如果未被邀請，就不要窺伺或強(qiáng)行涉入別人的友誼圈。
我認(rèn)識一些不鼓勵社交往來的經(jīng)理，他們認(rèn)為這不但浪費(fèi)時間，并且容易使得別人覺得時間的浪費(fèi)是可以接受的。這要從兩部分來說：（1）如果你把它視為促成有效關(guān)系的一種投資，就不算是時間的浪費(fèi)，（2）如果社交的時間有限度的話，就不能算鼓勵別人浪費(fèi)時間，利用和濫用是截然不同的兩回事。
認(rèn)識別人和促使別人認(rèn)識你，對于商業(yè)往來非常重要。這不是天性，而是可以培養(yǎng)的。事實上，為了產(chǎn)生最大的影響力，這種特質(zhì)也一定要培養(yǎng)。
一位經(jīng)理人的健康會影響到他的工作績效，也會影響到他與同僚、上司和部屬之間的關(guān)系。我以前的一位同事非常掛慮自己的健康，臉上總是籠罩著愁容。他跟別人在一起的時候，也總是靜默不語，不跟別人交談。他這種過分關(guān)切自己，被人認(rèn)為是對別人冷漠，甚至帶有敵意。當(dāng)他健康狀況轉(zhuǎn)好時，他的個性也有了轉(zhuǎn)變。他對別人變得友善，別人也以友善回報他。
競賽雖然不一定永遠(yuǎn)都是激烈的，但是根據(jù)我對管理勝利者的觀察，我還是要把賭注投在有活力和有耐力的人身上。上班的時間雖然只有八小時，但是有效的經(jīng)理卻把更多的時間投在工作上，即使并不一定全部時間都花在辦公桌上。管理工作雖然大多是腦力勞動，但是也相當(dāng)消耗體力。
一個人真正的活力和表現(xiàn)出來的活力，都與健康有關(guān)。如果你身體不健康，就要請醫(yī)生看看，如果你身體健康，就要表現(xiàn)出來。要舉止敏捷，要昂首闊步。今天大多數(shù)有朝氣的公司，都不會給它的經(jīng)理人太多的休息時間，因此暮氣沉沉的人必然得不到多大的報償。
我們雖然希望年輕人有活力和有耐力，然而當(dāng)我們在老年人身上看到活力和耐力時，更會印象深刻。因此經(jīng)理人的年齡愈大，愈要意識到潛力和耐力。舉止沒有活力，會被人解釋為缺乏干勁。跟我一起做事的訓(xùn)練經(jīng)理，平均年齡是五十歲，然而除非他們自愿放棄，他們都可以跟年輕經(jīng)理一樣地干。
有句老話說：“上司的速度就是屬下的速度。”這話真有道理。一位經(jīng)理人顯示出來的活力會感染整個組織。然而活力一定要在被領(lǐng)導(dǎo)的那一群人的耐力限度之內(nèi)，耐力的要求不能過分。我知道有些員工，非待上司離開之后才敢回家。這實在是可笑之至。經(jīng)理人不能要求部屬的一舉一動都要跟著他走。然而獻(xiàn)身工作的精神，以及積極進(jìn)取，卻是值得表現(xiàn)出來的。
平易近人可以打開溝通之門，管理功能缺此是無法運(yùn)轉(zhuǎn)的?；盍湍土梢约ぐl(fā)出工作熱情和提高生產(chǎn)效率。管理若是缺乏這些，就無法有效地進(jìn)行。

影響力的自我檢討
一、你平常是否親切待人，并且在不太愉快的時候也努力做到這一點？
二、當(dāng)你在現(xiàn)場的時候，人們是否總是覺得很舒服？你是否努力使別人有這種感覺？
三、你的上司、同僚和部屬是否喜歡跟你聊天？是否喜歡你參加他們的社交活動？
四、你是否控制你的社交拜訪，使得時間的浪費(fèi)減到最低程度，而在這同時又能維持相當(dāng)悍度的合群性。
五、你最近做了健康檢查嗎？
六、你的舉止表現(xiàn)出忙碌、有活力和熱誠嗎？你這種表現(xiàn)又替別人立下了榜樣嗎？
七、你是否經(jīng)常度假，以便恢復(fù)心身的疲勞？
八、你的舉止、想法和說法，都能顯得干勁十足嗎？

12 感知和探究

大力提倡目標(biāo)管理的管理學(xué)者喬治•奧迪奧恩說，有些經(jīng)理人辦事，有的注意到在辦的事，有些則不知何事正在發(fā)生。一位經(jīng)理最應(yīng)該避免被指責(zé)的，就是后面那一項。他應(yīng)該眼觀四面，耳聽八方。他應(yīng)該不時探究眼睛所見不到的和耳朵所聽不到的東西。
有所感知就要有所探究，我們現(xiàn)在就來討論這兩個問題。
感知什么？有效的經(jīng)理知道工作是借著必須轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥淖稍冏龀傻?。因此他們必須要有生產(chǎn)力、營業(yè)收入、成本、曠職率、設(shè)備狀況和市場趨勢這類的報告。任何對作業(yè)有所影響的情況，對于他們的成功都具有重要性。在他們?yōu)榱司S持圓滿的作業(yè)而要做任何事情之前，必須先要知道咨詢。
但是也有一些永遠(yuǎn)下會出現(xiàn)在報告上的咨詢，一位經(jīng)理人有時候要采用印度人的方法，就是伏在地上傾聽視力和聽力范圍之外所發(fā)生的事。就拿感受來說，員工對目的發(fā)生的事的感受如何？員工是以熱誠或是以應(yīng)付的態(tài)度做事：某一政策得到員工的遵從，或是被視若無睹？消費(fèi)者的某些感受對于下個月的銷售量是否有影響？
所知道的比別人告訴你的還要多，這對經(jīng)理人來說是非常的重要。尼克松政府中的主要經(jīng)理人（官員）都深悉這一點。但是他們想要知道的卻太過分了，因此造成他們凡事都想隱匿的作風(fēng)。
我們所談的不是千里之外的竊聽。機(jī)警的經(jīng)理人可以在每日例行的交談中，從別人臉上“看到”他的感受。他可以從接受他命令的人臉上，看到他的反應(yīng)。他可以從對方的語調(diào)中聽出“弦外之音”。
更聰明的經(jīng)理人會讓別人事先就知道他對咨詢有興趨，并且尚在意見階段的真實咨詢同樣也受歡迎。然后他會借著自己的觀察和探問，來搜集更多的咨詢。有趣的是，人們之所以保留咨詢，乃是因為他們認(rèn)為上司不想受到干擾。有的時候，這并不是因為他們不想讓上司知道，而是認(rèn)為上司不想知道。
我熱心于參與式管理的原因之一，就是這可以鼓勵咨詢的自由流通，絲毫沒有任何約束或顧慮。開明的經(jīng)理人不會因會議的分歧而感到煩惱，也不會為他們不知的咨詢而感到不安。整日時在辦公室去推動作業(yè)的經(jīng)理人，就無法做到這一點。
一位經(jīng)理人的感知和探究，還會帶來其他好處。部屬會認(rèn)為關(guān)心咨詢的經(jīng)理人，一定也關(guān)心大家的工作，也關(guān)心在工作的每一個人。這是一種印象，一種影響力，是非常重要的。因為部屬同樣也會這樣來回應(yīng)經(jīng)理人。
經(jīng)理人必須邁過事情的表面，去感知、去探究，管理當(dāng)中最重要的兩個字大概是“決策”，決策最好借著大量咨詢來制定。決策的制定也一定要先確認(rèn)真正的問題。有趣的是，有些管理決策完全是因為把表象視同原因而誤入歧途。
感知和探究的好處是：（1）部屬和同事會認(rèn)為他們的經(jīng)理能夠掌握事情的來龍去脈。（2）增加經(jīng)理人認(rèn)識問題和解決問題的能力。為了這兩項理由，經(jīng)理人一定要培養(yǎng)感知和探究的能力。

影響力的自我檢討
一、你是否培養(yǎng)感知和探究的技能，你有能力知悉事情進(jìn)行的情形嗎？
二、當(dāng)部屬向你報告一件“大異常軌”的情況時，你是否很少有意外之感？
三、你是否要求部屬以正式和定期的方式向你報告，以便咨詢能夠例行性地流到你這里？
四、你的部屬是否因為受到你的鼓勵，而主動要你注意咨詢？
五、你習(xí)慣上是否要求報告之外的咨詢，以便擴(kuò)大你的咨詢范圍？
六、你在咨詢的追求中，是否能夠?qū)e人產(chǎn)生積極的效果，而下致被人認(rèn)為是干涉工作？
七、一般來說，當(dāng)你進(jìn)入決策情況時，你能確信已掌握了該有的咨詢嗎？

13 徹底而有條理

我贊美徹底和有條理的工作方式。我在這方面并不永遠(yuǎn)都能“到這種地步。但是我在努力；我也承認(rèn)有時候我會失敗。
秘訣就是盡量把工作制度化。這就是早期管理著作強(qiáng)調(diào)組織和規(guī)劃能力的原因。劃定每一個人的工作范圍，可以減少許多日常的決策，設(shè)定報告的期限，可以及時得到報告，也可以減少不斷催促別人的煩惱。有了標(biāo)準(zhǔn)的工作分派和計劃流程，可以簡化工作。當(dāng)組織中的每一人都在遵守制度時，相互之間的磨擦可以減少。
書面的政策和行政程序，以及組織系統(tǒng)圖和職位說明書，都是工作徹底和有條理的明證，一旦在這些事情上投下了心血，就可減少重復(fù)。定期開會，可以使幕僚事前安排他們的時間，避免屆時打電話催促。在大公司中，員工通訊之類的刊物可以定期進(jìn)行重要的溝通。徹底和有條理幾乎可以觸及管理工作中的每一方面。
看看徹底和有條理經(jīng)理人的工作方式。他桌上的公文已減到最少程度，因為他知道一次只能處理一件公文。當(dāng)你問他目前某件事時，他立刻可從公文柜中找出。當(dāng)你問起某件已完成的事時，他一眨眼就能想到放在何處。當(dāng)交給他一份備忘錄或計劃方案時，他會插入適當(dāng)?shù)木碜趦?nèi)，或放入某一檔案柜。
再看看他的手提箱。箱中并不是三天旅行所用的東西，而是歸類分明，隨時要用的公文。其中也許有小說和文具，但絕不是一個廢物箱。我認(rèn)識一位裝模作樣的經(jīng)理。他每天都一本正經(jīng)地提了一大箱公文回家。有一天他把手提箱遺留在辦公室內(nèi)，讓我偶然看到其中的東西：橡皮擦、兩塊啃了一半的棒棒糖、一份老爺雜志，以及一本亂涂的書。這種裝模作樣的經(jīng)理人，每個公司都有。
當(dāng)然，有條理也會變成一個怪癖，我見過一位經(jīng)理因為過分講求條理，以致凡事都要有板有眼，一步一步地來，不容許全速進(jìn)行。過分徹底的經(jīng)理人，會把簡單的案件當(dāng)作天大的事情來處理。這種經(jīng)理人在這方面的影響力要扣分。
得到影響力加分的經(jīng)理人在開始制訂任何方案之前，腦中都會有明確的目標(biāo)。他會把工作分派給不同的人，湊合一起則是整套的工作。他堅持要有期中進(jìn)度報告，并且隨時檢查推動的情形。在這一工作群體中的員工都希望他來查核，而且真心歡迎他。
我記得有一次我因為不斷去查核某項我非常關(guān)心的工作方案，而向一位部屬道歉。他大笑道：“如果你不來查核，我就會失望。”然后他又說：“你來查事情的情況，才能顯示我一切都做得很好。再說你查核的是工作，又不是我。
員工需要這種感覺，自從有了這一經(jīng)驗之后，我就設(shè)法表明，我的興趣是在工作進(jìn)度，而不是在偵查某個人。馬克奎格的X理論認(rèn)為員工的工作必須安排好，然后逼迫他去完成。他的Y理論卻認(rèn)為員工渴望有所成就，并且會以成就為榮。能夠把有條理和徹底的這種感覺傳達(dá)給員工的經(jīng)理人，使其在這種工作方式當(dāng)中得到滿足感，就是在兩種方式中創(chuàng)造了影響力：“適宜地完成了工作以及建立了相互關(guān)系。”
有效的經(jīng)理人同樣也以有“條理和徹底而給上司留下深刻印象。上司會對他產(chǎn)生信任感，認(rèn)為他言而有信。這種信任為這種經(jīng)理人開啟了更大和更佳工作任務(wù)之門。

影響力的自我檢討
一、你這部門的各種工作是否均有書面的政策和工作程序？
二、你這部門是否有組織系統(tǒng)圖，清楚列出報告系統(tǒng)以及各個職位的權(quán)責(zé)？
三、你這部門每一個職位是否都有一份職務(wù)說明書？
四、你這部門的工作人員是否都遵守職務(wù)說明書和組織計劃，以便工作形態(tài)能夠有所控制？
五、你能確認(rèn)你這部門的日常工作都已制度化，因而當(dāng)你不在的時候，也能順?biāo)斓赝苿訕I(yè)務(wù)嗎？
六、你召開的幕僚會議是否都是按期進(jìn)行，而不是臨時匆忙召開？
七、你是否有一種管理制度，隨時可以查核每一個人工作的進(jìn)度？
八、你的部屬是否期望、了解，甚至歡迎你去查核他們的進(jìn)度？
九、你的辦公桌是否有條不紊，隨時可以找到所需要的文件？
十、你的辦公室是否有一套有效的檔案制度，并且在秘書不在時也能找到你需要的文件？
十一、你的辦公室和你這部門的工作區(qū)域，一般來說是否都能清潔而整齊？

14 決策與行動

知道如何制定決策是。一回事，愿意制定決策則又是另一回事。決策的制定涉及許多領(lǐng)域，其中最重要的部分已在本書前面的章節(jié)中討論過了。這里不是要深入討論制定決策的方法（我假設(shè)你已經(jīng)有了這一基本技能）。制定決策的意愿以及制定決策的態(tài)度，是一種非常重要的影響力。因此制定決策時的決斷力值得我們再加闡述。
迅速制定決策，常常都是有效經(jīng)理人的標(biāo)記。然而這并不是說經(jīng)理人必須隨時都要迅速下達(dá)決心；有的時候，拖延可能正是最佳的決定。例如，當(dāng)部屬拿了一個要求采取行動的問題來見我：“我們怎能不采取任何行動呢？”我有時這樣回答：“不錯！但是我們明天再討論它吧。”
第二天我們確實會討論它，但是到了第二天，問題的性質(zhì)也許有了改變，或是變成根本不再是一個問題。這種拖延也可以使每一個人有機(jī)會從不同的角度審視問題；匆促的行動反而可能把我們推向錯誤的途徑。然而并非事事都可拖延，有的時候除了迅速行動外，別無其他選擇。
重要的是，一位經(jīng)理人必須知道，拖延是否有利于搜集事實資料，直至可以制定更確切的決策為止，這本身也是一種決定。任何喜歡采取“確認(rèn)問題，觀察有關(guān)事實，推演各種選擇方案，然后選定最佳行動”這一系列決策步驟的經(jīng)理人，都希望能有充裕的時間。當(dāng)然，這一步驟進(jìn)行得愈徹底，所做決策的素質(zhì)亦愈佳。
然而有些情況不容許你有充裕的時間去考慮。即使在這種情況下，除非是事情緊急萬狀（船正迅速下沉中！），有效經(jīng)理人還是會盡可能地搜集資料，并與別人磋商。他甚至可能同時采取兩種不同的措施，然后在情況變得較為明朗時，消除其中一種。他不能拖延；他必須有所決定，他做到了。
年輕的經(jīng)理人會研究老手為何能在瞬間做成決定。這是直覺嗎？是不采取正統(tǒng)的方法嗎？我認(rèn)為二者都不是。當(dāng)沒有時間去整理資料和推演各種選擇方案時，有經(jīng)驗的經(jīng)理人會從他的記憶庫中尋找類似的情況。他知道在某種情況下，可能會有哪些問題。只要他能抓住大概，他就知道如何處理；因為五年之前的這類問題，就是采取這種措施解決的。
然而這中間也有一項危險，就是有經(jīng)驗的經(jīng)理人可能因為過于依賴以前的經(jīng)驗，以致未能采取解決新問題的新方法，以及未能抓住新機(jī)會。
據(jù)我所知，只要時間允許，優(yōu)秀的經(jīng)理人都不會匆促做決定。他們都是按照決策制定的步驟，一步一步地推演。他們確實也經(jīng)常制定了好的決策！
經(jīng)理人的日子充滿了各種決定。先后秩序的設(shè)定是一種決定；分派何人去做何事也是一種決定。在此，我要再度強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人的規(guī)劃和組織技能：全盤的規(guī)劃愈好，燃眉之急的決策就愈少。
我曾見過一位非常聰明的年輕人，因為上司認(rèn)為他不會制定決策，，而得不到管理職位。當(dāng)他走進(jìn)高級主管辦公室去接受事先細(xì)心規(guī)劃好的審查方法時，他那副樣子真是專人可憐。高級主管說：“這三個方案，那一個最好？”這位可憐的年輕部屬看了一遍之后，完全分辨不出好壞，最后推給上司決定。我曾聽到一位經(jīng)理說起某個人時：“我所以會在一分鐘之內(nèi)就決定提升他，完全是因為他有決斷力。”
有些經(jīng)理人直到被迫的時候，才會有所決定。我在推銷廣告時，都會留下一份文稿和設(shè)計圖，供客戶審查。當(dāng)我打電話催促他們決定時，他們總是說：“我們正在研究。你們的設(shè)計看起來相當(dāng)好，但是我們明天才能把決定告訴你。”有時候我會逼迫他們決定，而說道：“明天如果再不決定，就來不及登上雜志了。”第二天再打電話聯(lián)系時；他們答復(fù)還是跟一星期以前一樣。最后等到廣告設(shè)計圖樣不能再做任何修改時，他們也就接受了我最初提出的那份設(shè)計圖。被逼迫做出的決定實在談不上是一個決定，而是“束手就縛”。
經(jīng)理人可以借著讓部屬參與決策制定的過程，而培養(yǎng)他們制定決策的勇氣。我這又是在推銷參與式管理。鼓勵別人在會議中提出他們的建議，讓他們親自看到和聽到評價的過程，讓他們看到?jīng)Q策是如何形成的。讓人們看到?jīng)Q策制定的內(nèi)情，對于人才的培養(yǎng)非常有幫助。
有的經(jīng)理人認(rèn)為單靠自己就夠了，不必再與別人磋商。他們完全誤解參與過程的功能。這一過程雖然是由經(jīng)理人采取自由的方式來領(lǐng)導(dǎo)，最后的決定權(quán)依然屬于他。決策并非不可以借著經(jīng)理人的引導(dǎo)，而由一群人共同制定。這種方式不是在剝奪經(jīng)理人的影響力，而是在增加他的影響力。
有效的經(jīng)理兒人不能憂柔寡斷。有決斷經(jīng)理人的報償有二：事情可以完成；贏得人們的贊譽(yù)。這兩項有時是一事的兩面。

影響力的自我檢討
一、你是否愿意對你要負(fù)全部責(zé)任的事----成功后的榮耀和失敗后的批評----制定決策？
二、在你達(dá)成結(jié)論之前，你會搜集資料并且加以評價嗎？
三、一般來說，你對于需要決定的問題，會先訂出輕重緩急的次序嗎？
四、當(dāng)你就你必須制定的決策跟別人磋商時，你會給別人一個想要擺脫最后責(zé)任的印象嗎？
五、你是否在形成一套行動計劃時，會另外準(zhǔn)備替代方案，或是安排萬一失敗后的補(bǔ)救措施？
六、你是否會對事情發(fā)生時需要緊急采取行動的事，事先就決定如何補(bǔ)救？
七、你會先擬出特定建議請上司批準(zhǔn)，而非把各種選擇方案都推給他來決定嗎？
八、當(dāng)新事實出現(xiàn)，你在更改早期決定時，能夠不致于引起別人的困窘或抵制嗎？
九、你在制定決策時，從資料之搜集以及觀點的評價，都讓部屬參與嗎？他們是否會視之為學(xué)習(xí)的機(jī)會？

15 極目遠(yuǎn)眺

小雞是沒有視界感的，因此當(dāng)核桃落在頭上時，就認(rèn)為天塌下來了。你一定見過這種經(jīng)理人。
視界就是眼光。有眼光就能從長遠(yuǎn)的角度去看事情，就能看出不同行動之間的關(guān)系和結(jié)果。眼光可以使經(jīng)理人不致因為解決了今天的問題，而替明天帶來了新問題，可以使他不致忽略可能會演變成大問題的小事情。就先后次序言，可以協(xié)助他強(qiáng)調(diào)重要的事情。能使他在計劃、政策和辦事程序發(fā)生不了作用時，加以變更?？梢允顾苊馊プ鋈济贾钡臎Q定和無法兌現(xiàn)的承諾，甚至可以便他免于法律的糾紛。
在很多情況中，經(jīng)驗有助于一個人的眼光，許多有經(jīng)驗的人卻未善加利用。這種人就是所謂的“不是有二十年的經(jīng)驗，而是有二十次的一年經(jīng)驗”。眼光涉及我們前面討論過的“感知”。
個案研究的教學(xué)方法要比講課教學(xué)法更能培養(yǎng)學(xué)習(xí)者的眼光。同時，當(dāng)其他各種觀點都呈現(xiàn)在眼前，也可以培養(yǎng)一個人的透視力。這也就是從各種事情的相互關(guān)系去清事實，以及從長期的角度去審視現(xiàn)在的行動。
在識見宏遠(yuǎn)的經(jīng)理人之下工作，可以養(yǎng)成從長遠(yuǎn)角度去看事情的能力。我在跟一些缺乏眼光的經(jīng)理人做事多年之后，才遇到一位眼光遠(yuǎn)大的經(jīng)理人。初期我不時困惑難解，后來則雀躍萬丈。在視野廣闊經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)下工作，內(nèi)心可以得到無限的滿足。
南北戰(zhàn)爭期間，北方大將格蘭將軍頗嗜懷中物，因此有人向林肯總統(tǒng)告狀。林肯挖苦地回答道：“如果我知道常勝將軍要喝白蘭地，我早就應(yīng)該給以前戰(zhàn)敗的每位將軍各送去一大箱了。”有一位銷售經(jīng)理的作法則截然不同，他屬下有位業(yè)績最高的推銷員，上班既不準(zhǔn)時，又時常溜出去打私人電話。這位經(jīng)理心理不能釋疑，就不時盯著他，這位推銷員因為受不了而辭職不干了。我想這位銷售經(jīng)理如果重新安排工作時間，并且鼓勵推銷員偶爾出去打個私人電話，情況也許不是這樣。
我認(rèn)識一位經(jīng)理，他在應(yīng)該把錢花在產(chǎn)品的改進(jìn)上時，卻把過多的推銷獎金發(fā)給推銷員。這家公司最后終于陷入困境。我見過一些勞資合約，只顧及眼前的問題，卻缺乏長遠(yuǎn)的考慮。我見過有些公司在部門成立后才發(fā)覺是多余的，也見過一些部門裁減之后才發(fā)覺該部門實在是不可或缺。
缺乏眼光常常也會替經(jīng)理人帶來私人的問題：追求超過自己能力的事業(yè)目標(biāo)，采取反復(fù)無常的行動和不當(dāng)?shù)耐顿Y。這就象下棋一樣，任何一步棋不但要考慮到自己的目標(biāo)，也要想到對方可能的反應(yīng)。所謂眼光就是透視未來的情況，去處理今天的問題。雖然并非事事都可事先料及，但是我們可以事先考慮。
有眼光的經(jīng)理人至少可以在兩方面產(chǎn)生影響力：他們的計劃方案較能獲致長期的利益，能走在別人前面，并且面臨較少的意外；部屬對于前后一致而又確切的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，會心悅誠服。
眼光需要時間來培養(yǎng)。經(jīng)理人如果養(yǎng)成習(xí)慣，在跨出每一步之前，先思考接下去的幾步，就可以培養(yǎng)出眼光。一旦培養(yǎng)了眼光之后，規(guī)劃工作就會變得輕而易舉，并且變成了經(jīng)理人的第二天性。

影響力的自我檢討
一、你能分出小問題和大問題之間的差別，并一般都能有正確的判斷嗎？
二、你能不能抗拒采取急迫行動的壓力？
三、你是否培養(yǎng)出奕棋者預(yù)測下面幾步棋的能力？
四、為了長遠(yuǎn)的考慮，你能抗拒采取權(quán)宜之計的誘惑嗎？
五、你是否把重點放在目標(biāo)和成效上，而非眼前的瑣碎事情上？
六、一般來說，你是否能直透問題的核心，不致被身邊的事情弄得六神無主？
七、你是否努力培養(yǎng)部屬的眼光，使他們把重點放在目標(biāo)上，而非只放在所要執(zhí)行的任務(wù)上？

16 別叫人難以捉摸

不久以前，我跟一位相當(dāng)成功的年輕經(jīng)理人討論管理者的預(yù)測能力。他不同意我的觀點：“我不希望我的部屬預(yù)測我下一步行動是什么。”而我卻希望部屬事先預(yù)測我的想法。我很喜歡預(yù)測上司對我提出問題的反應(yīng)，也很喜歡帶問題來見我的部屬能夠預(yù)測到我的反應(yīng)。事實上，一旦上司的觀點確定之后，幾乎就變成了政策，部屬在處理問題時不需要不斷請示。制度就是這樣而來的。
預(yù)測采取的形式有很多種。它可以反應(yīng)出經(jīng)理人的氣質(zhì)、習(xí)慣形態(tài)、判斷、道德觀和社會觀，我個人以為，人們的預(yù)測能力愈高，相互之間的沖突就愈少，工作也就會愈順利。畢竟，公司運(yùn)營的良疏是按照它的生產(chǎn)力和獲利性來評斷，而不是按照它的混亂程度來評斷。
如果老張這位上司最難在早上打交道，那就在下午跟他談容易引起爭議的問題。如果他對瑣細(xì)的小事不耐煩，就不要拿這種事情去找他。如果某種課題會對他產(chǎn)生巨大的壓力，則在找他之前先擬妥詳盡的處理辦法。一位經(jīng)理人在這些方面能夠預(yù)測上司的反應(yīng)，則他至少可以知道如何去適應(yīng)，以及如何去應(yīng)付。
我以前有一位上司，每當(dāng)我做必要的報告時，他總是轉(zhuǎn)椅凝視窗外傾聽。我一直以為他對我缺乏興趣，后來我才發(fā)現(xiàn)這正是他專心傾聽的方式。我又有一位上司，每天上班的前半小時總是關(guān)上房門，不準(zhǔn)別人進(jìn)來；然而，他在其他時間都是采取大門暢開的政策。這是他安排一天工作的方式。當(dāng)你了解和接受這些習(xí)慣之后，你就可以適當(dāng)?shù)貞?yīng)付了。
不久前，我跟一位朋友一起吃午餐。他正在為上午跟上司沖突而苦惱，有一件似乎是例行性公事，他照往常的方式處理，但是這一次卻觸礁了。當(dāng)我這位朋友向上司解釋為何要按照往常的方式處理時，他的上司卻暴跳如雷道：“這種問題的處理方式，你應(yīng)該先來問問我。”這種態(tài)度跟他往日的作風(fēng)完全不一樣----“這種事情你可以自行處理，不要來煩我。”
由于我曾接觸過各行各業(yè)的許多經(jīng)理人，因此在此要試圖勾畫出每個人的特性。有的人喜歡任何工作方案在制訂之前，都先跟他反復(fù)磋商，有人喜歡部屬先擬出周詳?shù)挠媱?，然后由他核定可否。事先知道上司的作風(fēng)不但對工作的效率有幫助，而且可以使雙方的工作關(guān)系愉快。
當(dāng)行為有一貫的形態(tài)時，在公事上就會產(chǎn)生最佳的人事關(guān)系。方法就是率直，避免采用迂回路線。喜歡行事叫人難以捉摸的經(jīng)理人，一般都是認(rèn)為只有這樣才能掌握部屬。然而根據(jù)我的觀察，那些一味“揣摩”上司心意的人，很少會全心全力去解決真正的問題。
預(yù)測能力的好處真是太多了！它可以減少部屬的意外之感，它可以節(jié)省時間，它可以減少困惑，使得上下之間的關(guān)系簡單化。預(yù)測能力能夠做到這一些，當(dāng)然應(yīng)該得到影響力的加分。

影響力的自我檢討
一、一般來說，你的作風(fēng)都能相當(dāng)平穩(wěn)，無論在想法上和行動上都不會忽高忽低，令人難以捉摸嗎？
二、你是否看出部屬都能預(yù)先判知你的想法？
三、你對所有的部屬都是長期地采取作風(fēng)一貫的姿態(tài)嗎？
四、你的部屬、同僚和上司是否都在一種開放和直接的方式下與你一起工作，而非采取“探測風(fēng)向”的方式與你一起工作？
五、當(dāng)你對某一工作采取不同的觀點時，你清楚表明這是一種改變嗎？
六、你這一部門的工作氣氛能夠反映出一貫的行為形態(tài)嗎？

17 短路只會燃燒，不會點亮燈泡

不能控制自己的經(jīng)理人，也不能控制別人。即使這種人的想法并非難以捉摸，跟他共事依然會惴惴不安。一個人情緒激動之后，我們必須等待很長一段時間，才能讓他平靜下來。我們的時間也就這樣虛擲了。
耐心和冷靜非常重要。要教導(dǎo)別人，就要有耐心。因為別人不一定同時可以看清問題的關(guān)鍵，而且也不一定會立刻同意你的觀點。經(jīng)理人若要有所建樹，就要花很多時間去做解釋、教導(dǎo)和磋商----這一切都需要有耐心。經(jīng)理人又不能不聽取各種不同的意見----這必須冷靜行事。有影響力的經(jīng)理人都能在這兩方面達(dá)到相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。
喜歡頤指氣使的經(jīng)理人則就不然。他不給人教導(dǎo)，只會發(fā)號施令。他不聽取別人的意見，只會表明自己的想法。這種人的活力和堅持或許可以壓倒別人，但是最后還是輸家，因為部屬的工作會一再失敗，許多有價值的觀點也錯失了。
費(fèi)盡唇舌向部屬解說工作方案，實在是很累人的事，部屬也許并不是不了解，只是認(rèn)為沒有做它的必要，或是不想按照你的進(jìn)度或方法去進(jìn)行。我知道有些經(jīng)理人會說：“煩死了！讓他去搞好了，反正他一定要把這件事情做好。”我很了解他這種憤怒，但不贊同他這種態(tài)度。
如果對工作不了解，就很難把它做好。人們?nèi)绻幢徽f服這一工作的必要性，就會裹足不前。如果被逼去做他門覺得沒肯意義的事，他們就會找出這事不該做的理由。你還記得超級市場的小孩和督察嗎？屬下會找出反擊你的方式。
明智的經(jīng)理人都會冷靜自持，并且采取必要的解釋和激勵步驟，以便確使部屬深悉工作的必要性，并且欣然從之。而且，如果經(jīng)理人鼓勵自由交換意見，反對的意見也比較容易應(yīng)付。這需要冷靜為之。
經(jīng)理人在解決問題和分派工作的時候，一定要了解自己要比受領(lǐng)導(dǎo)的人享有幾項有意義的好處：第一，他毫無疑問地已經(jīng)對所要采取的行動考慮過了。第二，他的地位賦予了他主要的權(quán)責(zé)。第三，他對于應(yīng)做的事以及應(yīng)做的原因，要比部屬了解得多。這種差距需要以耐心和冷靜來彌補(bǔ)。
耐心在其他方面也是重要的。在許多情況中，信心需要以耐心來支撐。例如經(jīng)理人覺得非常重要，而且也經(jīng)過妥善規(guī)劃和執(zhí)行的一個工作方案遭到了失??；重新加以修補(bǔ)、安排新進(jìn)度，并且重新推動，是一件惱人和困窘的事。這時這位經(jīng)理人如果依然深信這一方案非常重要，就會耐心地再做嘗試。
耐心是一項重要的成人特征，小孩子則沒有。我們形容一位經(jīng)理人，難道還有比說他有成年人想法和舉止的這種話更為恰當(dāng)嗎？
我們并不否認(rèn)，耐心和冷靜有其極限。到了某一時刻，你大可聲稱你不能再接受任何解釋和借口了，經(jīng)理人這種態(tài)度上的轉(zhuǎn)變等于指出，他已經(jīng)在工作方案上投下了不少的耐心和冷靜，不能再無限制地慈悲下去。
我個人最好的工作都是在有耐心的經(jīng)理人之下做成的。他們在工作方案制訂之前所投下的心血，最后都因為工作圓滿完成而得到了報償。他們?yōu)榇_保工作質(zhì)量所耗費(fèi)的時間，最后也因為獲得質(zhì)量優(yōu)異的工作而收回了代價，他們接受了部屬第一次的失敗并且同意再做嘗試，部屬也能更加努力。我從未見過這種經(jīng)理人失敗過；我很愿意接受這種經(jīng)理人的指示和批評，因為伐知道這是經(jīng)過仔細(xì)和耐心考慮過的。
我第一個傾向就是沒有耐心，然而經(jīng)驗告訴我，除了冷靜之外，別無其他選擇。耐心是學(xué)習(xí)而來的一種能力；可是在學(xué)習(xí)中卻有一項危險，就是別人會認(rèn)為你一無所知，或是漠不關(guān)心，耗費(fèi)時間的事，也就更加需要耐心了。耐心會影響到工作的效率和相互之間的關(guān)系，因此是一項值得培養(yǎng)的能力。

影響力的自我檢討
一、當(dāng)你面對錯誤的判斷或行動時，你第一個念頭是不是如何加以補(bǔ)救，而非查問誰犯了這項錯誤？
二、你能心平氣和，不溫不怒地教導(dǎo)、再教導(dǎo)部屬嗎？
三、為了排除部屬的誤解和反對，你愿意花精力解釋嗎？
四、當(dāng)你在聽別人力持異議的觀點時，你能不打斷對方的話或搶著說話嗎？
五、在解決問題的過程中，你能心平氣和地尋求解決方法嗎
六、在別人情緒激動時，你能以沉著冷靜的態(tài)度去平息他的情緒嗎？
七、當(dāng)部屬拿問題來找你時，是否認(rèn)為你將給他們建議，而非斥責(zé)他無能和接下問題？
八、當(dāng)一切資源都已耗竭時，你斷然不再聽信任伺解釋或借口，部屬會認(rèn)為你有權(quán)這樣做嗎？

18 這是個了不起的建議

創(chuàng)造力在管理中的涵義，要遠(yuǎn)較字典上的定義來得廣闊。然而我所認(rèn)識最具創(chuàng)造力的人大部不能接受組織的束縛，如果他們加入了某一組織，日子也是非常地痛苦?，F(xiàn)在的管理都以各種的政策和規(guī)定來約束組織內(nèi)的成員，因此對于作家、畫家或音樂家這些創(chuàng)造性專業(yè)人才，也就構(gòu)成了莫大的阻力。
然而在企業(yè)組織中仍有許多創(chuàng)造性人才。他們是產(chǎn)品的發(fā)明者、行銷方法的改革者、精密生產(chǎn)機(jī)具的開發(fā)者，或是龐大的多國性企業(yè)的創(chuàng)建者。即使在刻板的會計領(lǐng)域中，亦有人能在記帳和報表方式上有所創(chuàng)新。
能夠主動創(chuàng)新的經(jīng)理人雖然屬于有創(chuàng)造力的人，然而看到某一建議，能夠確認(rèn)其價值的人，也算是有創(chuàng)造力的人。能把兩個建議結(jié)合成一個有用的組合，是有創(chuàng)造力的人，能把各種不同的建議發(fā)展成一套完整的和有用的新工作方法的人，是有創(chuàng)造力的人，能夠耐心傾聽和仔細(xì)觀察事情，不到最后不做批評的人，是有創(chuàng)造力的人。
在一九五0年開始風(fēng)行的腦力激蕩術(shù)，開闊了許多經(jīng)理人的眼界。目前仍有許多人對此觀念不屑一顧，然而這套方法（多人聚集室中，彼此激蕩各種建議，任何建議都不會受到批評）依舊被相信參與式管理法的經(jīng)理人微妙地加以使用，鼓勵集體創(chuàng)造的經(jīng)理人，也可以貼上“有創(chuàng)造力”的標(biāo)記。
多年以來，我的工作使得我要面對有創(chuàng)造力和無創(chuàng)造力的經(jīng)理人。
我曾替一位大學(xué)畢業(yè)，非常有創(chuàng)造力的其機(jī)構(gòu)總裁擬定了，一份業(yè)務(wù)推廣和募款方案。由于這是一個作風(fēng)保守的機(jī)構(gòu)，我的建議方案也就傾向于保守。他的建議就是文雅地，但是明顯地在破除我提出的模式。我們兩個人就是在這種氣氛中積極地檢討我的方案。
在缺乏創(chuàng)造力的經(jīng)理人當(dāng)中，其中有一位接到了一群聰明、以行銷為導(dǎo)向的人員所提出的一個非常適合當(dāng)時潮流的產(chǎn)品命名。然而這個命名卻被拒絕了，改用了一個單調(diào)而古板的命名。此外，還有一些經(jīng)理人執(zhí)意要采用老舊而過時的訓(xùn)練方法，只為了這正是他加入公司時接受訓(xùn)練的方式。有一位經(jīng)理人因為未能認(rèn)清某一所得階層的購買力，以致定價錯誤而丟失了某一市場。
我們不否認(rèn)，有很多聰明而有高度創(chuàng)造性的建議遭到拒絕。而其唯一證實的方法，就是被否決的建議在經(jīng)過別人采納之后卻成功了。有創(chuàng)造力的經(jīng)理人在面對建議時，至少會仔細(xì)研究，或是給予嘗試的機(jī)會。
經(jīng)理如果有能力提倡建議，或是能夠賞識建議，必然能夠使得他這一部門朝氣蓬勃。他會贏得公司上下的贊譽(yù)，更重要的是，他能走在競爭者前面，而非緊狠人后。
有創(chuàng)造力的經(jīng)理人可以得到影響力的分?jǐn)?shù)。

影響力的自我檢討
一，、不管舊的作法多么被人接受，你都喜歡從新的角度去審視它嗎？
二、你鼓勵你的部屬與你討論如何創(chuàng)新嗎？
三、即使新建議不是你提出的，你還是能夠加以接受和認(rèn)許嗎？
四、你是否有能力把兩個或三個好建議結(jié)合成整套的計劃？
五、你愿意拋棄往昔的作法，而接納新建議嗎？
六、當(dāng)一位有創(chuàng)造力的部屬提出了一個建議，即使在一開始時你懷疑它成功的機(jī)會，你還是愿意協(xié)助他加以改進(jìn)嗎？
七、當(dāng)先前一個好建議正在順利進(jìn)行時，你能約束你的創(chuàng)造性，避免不時更換嗎？

19 正直本身就是報償

報紙上經(jīng)?？d著公司或個人不被接受的一些行為，我們讀到欺作、漏稅、賄賂、偷竊、勾結(jié)，以及各種有問題的事件，其中有些涉及個人，有些涉及公司。
我們翻開歷史，就可以知道這并非近年才有的現(xiàn)象。我們一直都深受其害，然而這種事情在現(xiàn)在亦有其健康的一面，就是這些不當(dāng)行為都被公開和廣泛地加以暴露和懲罰。大公司，尤其是那些意識到這會引起不利的反應(yīng)和經(jīng)濟(jì)制裁的公司，都詳細(xì)規(guī)定公司和員工的行為準(zhǔn)則。
然而即使有最周詳?shù)墓菊吆头梢?guī)定，也會遇到解釋的問題。某一人的道德觀也許會比另一人嚴(yán)厲；對某些人來說，道德就是一套絕對的行為準(zhǔn)繩；對另一人來說，道德則是一些“或許”結(jié)合而成的一套松弛的原則。道德是對是與非、善與惡加以定義的一種準(zhǔn)則。我會力持我的觀點，別人也會堅持他的想法；我認(rèn)為是確切無疑的真理，別人也許視若毫無基礎(chǔ)的流沙；我們在這里面臨著客觀性問題。
所謂正直就是你堅持一套原則的程度。正直把道德帶入比賽的競技場，當(dāng)正直轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨闀r，也不必以明確的道德準(zhǔn)則來支持。換句話說，一位經(jīng)理人即使沒有想到或說出一大套誠實的道理，也可以是位非常誠實的人，因為這就是他立身處事的原則。
在此必須對無心之過說幾句話。人非圣賢，孰能無過，完美無缺似乎永遠(yuǎn)都在規(guī)避我們。圣徒保祿曾為自己做了不該做，以及該做而未做的事感到悲痛。他為此耿耿于懷，因此極力避免重蹈覆轍。客觀的正直需要有意識地不斷改變自己的行為，以求邁向更高的標(biāo)準(zhǔn)。
在一個企業(yè)組織中，正直能在不同的階層發(fā)揮作用。對員工來說：上司的要求是否需要我在個人的道德原則上有所犧牲或妥協(xié)？對經(jīng)理人來說：同事或部屬的行動是否跟我的道德原則沖突？最愉快的安排顯然就是那種能夠使得人人都不會不舒服，并且不需要去跟良知搏斗的方式。
在我個人的事業(yè)經(jīng)驗中，我很幸運(yùn)的沒有被上司指示去做違背我個人原則的事。這要?dú)w功于我的優(yōu)秀上司。他們或是有正直的人格，能避免去做不被接受的事；或是有良好的判斷，能使我不致做出不合正直原則的事。不管在哪一種情況下，我都是在跟一群有人格，講求信實的人一起工作。當(dāng)你能夠避免那些缺乏正直人格的人所帶來的煩惱時，你可以把精力完全放在工作上。
很多小事情都可以歸入正直這一類。例如，上司透露給部屬的機(jī)密會不會生出許多謠言？經(jīng)理人交到另一人手里的機(jī)密資料會不會被偏私地運(yùn)用？某人能托付以公司的錢財、信譽(yù)或機(jī)密嗎？某人的行為是否符合經(jīng)理人的指示和公司的政策？
經(jīng)理人的角色是促使工作順利地進(jìn)行。當(dāng)他能夠使得部屬尊敬他、信任他，并且覺得跟他一起工作很愉快時，工作就可以加速進(jìn)行。我們從未見過一位成為批評和不安心工作的經(jīng)理人，還能對組織發(fā)揮激勵作用。
我也曾見過那種人格被人置疑的經(jīng)理人所領(lǐng)導(dǎo)的組織。有位經(jīng)理人常常為他的狡計而沾沾自喜。（你喜歡跟這種人打交道嗎？）另一位經(jīng)理人輕易就會泄露別人的秘密。（你愿意跟他談你個人的問題嗎？）第三位是個“藝術(shù)家”他只報告于他有利的資料。（你敢相信他的資料嗎？）第四位則借著挑撥離間而使別人忠于他。另有一位則批評遠(yuǎn)在一百五十公里以外犯了小差錯的部屬。（你能心悅誠服嗎？）
這些經(jīng)理人最終都遭到了失敗。他們的部門由于員工對他失去了信任和尊敬，以致生產(chǎn)下降。我個人以為，經(jīng)理人的影響力是隨著部屬對他尊敬和信任的程度，而成比例地增長。正直----道德的實際表現(xiàn)----可以贏得這種影響力。

影響力的自我檢討
一、你個人所訂定的行為標(biāo)準(zhǔn)是否被你的公司接受？
二、你是否努力做到這種標(biāo)準(zhǔn)？
三、你一般的行為是否不會使得別人很難跟你打交道？
四、據(jù)你所知，你是否在保護(hù)你的部屬，使他們避免去做違反他們立身原則的事？
五、你的部屬、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？
六、你是否讓部屬清楚知道，你希望他們在跟你打交道時，能夠保持正直的原則？
七、你有把握說，你的人格一般部受到相當(dāng)?shù)淖鹁磫幔?

20 保持敏銳的記憶力

記憶力往往會隨著歲月而減退，可是我有一位伯父年屆八十上歲高齡的時候，還能背誦詩篇，能引證哲學(xué)，能正確記起歷史，以及能引用許多現(xiàn)代的資料。一般的成年人或是不認(rèn)為有必要保持敏銳的記憶力，或者只是選擇性地記住某些事情。
有效的經(jīng)理人雖然不一定要變成一個資料庫，但是某些基本事情的記憶力還是要培養(yǎng)的，第一就是人名，第二則是有意義事件的中心議題。一位有效的經(jīng)理人當(dāng)然希望能夠迅速找出與眼前工作有關(guān)的資料。我所認(rèn)識最有趣的經(jīng)理人，就是那種在必要的時候立刻能以實例、故事，甚至多彩多姿的瑣事，來支持其論點的經(jīng)理人。
能夠記住人名，顯然對于人們的交往大有幫助。誰不愿意一位令人尊敬的經(jīng)理記住其姓名？這可以滿足人性的最基本需要，亦即感覺自己重要，以及受到別人的接受和尊重。這是經(jīng)理人創(chuàng)造自己對別人影響力的一種手段。而且這種方法無論對上對下，或?qū)ζ叫械耐牛寄馨l(fā)生作用。
據(jù)說在羅斯福執(zhí)政時期的郵政總局長杰姆•弗雷有驚人的記憶人名的能力，他發(fā)現(xiàn)這在政治上有很大的好處。有位傳教士能記住他四千五百多位教友的姓名，因此常常在布道時直稱教友的姓名，令人倍覺親切。一般的經(jīng)哩人雖然不必表現(xiàn)出這種卓越的記憶力，但是一定要能叫出直接部屬、經(jīng)常的客戶，以及常相往來朋友的姓名。
當(dāng)在談話中提到個人得意的某一事時，這時如果別人也記得這事，又會令我們感到多么愜意！能記得別人也記得的事，雙方立刻可以培養(yǎng)起親切的關(guān)系。
我跟大多數(shù)經(jīng)理人一樣，每天桌上都不斷有許多公文資料進(jìn)進(jìn)出出，好奇心促使我翻閱每一件資料。亂七八糟的信我想看一眼，在銀行和旅館大廳里擺設(shè)的書報雜志，我也常常翻看。我偶然會發(fā)現(xiàn)某種值得記住的事；然而這種資料多半都是來得快，忘得也快。
我們也要學(xué)會選擇性地把運(yùn)營報告和重要事項記入腦中。有些我們要做注記和檔案；有些我們要掃描之后拋棄；有些我們要詳讀后記住。然而給我印象最深刻的經(jīng)理人，就是那種在談及某件事時，可以不必翻閱檔案就能歷歷說出的經(jīng)理人。這種人只保存那種在某種場合中絕對需要的特定資料。更為有趣的是，當(dāng)檔案資料正符合記憶時，記憶往往就可以做很好的提示。
我們早先曾討論過經(jīng)理人正式和非正式的說話能力，記憶力在這里也扮演一個重要角色，當(dāng)說話者提出某種論點，或答復(fù)某個問題時，腦中的故事和例證就非常有價值了。我經(jīng)常在搜集新故事和新例證，因為我的工作需要這種資料，別的經(jīng)理人也需要這樣做。我知道許多有效的經(jīng)理人就夠靠在椅上，悠閑地以小軼事來支持其論點，然后就這樣在爭論中戰(zhàn)勝了。
有記憶力的經(jīng)理人也會被人記住，不論是公司資料或個人資料，都是重要的。不必查閱檔案就能引述某件事，不但給人印象深刻，而且可以節(jié)省時間。有辦法記住部屬和他們家人的姓名，他們的興趣和問題，可以創(chuàng)造上下之間親切的關(guān)系。在日歷上記下屬下的生日等等個人資料雖然不錯，但是在某種特殊情況中，這種方法就不一定有效了。
良好的記憶力是有影響力經(jīng)理人一項必要的能力。這無論對工作或其他事情，都會產(chǎn)生影響力，經(jīng)理人若想行事有效能，就不能不注意這一點。

影響力的自我檢討
一、你對人名的記憶力很少令你感到尷尬嗎？
二、你能記住身邊同事的太太和小孩的姓名嗎？
三、你能夠不必做一大堆筆記，就能非正式地陳述某種涉及資料的事情嗎？
四、你是否不必列入檔案資料中，就能選擇性地記住該記得的事？
五、你腦中是否有相當(dāng)多的實例和軼事，以便增加你說話的趣味和意義？
六、你能否記住（或是采用某種笨方法）一些重要日期，例如別人的生日和周年紀(jì)念？
七、如果你在記憶力方面并沒有問題，你曾否參加某種講習(xí)，或閱讀某一本書，或是采取其他的方法來進(jìn)一步增強(qiáng)你的記憶力？

21 樂觀與幽默感

跟陰郁的人在一起毫無樂趣可言，跟不能說笑的人為伴更是悲哀之至。樂觀和幽默感可以使公司受益，這不但是對人與人的關(guān)系，而且對心理的健康也是非常重要的。
人們應(yīng)該以嚴(yán)肅的態(tài)度做事，但是不能不茍言笑。我們也許不會嘲笑公事上的錯誤，但是在糾正錯誤的時候，也不能讓它阻礙公事的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)理人能夠，也應(yīng)該設(shè)定這種工作步調(diào)。如果我們實施工作方案是為了成功，就應(yīng)該維持樂觀的氣氛，這時經(jīng)理人應(yīng)該自己先表現(xiàn)出樂觀來。
為了銷售額的下降而在臉上顯示出愁云慘霧的銷售經(jīng)理，將會發(fā)現(xiàn)他的悲觀具有感染性。搖頭嘆息并不能激勵別人，也不能感動正在謀求改進(jìn)的上司。然而樂觀加上切實的努力，卻能產(chǎn)生一種美妙的組合。這可以激勵和引導(dǎo)部屬，這是經(jīng)理人應(yīng)該扮演的角色。部屬喜歡替那種不把失望當(dāng)作一回事，只會卷起袖子朝前努力的經(jīng)理人做事。
在樂觀的經(jīng)理人和有幽默感的經(jīng)理人之間似乎有一種關(guān)聯(lián)性。如果你愿意的話，你可以在一位悲觀者的身上測試。你選一個緊張的時刻，故意說一句俏皮話。你會發(fā)現(xiàn)他立刻會以不屑的眼神看你。如果你再在樂觀者身上測試，則你不但可以得到他的回應(yīng)，而且他還可能借機(jī)幽自己一默。
我舉兩位經(jīng)理人的實例：其中一位是毫無幽默可言的悲觀者，而另一位樂觀者幾乎整天都想找點趣事開開心。
首先是這位缺乏幽默感的經(jīng)理人。他不但不會嘲笑自己，也不覺得有任何可笑之事。他的主要干部都在抱怨自己百病叢生，包括高血壓、潰瘍、視力減退和氣喘。據(jù)我這位蒙古大夫的看法，他門的神經(jīng)大都有點毛病。他的部屬都在提出各種借口，以便離開他的辦公室。其中許多位只要另外有人聘雇，即使條件稍差，也都立刻接受了。他對于部屬以及最后對他自己的影響力是反面的和不幸的。
在這同時，同一公司的另一位經(jīng)理人則有溫婉的幽默感。他工作賣力，部屬也跟著賣力。上一位經(jīng)理的部屬是在恐懼的心理下消極地工作，這一部門的人員卻在合作和積極的氣氛下工作。他們并不是說些無聊的話，而是不時冒出一兩句笑話。這位經(jīng)理如果自己做了“蠢事”，就會嘲笑自己。如果某人有了麻煩，他會給予安慰和協(xié)助。上述兩位經(jīng)理人，究竟哪一位能夠獲得最大的生產(chǎn)效果？
經(jīng)理人不必是位健談?wù)?，或是制造歡笑的中心。他只要能接受身邊的趣事就可以了。他對公事可以非常的嚴(yán)肅，但是如果認(rèn)為在他辦公室或工廠里沒有任何可笑之事，那就大錯特錯了。
當(dāng)員工喜歡跟上司在一起，跟他討論問題或向他認(rèn)錯時不會覺得不自在，就會產(chǎn)生一種誠實和開放的公事交往關(guān)系。今天經(jīng)理人需要一個開放和誠實的組織氣氛，樂觀和幽默可以促成這種氣氛。臉帶笑容的經(jīng)理能夠叫人接近，而一切也都是從這里開始的。
幽默感亦要有所節(jié)制。它必須讓別人知道是幽默，而不是輕薄。林肯總統(tǒng)的幽默感使得他能在內(nèi)戰(zhàn)的黑暗歲月里保持他的正直，然而卻被缺乏幽默感的人視為一種丑角的表演，這一影響力因素務(wù)必謹(jǐn)慎用之。
幽默的對象也要適當(dāng)：對自己要優(yōu)于對別人。開自己的玩笑要遠(yuǎn)優(yōu)于開別人的玩笑。哲人卡萊爾有一個有趣的說法，他說真正的幽默不是發(fā)自頭腦，而是發(fā)自內(nèi)心。幽默不是藐觀，而是愛。它引發(fā)的微笑要多于大笑。幽默應(yīng)該是一種享受，但不能以犧牲別人而為之。
真正的偉人都不會為別人一時的嘲弄而受到傷害。他也不會為了嘲弄發(fā)生于自己職責(zé)范圍內(nèi)的古怪事情，而使他得尊嚴(yán)受損。然而當(dāng)別人因為他毫無幽默感而以不仁慈的方式嘲弄他時，他就真的要受傷害了。
微笑和發(fā)自內(nèi)心的大笑----適當(dāng)?shù)臅r機(jī)和適當(dāng)?shù)膶ο?---是一種值得運(yùn)用的影響力。

影響力的自我檢討
一、在你出現(xiàn)的時候，你的部屬都能保持開放的態(tài)度，并且感到自在嗎？
二、當(dāng)發(fā)生短期的困難時，你是否仍然能以樂觀的態(tài)度去期待長期的成功？
三、你的部屬是否以努力工作來反映和證實你的樂觀？
四、你在嘲笑某個錯誤時----你自己的或部屬的----是否決心不再犯同樣的錯誤？
五、你在引述某一意外事情的時候，是否把你自己弄成嘲笑或難為情的對象？
六、你在敘說某人的“蠢事”時，是否避免話帶諷刺以及對別人造成傷害？
七、你能說出別人跟你一起笑，以及嘲笑你之間的區(qū)別嗎？

第四章 態(tài)度帶來的影響力

22 轉(zhuǎn)到另一個角度

上一章節(jié)的重點是放在經(jīng)理人的特質(zhì)和應(yīng)用能力上。其中大部分都在描繪一種有涵養(yǎng)的人，一種令別人跟他一起工作，覺得舒適和安全的人。我在這里再度指出，我們尋求的是經(jīng)理人的“效能”；被認(rèn)為是一個“好人，”只不過是增加了一項好處而已。但是不管怎么樣，我們列出的特質(zhì)，在影響力上都具有重要的地位。
可是我們注意的仍是那些能夠增強(qiáng)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)能力的特質(zhì)。換言之，就是能夠使得經(jīng)理人發(fā)揮他領(lǐng)導(dǎo)能力的特質(zhì)。一位經(jīng)理人擁有的這些特質(zhì)愈多，就愈能有效地贏得部屬的支持與合作。
我們現(xiàn)在要探索能夠進(jìn)一步增加經(jīng)理人影響力的管理態(tài)度。這些態(tài)度反映在經(jīng)理人對自己、對工作，以及對別人的看法上。當(dāng)經(jīng)理人表現(xiàn)出這些態(tài)度時，別人即會對他有所判斷和反應(yīng)。別人對他的判斷如果是良性的，而反應(yīng)又是積極的，就可以創(chuàng)造一種能夠使得經(jīng)理人有效管理的環(huán)境。
這些態(tài)度呈現(xiàn)出來的風(fēng)味與前面討論過的特質(zhì)稍有差異。雖然許多人都在強(qiáng)調(diào)工作者相互之間的關(guān)系，但是也有人在努力建立工作的精神與步調(diào)。我們在討論特質(zhì)的時候，也許讓人以為管理者必須做一位“好人”，可是我們這里所談的態(tài)度，重點卻在讓管理者做一位“堅定”的人。
優(yōu)秀的演員可以隱藏他的態(tài)度，多數(shù)的經(jīng)理人并沒有這些本領(lǐng)，而且他們也不想這樣做。一般的經(jīng)理人大都不會做作；他們覺得有權(quán)具有某些態(tài)度，也有權(quán)表現(xiàn)出這種態(tài)度?？墒俏覅s看到有些管理者在改變其態(tài)度，正如我們可以塑造我們的特質(zhì)一樣，我們也可以塑造我們的態(tài)度。
如果把眼光看得更遠(yuǎn)，我們會發(fā)現(xiàn)某些態(tài)度（就象某些個人特質(zhì)一樣），具有潛在的危險性。這種態(tài)度如果能夠適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用和控制，可以受益良多，但是如果沒有適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用和控制，則會為害不淺。現(xiàn)在我們就要審視一下這些態(tài)度，并且看看它們對經(jīng)理人的影響力會產(chǎn)生何種的影響。

23 自信：個人權(quán)力的來源

自信雖然是經(jīng)理人的一項資產(chǎn)和美德，可是必須符合某些標(biāo)準(zhǔn)之后，才能有它的價值。第一，它必須是根據(jù)事實。經(jīng)理人必須忠實地覺得----并且能以工作績效來支持這種感覺----他能完成任務(wù)。經(jīng)理人自欺的程度愈大，就愈讓部屬和同僚瞧不起。
自信的第二種標(biāo)準(zhǔn)是表現(xiàn)自信的方式。靜默而堅定的表現(xiàn)方式最佳，吹噓和做作就最糟。這牽涉到語義學(xué)和倫理學(xué)的問題，因為驕傲被很多人視為一種最不好的行為。在實際生活中，縱使象“看我的！”這種話所顯示出來的自信，也會令別人不以為然。
對于自信的另一論點，則是認(rèn)為它不應(yīng)該蓋上謙虛的面紗。這又是一種似是而非的倫理學(xué)論調(diào)，我在此不擬多加評論。在請教徒的道德觀中，謙虛是一種個人的壓抑。這實在很糟糕！但是當(dāng)自信以“我真的沒把握把它做好”（你心里完全有把握）來掩飾時，依然是一種矯情，我很欣賞盧維斯的一段話，他說：“謙虛不是把自己想的很糟，而是完全不想自己。”
不久以前，我認(rèn)識而且非常欣賞一位有完美特質(zhì)的年輕人，他被提升到一個重要職位。我問他是不是認(rèn)為自己干得了，他口答說：“這里的工作我以前都有機(jī)會觀察過，而且也熟悉。但是我想做一些改善，這需要一段時間，這里要從上往下，而非從中間開始推動工作，這與我以前的工作不同。但是調(diào)職已經(jīng)確定了，工作優(yōu)先秩序也已經(jīng)訂下來了，我想我可以做好。”
這是一種靜默而合理的自信。這段話并不華麗堂皇，但是我們可以品味出他的自信，這種態(tài)度一定不會妨礙他的前程，也不會遭到與他工作有關(guān)的人的反對，我預(yù)測他在攻入管理戰(zhàn)場之后，將來一定可以得到別人的合作，并且也可以得到迅速的進(jìn)展。
我又認(rèn)識一些采取較高或較低姿態(tài)去面對這種情境的年輕人。采取高度自信姿態(tài)的人，往往因為被人鉗住了脖子，以及被自己的大話套住，而失敗了。
有些人神色慌恐地進(jìn)入某一情境，以致失去對該情境的掌握。真正有自信的人則是采取中庸之道。這種人因為真正的有信心，也就不會在表現(xiàn)他們自信的時候，擺出虛張聲勢的樣子。
自信是鍋爐中的蒸氣。車輪缺少了它，就不會滾動前進(jìn)。然而當(dāng)蒸氣失去控制時，鍋爐就會爆炸，此中的道理非常簡單。
自信具有良性循環(huán)作用。自信的經(jīng)理人只要看準(zhǔn)了某事，就會勇敢地朝前邁進(jìn)。當(dāng)他看準(zhǔn)了某人，也會信任重用。這是一種具有感染性和建議性的態(tài)度，最后可以滲透到整個組織中，這就是影響力！

影響力的自我檢討
一、當(dāng)你在工作中遇到困難時，你是否覺得可以應(yīng)付得了？
二、你的部屬可以不必經(jīng)由你的提醒，就能承認(rèn)你是一位能干的人嗎？
三、你能不卑不亢地接受別人的贊美嗎？
四、隨著經(jīng)驗的增加，你能表現(xiàn)出一種更強(qiáng)烈、更合理的自信意識嗎？
五、你在向別人表現(xiàn)出你的自信時，能夠不致讓別人覺得你狂妄自大和自以為優(yōu)越嗎？
六、當(dāng)你的自信受到威脅時，你會借著克服缺點，而恢復(fù)你的自信嗎？

24 設(shè)定目標(biāo)、努力奮發(fā)

野心跟自信一樣，能夠是建設(shè)性的，也能夠是破壞性的。從最壞的角度看，野心就是自私。從最好的角度看，野心則是積極求進(jìn)，我見過野心有似凱撒的經(jīng)理人，也見過一些遭到凱撒同樣悲慘結(jié)局的人，這種野心并不是我們所企求于有效經(jīng)理人者。
這并不是說，有著明顯野心的經(jīng)理人不會成功。實際上，確實有一些非常以我為中心，不容許任何人擋他路的野心勃勃的經(jīng)理人，常常爬到了頂峰，但是我們也必須承認(rèn)，這種人可能還具備許多其他條件。這種人爬升速度之快，往往令旁觀者驚嘆不已，可是我們也別忘記，這也是危險萬分的，并非適合每一個人。
我欣賞有野心的經(jīng)理人。我喜歡那種能說“我要成功，并且愿意為此而努力”的人。這段話的后半段最令人欣賞。在我們討論野心的時候，一定要把這一項加入決心和堅忍的因素中去。
不久前，在我主持某公司的講習(xí)班中，有一位學(xué)員介紹自己說，他正在訓(xùn)練自己成為副總裁，稍后我就聽到一些學(xué)員在嘀咕。這位年輕人的態(tài)度相當(dāng)適宜，他跟其他學(xué)員同樣有機(jī)會做到副總裁職位。然而他的判斷卻出了一點差錯，因為他忽略了這種話對別人產(chǎn)生的心理反應(yīng)。也許就因為這段話，學(xué)員當(dāng)中就有人決心阻攔他達(dá)成目標(biāo)。
有些經(jīng)理人讓他的野心變成別人攻擊的弱點。別人會暗中扯他的后腿，他自己也因為把精力過分放在下一個職位上，以致沒有把眼前的職責(zé)做好。就第二種情況言，這也許并不全是他的錯，因為當(dāng)公司在安置打算拔耀的人才時，常常告訴他這只是一個過渡性職位，他也就不會全力以赴了。因此雙方在做這種安排的時候，務(wù)必要謹(jǐn)慎。
真正有野心的經(jīng)理人會做一些事情來確保他的成功，他們不為前面的荊棘操心，而會把全副精力放在如何做好眼前的工作上。當(dāng)他照顧好了眼前的問題后，才把腳步跨入實現(xiàn)野心的下一個計劃中。
定出長期計劃和合理的進(jìn)度：我三年之后能否做好承接下一更高職位的準(zhǔn)備？屆時別人會認(rèn)為我有資格接下這個職位嗎，如果三年的時間不夠，則我應(yīng)該在幾年內(nèi)做到？如果有了機(jī)會，我在兩年后有能力接下這份工作嗎？我應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備？
訂定替代性途徑：你期望的職位可能受到阻礙；你曾經(jīng)視為踏板的職位可能在重要性上有了改變，而不再是一個值得追求的途徑。公司經(jīng)營的重點會改變，你對你自己以及對你事業(yè)的看法也會改變。替代性方案在你的事業(yè)規(guī)劃中非常重要；因為許多因素都不是你能控制的。
野心就是跟自己訂下的契約。你愿意投下多少的時間、心血和學(xué)習(xí)，來為你的野心奮斗？缺乏決心和堅忍心，野心就會逐漸發(fā)酸而腐爛。野心勃勃，但不能全力以赴的經(jīng)理人，是不會得到別人的支持與合作的。
以毀滅別人來實現(xiàn)自己野心的人，經(jīng)常都是那種野心勃勃，卻又不愿勤奮努力的經(jīng)理人。這種人會打擊別人、扯人的后腿、奪占別人的功勞、借挑撥離間而求漁翁之利，以及虛報“戰(zhàn)功”等等。這些伎倆也不是全不管用，有句老格言說，在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來的時候可能會滑倒。我就見過這樣摔下來的人，這也許是必然的報應(yīng)吧！
切實有野心的經(jīng)理人會讓部屬分享他的進(jìn)展，而將野心傳授給大家。“讓我們使得這一部門成功！讓我們部門中每個人都令人刮目相看！讓我們把本部門某些人升上去，以便空出位子讓別人上來。我想換個地方，以便你們可以跟上來。”
我們前面說過，經(jīng)理人要創(chuàng)造一個別人容許他來管理的氣氛，野心亦是如此。當(dāng)影響到你的成敗的部屬給你合作和支持時，你就可以以你的決心和堅忍心來追求你的野心了。野心的實現(xiàn)不能靠斗爭，而要靠腳踏實地的努力。

影響力的自我檢討
一、你曾替自己訂下目標(biāo)，并且隨著環(huán)境的改變而定期切實地修正嗎？
二、在你設(shè)定目標(biāo)的時候，你知道達(dá)成目標(biāo)的方法嗎？
三、你是否做了為了目標(biāo)的實現(xiàn)所需要做的事，例如參加講習(xí)和自愿承擔(dān)艱巨的工作？
四、你是否看出你個人目標(biāo)的實現(xiàn)，與屬下目標(biāo)的實現(xiàn)息息相關(guān)？
五、你敢說你的野心不但能為你自己，而且也能為公司帶來新的進(jìn)展嗎？
六、你追求野心的方式，是否能在你實現(xiàn)的時候，受到部屬、同僚和上司的喝采，而非受到批評？

25 質(zhì)量、數(shù)量和利潤

如果要把本書所說的在布菜克•穆頓的管理柵極中找一個位置，我們很容易就可以獲得結(jié)論，我們要放在相當(dāng)靠近“對人的關(guān)心”那一邊。我們一定要記得，經(jīng)理人是靠別人而完成工作的。老板在得到員工合作后，才能有所作為。你如果不相信這個道理，就要遭到相當(dāng)頑強(qiáng)的阻力?，F(xiàn)在讓我們看看柵極的另一邊----對工作的關(guān)心。
我們所要演奏的曲調(diào)，終究要由市場來決定。它有權(quán)要求有用的、值得的、相當(dāng)耐用的，以及有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)?？墒窍M(fèi)者還要以另一種壓力施加在我們汗流浹背的身上，他們要求價格盡可能低的特殊產(chǎn)品。
公司老板一方面不愿意以低價格將特殊的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)顧客，一方面卻要要求利潤。經(jīng)理人就是夾在中間，設(shè)法去滿足雙方需要的那種人，他們經(jīng)常都是在利用質(zhì)量、數(shù)量和利潤這三個球來變戲法。
有效的經(jīng)理人毫不在乎地讓人們知道他的態(tài)度。他告訴部屬說，沒有適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量，人們不會買，沒有適當(dāng)?shù)臄?shù)量，人們不會等待。他不認(rèn)為在質(zhì)量和數(shù)量之間有任何不能妥協(xié)的地方。他不會說：“要做得十全十美，不管要花多少時間。”他不會說：“不管好壞，明天我需要一萬件產(chǎn)品。”他只會說：“明天我需要一萬件高質(zhì)量的產(chǎn)品。”
然而在這種態(tài)度可以表明之前；卻要先行安排許多其他事情。目標(biāo)必須合理，可以實現(xiàn)目標(biāo)的各種潛力必須要借著許多特征，例如技術(shù)知識、個人特質(zhì)和個人態(tài)度來加強(qiáng)。這里是一切條件大會師的地方。如果在這里不能會師，就要造成時間和精力的重大浪費(fèi)。
能否生產(chǎn)高質(zhì)量和高數(shù)量的產(chǎn)品完全視經(jīng)理人而定。不錯！當(dāng)下班時，如果沒有足夠的數(shù)量可以發(fā)貨，或是質(zhì)量不符標(biāo)準(zhǔn)，有些經(jīng)理人會把一切歸罪于部屬。對這種經(jīng)理人，我要提出幾個問題：這些工作人員是由誰雇用的？是由誰訓(xùn)練的？他們的工作又是由誰監(jiān)督的？你如果指給我看某生產(chǎn)線上造出來的劣質(zhì)產(chǎn)品，我就可以指給你看那位沒有做好自己工作的經(jīng)理人！
麥克奎格的Y理論中經(jīng)理人的想法非常切實。他說：“這一部門的工作人員同樣為我取得的成就感到驕做。我所以能夠有所成就，完全是因為我能鼓勵和協(xié)助他們，并且在他們有所成就時，加以認(rèn)許。”采用目標(biāo)管理的經(jīng)理人，把整個組織組合成一體。除了數(shù)量目標(biāo)之外，大家還能對可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有清楚的了解。
赫茲伯告訴我們，工作人員最大的滿足是來自工作的本身。贊美比金錢更能促使人們努力地和小心地工作。很多經(jīng)理人不同意這項道理的原因之一，乃是因為他們來先訂出質(zhì)量和數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)，也就不會在成就出現(xiàn)時，加以贊美了。因此他們會兩頭落空，并且也失掉了一個使自己有所成就的卓越機(jī)會。
多年前，當(dāng)我第一次擔(dān)任訓(xùn)練工作，在發(fā)給學(xué)員們家庭作業(yè)的時候，都沒有在格式和整潔方面有任何要求。當(dāng)時，我多多少少認(rèn)為如果要求他們“答案要用打字機(jī)打在紙張右邊，或者是用鋼筆寫工整”，他們是多半不會理睬我的。結(jié)果就為了我這項錯誤，在整整一年當(dāng)中，我每次都要花不少時間細(xì)讀他們格式不同，又用鉛筆涂得亂七八糟的答案。
第二年，上級替我安排了一位助教。他上課第一天，就要求學(xué)員用打字機(jī)，或用工整的鋼筆字作家庭作業(yè)。我雖然很高興他提出這種要求，但是總覺得他不夠聰明?？墒堑诙旖簧蟻淼淖鳂I(yè)全都按照要求做了。從那一天開始，我也提出同樣的要求，并且也成功了。我從這位年輕人身上學(xué)到了我應(yīng)該教給別人的事：如果你不要求，你就得不到質(zhì)量。
我記得在奇異電氣公司做事的時候，有一段時期廢料不正常地增加。原因非常簡單，就是工人工作不細(xì)心。高級管理當(dāng)局下令采取糾正措施。
所要采取的措施并不簡單，但是均都適合當(dāng)時的情況。第一，提醒所有的員工，公司要求的質(zhì)量水準(zhǔn)是什么，以及為何要達(dá)到這種水準(zhǔn)。然后在每條生產(chǎn)線后面貼上一張圖表。表上只有簡單的一句話：“今天的廢料量是：----”。廢料量在第一周內(nèi)并未下降。但是當(dāng)工人逐漸對此事發(fā)生了興趣之后，廢料量曲線就開始下降。工人不用上級再來吼叫，各生產(chǎn)線之間已在比賽誰的廢料量低。廢料的損失頓減，因大多數(shù)工人都不想被人認(rèn)為是粗心大意的人。
我的叔父以前是位鋼鐵工人，他曾告訴我一個故事。他的領(lǐng)班有一天交班之后，問他的生產(chǎn)課長這一班次今天生產(chǎn)了多少噸，課長答說五噸，他就在地上寫下一個“5”，并且留下一支粉筆。晚班的領(lǐng)班看到地上的“5”字，就問這是什么意思。有位工人說：“聽說這是日班生產(chǎn)的噸數(shù)”。第二天，“5”被改寫成“6”。競爭開始了，數(shù)字每天都在增加，最后達(dá)到了“9”，從此再沒有落回到“5”過。
有效的經(jīng)理人不會壓迫別人賣命工作，別人卻會自動賣力。這與X理論經(jīng)理人所持的觀點不同。X理論的經(jīng)理人說，你手上下拿著棒子，人們是不會工作的。然而持Y理論的經(jīng)理人卻只要對工作人員做適當(dāng)?shù)闹甘局?，大家就會全力以赴?
管理階層如果要跟工人斗法，那永遠(yuǎn)是輸家。我在進(jìn)入大學(xué)之前，曾在一家工廠做過工。該工廠生產(chǎn)一種非常好的產(chǎn)品，但是在當(dāng)時還是采用老式的、高度指示性的、“不愿意做就滾蛋”的管理方法。我們做的是計件工作，而且經(jīng)?？梢约影啵驗楫?dāng)時全國正為準(zhǔn)備加入第二次大戰(zhàn)而加緊生產(chǎn)。
在整個星期內(nèi)，我們都是送來什么就做什么，但是到了周五早上就要搞花樣了。在接到周六是否要加班的通知以前，我們都把容易做、計薪又高的訂單擺在一邊。如果周六不加班，我們就在周五下午把容易做的工作做完。如果通知周六加班，我們就把計薪高、容易做的工作推到旁邊，而先做既難做、計薪又不高的工作。理由非常簡單：周六加班的計薪標(biāo)準(zhǔn)比平時高出一半。在這段時間做既容易，計薪又高的定單，可以增加不少收入。
這個故事說明了兩點。第一，工人如果對于成就有所了解，就會插手于工作的規(guī)劃，并且會努力工作，當(dāng)然金錢也在這段經(jīng)驗中扮演了一個角色。另一點是，當(dāng)管理階層不能有所作為時，工人往往會來接手。但是他們一定會按照有利于自己的條件采取行動，亦就是自行訂定工作質(zhì)量和數(shù)量。訂定標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)該是管理階層，否則工人就要自行確定標(biāo)準(zhǔn)了。
我一直非常欣賞麥當(dāng)樂漢堡店內(nèi)青年男女的工作方式。他們永遠(yuǎn)臉帶微笑，非常有禮貌地向客人請示，并且做事很機(jī)敏。他們工作速度既快，質(zhì)量又好。當(dāng)然他們的工作很簡單，并且有一套非常有效的生產(chǎn)作業(yè)在背后支援。他們也很少遇到不尋常的要求，跟客戶打交道也不會面臨很多困難?？墒怯幸豁検聦崊s不能湮滅：他們都在高高興興地做事，并且達(dá)到了質(zhì)量水準(zhǔn)。這對年輕人，而且也對管理階層說明了某項道理。這個道理就是：管理是始于設(shè)定目標(biāo)，提供良好的訓(xùn)練，然后再小心地加以監(jiān)督。
如果要求高質(zhì)量和高數(shù)量的工作，就要給予工作上的自豪?，F(xiàn)今的工人都會感到自豪嗎？我真心相信他們是的（麥當(dāng)樂的青年男女可以證明，）克萊斯勒多年來都是在秋天推出斬車。首先看到新車的是經(jīng)銷商和推銷員。然后就在經(jīng)銷商展銷會完畢后的周未，邀請工廠員工攜帶他們的家屬來參觀。看到生產(chǎn)線上作業(yè)人員驕做地向親人們指出新車的那一部分是他做的，實在是件有趣的事，工作中有尊嚴(yán)，有驕做，并且有薪水袋之外的報償。能使工人每天都對質(zhì)量數(shù)量感興趣的，正是有影響力的經(jīng)理人。
然而利潤呢？工人在利潤上是否也有一份，是否也有興趣？有影響力的經(jīng)理人能夠有效他說服薪水袋不一定馬上隨著利潤的增加而增加的工人，為利潤而奮斗。
有效的經(jīng)理人會清楚說明，利潤是保障工作機(jī)會的基礎(chǔ)；他會讓大家知道，公司賺錢之后才能成長；公司成長之后，大家才有晉升的機(jī)會和加薪的可能。他也會清楚說明質(zhì)量、數(shù)量以及利潤之間的絕對關(guān)系。
工人期望經(jīng)理人全天都有工作給他們做。他們希望做出高質(zhì)量的產(chǎn)品。即使他們沒有學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)，他們也知道不賺錢的公司，是無法永久存在下去的。有影響力的經(jīng)理人會把榮耀給予知道這些事情的人，也能據(jù)此而以尊重、鼓勵、協(xié)助、堅定，以及公平的態(tài)度，來執(zhí)行他的管理工作。

影響力的自我檢討
一、你覺得購買你的產(chǎn)品或服務(wù)的人，能收回他們付出的代價嗎？
二、你覺得你和你的部屬對公司的利潤真正有貢獻(xiàn)嗎？
三、你的部屬是否因為你的榜樣和指示，而有了質(zhì)量和數(shù)量觀念？
四、你這一部門是否能為有所成就而感到驕做，你是否又能贊美部屬的成就？
五、即使當(dāng)你不在的時候，你的部屬是否依然能堅持質(zhì)量和數(shù)量水準(zhǔn)？
六、你是否經(jīng)常讓部屬參與質(zhì)量和數(shù)量的規(guī)劃工作？
七、你是否公開地表示，你為一個賺錢的公司做事，而感到非常的驕做？

26 不可推委責(zé)任

管理的真諦就是授權(quán)一個人經(jīng)由別人而完成工作。伴隨權(quán)力而來的則是成敗的責(zé)任，不愿意承擔(dān)責(zé)任，就不配做一位經(jīng)理人。“不可推委責(zé)任”應(yīng)該銘記在每位經(jīng)理人的腦中。
然而有些經(jīng)理人在事事都照計劃進(jìn)行時，笑口常開，而在發(fā)生波折時，卻立刻板起面孔責(zé)怪別人。工作方案推行成功時，他獨(dú)居其功；失敗時，卻推得一干二凈。這與有影響力經(jīng)理人力作風(fēng)迥然不同。
最佳的經(jīng)理人有成年人的看法。他承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)帶有危險性；他知道當(dāng)工作任務(wù)失敗時，他要負(fù)責(zé)；成功時，他也可以得到報償。他知道部屬可協(xié)助他完成任務(wù)，也可以制約。有效經(jīng)理人一方面愿意承擔(dān)責(zé)任，另一方面也愿意讓大家分享榮耀。
這種態(tài)度絕沒有利他主義的成份，而是無可規(guī)避的。如果你不采取這種態(tài)度，唯一受愚弄的將是你自己。欺瞞只會腐蝕對上和對下的關(guān)系，經(jīng)理人也將失去上司和下屬的尊敬，在這種情況下，別人的支持又從何而來？
水門事件正是聰明的經(jīng)理人想要推倭責(zé)任的典型例子。人人都認(rèn)為別人的罪過大于自己，沒有人愿意承擔(dān)這項過失，結(jié)果呢？人人都遭殃。當(dāng)大眾的意見出現(xiàn)時，不管是對是錯，總能凌駕一切的。企業(yè)界的情況也是如此，錯失愈往下推，服飾力也逾大。有效的經(jīng)理人會及時阻止倭過遷怒的行為。
我曾親眼看到構(gòu)想有問題的推銷攻勢遭到失敗的情形。當(dāng)銷售量并未隨著推銷攻勢增加時，主持這一攻勢的領(lǐng)導(dǎo)者就說出這類的言詞：氣候不佳，競爭者反擊，銷售人員未能替盡其責(zé)。沒有一句話說到他自己的規(guī)劃有問題。錯全在別人。這種態(tài)度造成的結(jié)果是：別人下一次給他的支持就要減少。最后，這位經(jīng)理人變得事事窒礙難行，支持先從下面開始減少，當(dāng)上級看到下面的人都不支持他時，也開始不支持他了。
相反，我也親眼目睹工作方案成功推行的情形。最初的構(gòu)想是經(jīng)理人提出來的，一切規(guī)劃工作也都按照他的構(gòu)想進(jìn)行。他直接參與大部分的執(zhí)行工作，然而當(dāng)推行成功后，他召集大家，逐個指出每一個人的貢獻(xiàn)。他從下面得到的支持因此更形堅決，上級也更支持他。他讓大家分享榮耀，這不但替他帶來了聲譽(yù)，也替他帶來了優(yōu)異的工作成績。這是真正有影響力的經(jīng)理人。
然而這也并不表示當(dāng)事情出了差錯時，經(jīng)理人必須承擔(dān)一切責(zé)任，完全不讓部屬知道本身的錯誤。經(jīng)理人不采取糾正措施，就是玩忽職守。但是這要采取另一種方式，例如召開一次檢討會，共同商討將來應(yīng)該采取的行動。這也不表明，經(jīng)理人不可以接受成功帶來的榮耀。記住，當(dāng)一個球隊打贏時，教練的功勞是不可否認(rèn)的。
承擔(dān)責(zé)任和分享榮耀，必須始于經(jīng)理人早期的事業(yè)生涯中。一旦知道這種態(tài)度不會對他構(gòu)成威脅時，他就會更有勇氣這樣做。他愈能采取這種態(tài)度，就愈能蒙受其利。更為重要的是，他的影響力也就愈為明顯。
我們現(xiàn)在從部屬的角度去想想責(zé)罵和榮譽(yù)，在哪一種環(huán)境中，部屬會表現(xiàn)出最佳的工作績效？你是否曾經(jīng)在一個非常緊張、飽受威脅，隨時都要力求自保的環(huán)境中工作過？你會不會試行一個新建議，或采用新的工作方法？當(dāng)然你不會！因為失敗了，你要遭受冷嘲熱諷，成功了，你也得不到一句嘉獎的話。
參與式管理的顯著優(yōu)點之一，就是在工作方案開始推行之前，經(jīng)理人和部屬會共同討論。這樣大家可以事先相互認(rèn)可，并且事先分擔(dān)責(zé)任。這可以使大家產(chǎn)主同舟共濟(jì)的思想。
有影響力的經(jīng)理人不需要抓住一切的功勞，也不需要借著責(zé)怪別人來保護(hù)自己。這是有效經(jīng)理人影響力形態(tài)的一部分，也是一個應(yīng)該遵循的偉大形態(tài)。

影響力的自我檢討
一、你承認(rèn)管理角色先天就帶有危險性，正如同它先天就帶有成功的潛在性嗎？
二、你是否愿意接受一項事實，就是你這部門的失敗最終還是要?dú)w罪于你嗎？
三、雖然你會糾正部屬的錯誤，但是你還是愿意承擔(dān)責(zé)任，不會把一切錯誤都推在部屬身上嗎？
四、即使工作方案推行成功大部分歸功于你的領(lǐng)導(dǎo)和影響，你還是愿意讓部屬共同分享這份榮耀嗎？
五、你是否認(rèn)為共同分享榮耀可以成為一種激勵因素？
六、你是否讓部屬分享到了充分的榮耀，以致可以在部屬的態(tài)度中看得出來？
七、你的部屬是否因為知道你會提供支持和指導(dǎo)，而絲毫無懼地向你提出革新的建議？
八、你的規(guī)劃過程是否采取開放式的，使參加者不怕提出建議，并且會為團(tuán)體的成功，而非為個人的成功而努力？

27 要冒險，不要賭博

有效的經(jīng)理人都了解經(jīng)營涉及風(fēng)險，因此會把冒險視為工作中的一部分，過分謹(jǐn)慎的經(jīng)理人經(jīng)常會落在積極的競爭看后面，這在今天事事都講究搶先的時代，格外顯得真切。
然而冒險并不就是賭博。冒險是詳加計算，而不是膽大妄為。經(jīng)理人不管決定做什么，除了看清目標(biāo)外，還會注意到危險，這種態(tài)度可以促使他仔細(xì)考慮失敗后的情況，以及考慮替代性方案。進(jìn)而，當(dāng)經(jīng)理人愿意投下時間和資源來確保其成功時，冒險就可以變得較少賭博性。
制造廠商在沒有研究市場潛力之前，是不會推出新產(chǎn)品的。當(dāng)市場有潛力時，他們才會冒險建筑廠房、購買設(shè)備和雇用員工。
超級市場連鎖店的主持人不會在投資新購物中心之后，再“盼望”附近興建新的交通系統(tǒng)。相反，他會先研究當(dāng)?shù)丨h(huán)境，對當(dāng)?shù)刭徺I力有了把握之后，才開始興建新店。因此在冒險之前，一定要先做分析。
冒險承擔(dān)人一旦涉人了某一事業(yè)之后，就一定會全力以赴，而不會輕改初衷。我從未見過一位成功的企業(yè)家，在決定經(jīng)營某一事業(yè)之后，不再勤奮努力和投入鈔票，奇怪的是，有些經(jīng)理人就是不能認(rèn)清這一點。
重組一個部門也涉及到風(fēng)險，新的工作關(guān)系能發(fā)揮功能嗎？新的程序管用嗎？工作績效會改善嗎？這一改變會引起另外的改變嗎？設(shè)備適宜嗎？現(xiàn)在的人員適宜嗎？任何改變都會引起一連串的問題。
我曾見過一位新經(jīng)理人在面臨阻力的情況下，重組一個部門，而大多數(shù)同事都喜歡原來的組織方式，高級管理當(dāng)局左右為難----若要討好這位經(jīng)理，就要容許他做改變；但是這種改變似乎并不是頂要緊的事。任何改變都會引起某些阻力：派系和小圈子已經(jīng)形成了；人人都喜歡現(xiàn)在的情況，但是工作效率卻不高。這位新經(jīng)理則認(rèn)為一定要進(jìn)行重組，雖然這涉及某些危險。
他首先召集主要干部開會。他問道：“有什么地方我們可以改進(jìn)的？用什么方式可以提高現(xiàn)在的效率？”開始時，大家遲遲不肯發(fā)言，到后來，才逐漸開始提出各種建議。
然后就是個別談話。“根據(jù)我們昨天的討論，你覺得你在這項作業(yè)中可以扮演什么角色？有沒有任何事情使你覺得無法在目前的情況下推行工作？”再一次的遲疑之后就是合作。
大家的想法已指向謀求改變。阻力仍有，但是大多數(shù)人都持觀望態(tài)度。他又召集主要干部開會，這次是商討一個假設(shè)的改組計劃，其中利弊均有，但是改組之后顯然有很多好處，推銷工作開始了。
組織的改變終于達(dá)成了，其中還包括辦公室布置的改變，工作關(guān)系變更了，但是并沒有引起多大的驚異，因為這位經(jīng)理人事先仔細(xì)地做了準(zhǔn)備工作。員工大都能為這項改變感到高興，新的開始、新的挑戰(zhàn)面對著他們。也有人在嘀咕，但是其中有些人被說服了，少數(shù)人被調(diào)職或遣散，然而這項改變卻完成了。
這要花時間，也要花錢。這是一項冒險，然而風(fēng)險卻隨著投下的時間和金錢，以及雙方謹(jǐn)慎的步驟，而減到最低程度。
我曾見到生產(chǎn)廠商推出新產(chǎn)品，但是卻不以經(jīng)費(fèi)充裕的廣告和促銷活動，來做這次冒險的后盾，當(dāng)這種產(chǎn)品的推銷失敗后，卻把責(zé)任歸咎于產(chǎn)品的設(shè)計、制造質(zhì)量或是銷售人員。然后就是另一個極端----凌厲的廣告攻勢，但是卻不以足夠的存貨來支持。要冒險，就要付出時間和金錢。
喜歡處理新穎和帶有刺激性事情的經(jīng)理人，大都會把刺激帶給部屬。絲毫沒有一點新鮮和刺激味道的工作是多么令人乏味！

影響力的自我檢討
一、為了達(dá)成某種有價值的目標(biāo)，你愿意冒險嗎？
二、在你冒險的時候，腦中是否知道潛在的危險是什么，又是否有妥善的替代性方案？
三、當(dāng)時間允許時，你愿意仔細(xì)探求可能有的危險，并且設(shè)法消除嗎？
四、當(dāng)一個工作方案潛藏著某種危險，你在推動的時候是否會加倍努力和小心？
五、你是否讓部屬清楚知道，某工作方案涉及危險，必須特別小心謹(jǐn)慎？
六，你是否認(rèn)為參與規(guī)劃工作方案的人愈多，人們愈能認(rèn)清其中潛藏的陷阱，并且愈會賣力？
七、假設(shè)某一方案的收獲將是值得的，你愿意為它投入時間和金錢，即使這會影響到別的方案或暫時影響到公司的利潤？

28 你不能不處理的事

管理者扮演的角色，有時候看起來相當(dāng)簡單。很多工人都認(rèn)為管理者只是坐在那里指手劃腳，動動嘴皮子而已，事實上，“動口不動手”卻會使他象裝箱工人那樣疲憊，坐在桌子后面的人，常常不如生產(chǎn)線上的工人那樣容易入眠。
有句俗話說：“如果你沒有要解決的問題，這個職位就不需要你，”這真是至理名言。管理者的職責(zé)是確認(rèn)和解決問題，是把現(xiàn)在的情況改得更好，或是防止某些事情的發(fā)生，觀念正確的經(jīng)理人不會把問題視為令人不快的事，而會視為對其才賦和耐力的考驗，解決問題，以及認(rèn)清其中的潛在利益，正是經(jīng)理人的職責(zé)。
當(dāng)我們說經(jīng)理人愿意承接不愉快的工作時，我們指的是日常業(yè)務(wù)的處理。解雇、開除、懲罰以及緊急災(zāi)難之類的事情，能使正常的運(yùn)轉(zhuǎn)遭到瓦解；預(yù)算的削減，以及主持人的病亡，能使一個必要方案遭到流產(chǎn)。即使最優(yōu)秀的企業(yè)也會發(fā)生這種情況，有的經(jīng)理人會挺身而出，有的會拒絕或拖延。真正有影響力的經(jīng)理人，則會毅然面對這種不愉快的事，對處理這種事情是否令人愉快完全不予考慮。
在進(jìn)行深入討論之前，我要先說一句話：有些經(jīng)理人并不認(rèn)為上述事情是反常的，而將之視為每天都要發(fā)生的事。如果解雇、開除、懲罰和突然改變計劃是平常的事，這個公司必已陷入沉病，如果一位經(jīng)理人在處理這類事情時能樂在其中，則他的問題要比我這里所說的還要嚴(yán)重。
能跟部屬、同僚和上司相處得好的經(jīng)理人，必會毫不遲疑地接下不愉快的工作，并且在處理時不會大驚小怪。根據(jù)我個人的經(jīng)驗，問題越拖延越嚴(yán)重；把問題處理掉，可以一掃陰霆，也可以使旁觀者對你刮目相看。
我曾在某公司中看到一位工人經(jīng)常投機(jī)取巧，他的經(jīng)理人不夠機(jī)警，因此沒有意識到他的缺點。我猜想這位經(jīng)理人一定認(rèn)為自己平時的訓(xùn)話收到了效果。然而組織中的士氣卻逐漸低落，最后這位經(jīng)理人亦就不得不采取行動，那位麻煩人物的行為立刻有了改變，組織上氣也逐漸恢復(fù)。
多年以前，我曾有一位干練的部屬開始行動不正常，我最初全未注意，因為他很機(jī)警。完全把我瞞住了，他的工作效率還是很高，但是越來越不可靠。他經(jīng)常遲到、早退和忘記跟別人的約會，可是卻能提出正當(dāng)?shù)慕杩凇?
他的問題越來越明顯，并且這個問題早在我雇用他之前就已經(jīng)開始了。正如同大多數(shù)酗酒者一樣，他很會防衛(wèi)自己，并且也得到一些同事的默默支持，當(dāng)然也有些人討厭他。當(dāng)實情逐漸傳入我耳中時，我并沒有立刻采取行動，因此我有一段時期相當(dāng)煩躁不安。
悲哀的是，受到傷害的是我，而不是他。最后我跟他進(jìn)行一連串的協(xié)商。每一次他都承諾改變自己的行為，他的行為稍有改變，但不是整個地改變。最后我痛苦地將他開除了，我協(xié)助他另外找了三次工作，但是他依然如故，行為并無多大改變。
經(jīng)理人有責(zé)任阻止類似開除這類不愉快事情的發(fā)生。換句話說，經(jīng)理人應(yīng)該事先采取行動，以免將來采取劇烈的措施。然而當(dāng)種種努力都?xì)w失敗時，他也必須以確切的糾正行動來面對不愉快的事情。有件事情千萬不能忘記：能努力阻止問題的發(fā)生，并且能事先采取行動的經(jīng)理人，也要以更大的自信去面對最后的不愉快局面。同樣重要的是，在一項紀(jì)律行動中，受懲的人會期望它和接受它。
在跟別人討論本章節(jié)的時候，我聽到一些古怪的故事。其中之一提到一位經(jīng)理人從上級那里接到遣散員工的名單時，他只叫秘書去通知每個人。另一故事說到一位經(jīng)理人在接到某一部屬在車禍中喪生的消息時，卻不肯抽出三四天時間去處理。
另一故事說到一位經(jīng)理人因為不愿意開除某位部屬，而把他調(diào)到另一不太愉快的職位上，他持的理由是這個人最后一定會自動辭職，問題屆時就可以解決了。然而這位險遭開除的部屬卻干得有聲有色，竟后來居上，變成了原來試圖開除他的上司的上司。
不愉快的事不該是每天工作可接受的部分，如果是的話，則正如同我早先所說的，其中必然隱藏著更嚴(yán)重的問題。然而在不愉快的事情出現(xiàn)時，經(jīng)理人一定要以深思熟慮和小心謹(jǐn)慎的態(tài)度，并且稟持自己的權(quán)力去面對它。躲在旁邊希望它能自動消失，或期望出現(xiàn)奇跡而遲遲不肯采取行動，都不是專業(yè)和有影響力的經(jīng)理人所應(yīng)該采取的態(tài)度扣做法。

影響力的自我檢討
一、你能誠實地說，開除、懲罰，或其他緊急措施這類不愉快的事件不會每天發(fā)生嗎？
二、你能確認(rèn)出那種需要及早采取糾正措施，以免演變成不愉快事件的情況嗎？
三、你能以積極的方式面向不愉快事情，并且加以解決嗎？
四、你清楚告訴部屬，應(yīng)該迅速處理不愉快的事情嗎？
五、在你授權(quán)之后，你會支持你的部屬對他的下屬采取懲罰措施嗎？
六、你會信守你的諾言，支持部屬采取不愉快，但卻是必要的懲罰措施嗎？
七、你是否注意到，你及時挺身出來處理事情，經(jīng)?？梢宰柚诡愃剖虑榈脑侔l(fā)生？

29 實事求是

有效的經(jīng)理人追求的是真理；他們根據(jù)事實做決定；他們接受現(xiàn)實；他們不會戴上有色眼鏡去看事情。這至少是我們期望他們做到的。
做到客觀實在不容易，我們內(nèi)心的感受時常會戰(zhàn)勝事實，我們的敏感常常超過我們的理性，我們經(jīng)常以不同的眼光去認(rèn)識同樣的事情。對某人是喜訊，而對另一人則可能是噩耗。我門在開始觀察事情之前，心中都先有了某種態(tài)度或成見。真正有效的經(jīng)理人會努力拿事實來作為他每日工作的根據(jù)。
我曾評論過客觀和主觀。客觀----意見或觀點----的力量是毋庸置疑的，它會使我們的生活----我們對自己的看法、別人對我們的看法、或我們對問題的看法----與常人迥異。在我們扼要討論客觀性的時候，我們接受了一項事實，就是我們高度地主觀。
有效的經(jīng)理人從不同的角度使自己處事客觀，首先是開始接近決策或行動的方式。他在形成結(jié)論之前，會先觀察事實和搜集資料，并不是在進(jìn)入某一問題時，把主觀排除掉，而是將主觀置于視野之中，這聽起來好象很容易，但是我們卻不難找到完全相反的經(jīng)理人----先形成結(jié)論，然后再尋求支持這一結(jié)論的事實。這可能就是今天許多管理判斷上最重要的差距，而且在高度獨(dú)裁的經(jīng)理人身上屢見不鮮。
觀察一下今天一般的辦公室，你會發(fā)現(xiàn)一些很少使用的設(shè)備。當(dāng)它購進(jìn)的時候，可能被認(rèn)為急迫地“需要”，事實上只是“想要”而已。檢查許多公司的政策和辦事程序，你會發(fā)現(xiàn)其中有一部分是為滿足高級主管的“奇想”，而非為適應(yīng)企業(yè)的“事實或需要”而擬定的?？纯唇裉焓袌錾详惲械漠a(chǎn)品，你會發(fā)現(xiàn)其中有些外觀不佳、性能不良的產(chǎn)品，完全是某應(yīng)高級主管主觀地、靈機(jī)一動地把開發(fā)部門歷經(jīng)數(shù)月努力所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品加以改變的結(jié)果。
看看某些廣告，你會發(fā)現(xiàn)它是在推銷經(jīng)理人的“自我”，而非在推銷商品。參觀某些辦公室或工廠，你會發(fā)現(xiàn)它的布置不是以顧客的方便，而是以老板的方便為著眼點。政府機(jī)構(gòu)也是如此；各種制度的設(shè)立不是為適應(yīng)人民的需要，而是為滿足官僚的需要。缺乏客觀性是一種很大的浪費(fèi)，并且也會使得在這種愚蠢中打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的人怨聲載道。
我曾在一家生產(chǎn)某種日用品公司服務(wù)過。現(xiàn)任經(jīng)理曾經(jīng)有一段時期親身設(shè)計過它的用品。時間改變了，風(fēng)格改變了，成才改變了，競爭者以不同的方法生產(chǎn)出類似的產(chǎn)品。競爭者的革新使得成本大幅度地降低。我的客戶雖然在價格上無法與人競爭，但是依然一廂情愿地認(rèn)為他的高質(zhì)量產(chǎn)品可高價出售，因此堅持不改變制法。該公司堅強(qiáng)的市場地位在不斷地下降，銷售部門一籌莫展。這家公司由于不誠實的銷售和服務(wù)，開始崩潰，最后終于倒閉了。理由何在？在于總經(jīng)理主觀地喜愛他多年前設(shè)計的生產(chǎn)方法。“不客觀也會影響到人的關(guān)系。我們以為老蔡跟許多重要客戶有關(guān)系，雖然他有很多缺點，我們還是不肯把他從某個重要職位上調(diào)開，或是我們認(rèn)為他能處理許多別人處理不了的事，或是我們認(rèn)為撤他的職會引起某些人的抗議。事實上老蔡一直在作威作福，只是沒有人吭聲而已。那些好象是站在他這一邊的人，事實上根本不喜歡他。老蔡自始至終都在“耍弄”每一個人。缺乏客觀！沒有一個人肯花時間去查清事實真象。
經(jīng)理人越努力做到客觀，就越有辦法應(yīng)付他的主觀。換言之，他會發(fā)現(xiàn)事實并不全部跟他敵對，面對事實可以得到更佳的決策，客觀并不排除我們的感受，而是不容許感受掌握一切。
努力追求客觀，必待一切事實資料備齊了之后，才朝前推進(jìn)的經(jīng)理人，經(jīng)常出不了大門。我不主張這種超級謹(jǐn)慎的管理方法，因為這種方法什么事也辦不了，等到一切事實資料備齊了之后才做成的決策，有時候會因為事過境遷，早已失去了它的時效性。
我的觀點最好用參與式的管理方法來說明。能跟別人磋商，并且肯聽別人意見的經(jīng)理人，常常可以得到一大堆有用的事實資料。借著參與式管理，任何人提出的事實都會受到別人的質(zhì)問、回應(yīng)和評價，客觀性就在這種過程中滋生了。
有效和客觀的經(jīng)理人可以得到一群干練的部屬。老張永遠(yuǎn)知道要往哪里走；他不會亂撞。老趙很喜歡把事實資料帶到會議中，他有辦法叫大家?guī)退伎?。老陳不是固?zhí)，而是堅定，他不接受沒有事實根據(jù)的意見。小劉的方案似乎總是可以如同先前預(yù)測的方式實現(xiàn)；其中很少有“猜測”的成份。身邊有這樣一群部屬的經(jīng)理人，必然能夠在公司中令人刮目相看。他們的舉動和外表，都象是一位勝利者。
部屬喜歡跟隨勝利者，長官喜歡把勝利者拉入自己的陣營中。如果客觀可以幫助你勝利，你就要把它放入你的工具袋中。

影響力的自我檢討
一、你是否避免訴諸靈感或內(nèi)心的感受，而必待有了充分的事實資料之后，才做決定？
二、你的部屬在采取行動的時候，也能同樣客觀嗎？
三、你能采取你個人并不喜歡，但卻有事實根據(jù)的一項行動嗎？
四、你做判斷時，能容許別人的意見嗎？
五、你在針對似乎只是一個表象而要采取行動之前，會先確認(rèn)真正問題的所在嗎？
六、當(dāng)部屬用正確的方法，但并不是你喜歡的方法去做某事時，你會讓你的成見去阻止嗎？
七、你是否能為了公司的好處，不計較你個人的好惡，而采取管理行動？
八、你的部屬在觀察你制定決策的時候，是否能認(rèn)識到你的客觀，并且愿意學(xué)習(xí)？
九、你在處理人事問題時，能夠不摻雜個人的成見和好惡嗎？
十、你在做事時，是否都能實事求是，而非根據(jù)猜測或期望？

30 公平正直

對于我所認(rèn)識的經(jīng)理人來說，國會最近通過的權(quán)利平等和就業(yè)平等法案，實在多此一舉，因為公平對待每一位員工一直是他們的管理態(tài)度。這些人對于年齡、性別、種族、臉色或信仰，沒有任何歧視。他們認(rèn)為人人都可以對企業(yè)產(chǎn)生價值。他們唯一重視的是工作是否可以做好。
對于我所認(rèn)識的惡劣經(jīng)理人來說，這種新法案并不會給他們帶來任何束縛，因為他們神通廣大，擺脫之法層出不窮。再多的法律也不能使他們變得仁慈而公正。他們將繼續(xù)以偷偷摸摸的方式去實行他們的成見和卑鄙。他們勢必要喪失影響力，甚至要失去對那些因歧視而受惠的人的影響力。對任何經(jīng)理人來說，公平都是影響力的一項加數(shù)。
公平的態(tài)度必須要以有意識的自律，才能表現(xiàn)出來。如果一位經(jīng)理人覺得自己公平而不注意做到公平的話，那是不會有真正的公平。換句話說，如果不能謹(jǐn)慎小心，開始的公平安排會演變成不公平的結(jié)果。
我們就拿同工同酬這個觀念來說吧。有位經(jīng)理雇了兩個人去做同樣的事，其中一位能力顯得比另一位強(qiáng)。因此這位經(jīng)理有時候就利用他的才能，叫他趕擬一份工作方案，處理一個特殊定單，或應(yīng)付一個特殊客戶。“不要叫小劉，叫小張去準(zhǔn)備那份報告；他計算的數(shù)字比較不會出錯，而且又會打字。”小張從此就要多做事，可薪水卻不增加。這是一種無意識的不公平。
“星期一早上要開會。小鄭還是單身漢，老周已經(jīng)結(jié)婚了，因此叫小鄭晚上加班準(zhǔn)備開會資料，老周是成家的人，周未必須在家里陪老婆。”從此周未加班就一直落在小鄭身上，而好處卻一點也沒有。
我們不時可以在公司中發(fā)現(xiàn)同工而不同酬的情形。有時候是有意如此；有時候純系無心之過。
大公司的計薪制度雖然累贅煩人，但出發(fā)點卻是為了公平。然而經(jīng)理人在實行這種制度時，卻可能因為他個人的好惡而造成了不公平，尤其是當(dāng)經(jīng)理人心存歧視時，就更是如此。
經(jīng)理人如果躲在薪資自動調(diào)整辦法的后面，他就沒有盡到判斷的責(zé)任。顯然，許多自動調(diào)薪辦法的設(shè)計是用來減少或避免對埋頭苦干者的忽視。對此，我并無置喙之言?？墒?，對于那種他所付出的稍稍超出要求的員工，又要如何呢？
中小企業(yè)的薪資制度大都不夠詳盡，經(jīng)理人經(jīng)常可以自由地安排工作報酬。有家銷售公司在同樣工作的情形下，給予單身的薪水要低于成家的人，給予婦女的薪水又要低于男人，而這家公司還認(rèn)為沒有什么奇怪之處?？墒沁@家公司的單身和婦女人事流動率非常高，單身婦女的流動率尤其嚴(yán)重，荒唐之至！這真是反邏輯的想法在作祟，難道那些受到不公平待遇的人不會另謀他途，去尋找公平的待遇嗎？
不公平表現(xiàn)的方式很多，“把這件工作交給能辦事的人。”“這個人需用錢，加班機(jī)會都給他。”“他還是單身，大概對晉升沒興趣；他也還沒有發(fā)牢騷。”不公平有時候是蓄意的。有時候又是惡劣的，不管是那種情形，員工的眼睛永遠(yuǎn)是雪亮的。
公平亦有其危險。當(dāng)員工認(rèn)為以自己的年紀(jì)和對公司的忠誠，應(yīng)該受到特別的照顧，卻又沒有得到時，往往會因之憤憤不平。這時就需要管理的判斷，這時溝通就變得非常重要，這時完善的制度和章程就可以在問題發(fā)生之前，解釋了一切，做到公平是需要勇氣的，有效的經(jīng)理人都敢為公平而奮斗。
公平特別能收到長期性效果。有一位我認(rèn)識，而且也非常尊敬的經(jīng)理人，發(fā)現(xiàn)自己處在與工會談判的困境中。他這個人作風(fēng)強(qiáng)硬，一向都是嚴(yán)厲地要求工人努力工作，但是他處事非常公正。由于想要做到公平，他希望工會放松某一條款的要求。
工會委員會協(xié)商之后答應(yīng)了。但是卻說了一句令他十分安慰的話：“我們沒有時間跟很多工人討論這一條款。但是由于你一向公平待人，我們相信你在這件事上也能做到公平。我們認(rèn)為你一定覺得在目前情況下這樣做最好，因此我們同意你的要求。”
公平，就象美麗一樣，經(jīng)常會映入別人的眼中。一位經(jīng)理必須長期表現(xiàn)出公平，并且要解釋他所持的觀點，才能建立起公平的聲譽(yù)。但是，采取一次不公平措施，往往會毀掉你長期建立的公平聲譽(yù)。蓄意事件是如此，無心之過也是如此。
我想“平衡所有有關(guān)人員的最佳利益”這句口號首先是由奇異電氣公司提出來的。這句話道出了一切，實在應(yīng)該深深植入每位希望建立影響力的經(jīng)理人心中。

影響力的自我檢討
一、即使在沒有國家立法的情況下，你也相信機(jī)會應(yīng)該公平嗎？
二、你能堅持按照同工同酬的原則分配工作嗎？
三、在運(yùn)用計薪標(biāo)準(zhǔn)的時候，你會充分考慮其中的利弊，而非刻板地引用其中的規(guī)定嗎？
四、你屬下的人是否認(rèn)為你會向上級建議對特殊的成就提供特殊的報酬？
五、你會常常檢討自己行事是否公平，并且檢討你這種行動有效嗎？
六、你是否肯定認(rèn)為你在同仁（上司、同僚和部屬）的心目中是一位公正的人？

31 共生的互利關(guān)系

關(guān)于共生有兩個定義：共生----兩種不相以的有機(jī)體生存在一種互利的關(guān)系中，互利關(guān)系----整體行動的效果大于獨(dú)自行動所產(chǎn)生效果的合作行動?，F(xiàn)在我們要用通俗的話來解釋這兩個定義。
有兩種非常重要的態(tài)度可以增加經(jīng)理人的影響力，以及協(xié)助他有效地執(zhí)行業(yè)務(wù)。這兩種態(tài)度就是忠誠和關(guān)心別人。這二者近似而不同，但是值得放在一起討論。它們可以協(xié)助一個團(tuán)體的凝合，并且使得組織可以在對人人有利（共生），也對組織有利的方式下，執(zhí)行它的職能。
能夠激起忠誠意識的經(jīng)理人，可以把各個工作群體變成一個團(tuán)體，而非僅是一種個人的組合。這種經(jīng)理人認(rèn)為，團(tuán)體行動的成效將大于單個行動所獲成效的總和（互利關(guān)系）。他也了解，如果缺乏對團(tuán)體的忠誠，則在公司、經(jīng)理人以及各個人之間，會產(chǎn)生抵消效果。當(dāng)人人各行其是時，經(jīng)常會以犧牲別人的方式來獲取成效，最后亦必犧牲整體的成效。然而團(tuán)體意識卻不能完全犧牲個人的意識。
盲目的忠誠----“誓死效忠我的公司，不管它是對或錯，”這種忠誠只能短期有效，不能持續(xù)性地防止士氣低沉、人事不穩(wěn)、欺瞞，以及缺乏合作這類問題。如果經(jīng)理人只能激起短期性忠誠，將不會替他自己或替別人帶來多大的好處。一般人都會拒絕這種忠貞，而且也都能提出相當(dāng)?shù)睦碛伞?
另外一種是逐漸形成的、經(jīng)過考慮的、認(rèn)為值得的，并且是根據(jù)現(xiàn)實的忠貞。這種忠誠大多是經(jīng)理人的日常態(tài)度所引發(fā)出來的，而且這種忠誠還是多向的----對上、對下和對平行階層。“我忠誠，你忠誠，我們大家都忠誠”深植于員工心目之中。
忠誠的對象如果不包括公司、經(jīng)理人以及所有的工作同仁，則就可能出現(xiàn)下述情況。一個我所熟悉的銷售部門，銷售經(jīng)理給他的推銷員（傭金制計薪）打氣說：“你們這是在替自己干，因此一定要積極，要設(shè)法擊倒別人，只有勝利者才配留在我們團(tuán)體中。”這就是他所推銷的。因此沒有一個人會替別人做掩護(hù)和支援。人人都在設(shè)法竊奪別人的生意，客戶受到無情的壓力，這一部門被認(rèn)為是一群海盜。人事流動率高得駭人，而銷售經(jīng)理卻覺得這并沒有什么不好。人事流動頻繁正表示留下來的都是最適合的人，而且新人最肯賣命干。
我熟知的另一銷售部門的風(fēng)格則截然相反，銷害人員具有績效意識，事先安排有相互掩護(hù)和支援的制度，推銷員有經(jīng)理在后面支持。銷售經(jīng)理建立了一種按客戶類別劃分的傭金制，使得人人在爭取達(dá)成自己的目標(biāo)時，不必利用攻擊別人的方式。推銷員被灌輸一個觀念：公司有前途，個人才有前途：公司業(yè)績不彰，個人也要遭殃。由于銷售經(jīng)理優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)，這些推銷員部忠誠而績效良好。
最佳的忠誠可以在面臨考驗時顯示出來。某部門有一天接到了大老板一道“圣旨”。這道命令在工作人員間傳閱之后，引起了一片反對聲，夾在中間的該部門經(jīng)理坦白承認(rèn)他也對這一方案持保留態(tài)度，而且已經(jīng)向上級表示反對。“但是，”他說道：“上面也許看到你我都沒有看到的事情，我們只有試過之后，才能知道他們的看法是對或錯。只有當(dāng)我們按照他們的辦法推動失敗之后，才能證明我們的看法是對的。上面已經(jīng)把這個方案下達(dá)給本公司各個部門，現(xiàn)在是不會再撤回。我已告訴上級說，這個方案如果別的部門推動得了，我這一部門也能辦到?，F(xiàn)在我們就開始認(rèn)真執(zhí)行吧！”這是一種理性的忠誠；它誘發(fā)出來的回應(yīng)是支持，而非遲疑和反對。
經(jīng)理人如果不能適當(dāng)?shù)刂艺\待上，也就不能期望屬下對他忠心耿耿。有影響力的經(jīng)理人會支持屬下，把應(yīng)得的榮耀給他們，讓他們躲開可能惹起的爭執(zhí)。他明瞭當(dāng)人人都能愉快地處在互利互惠的關(guān)系時，工作才能做得最好。這時他就可以擁有一個整體績效大于個別努力的團(tuán)體。
這引發(fā)出來的第二項重要態(tài)度----關(guān)心別人的福利和前途。不要把它想成是一種長者之風(fēng)，而要想成是一種投桃報李的態(tài)度。它表示，于我有利的亦將有利于別人，于別人有利的亦將有利于我。奇怪的是，這項道理很少有經(jīng)理人明瞭，因此亦就會在一種看不見的方式下，蒙受不利的影響。
我認(rèn)識一位以不講清面、自傲、鐵石心腸的經(jīng)理人。我必須承認(rèn)，他并沒有因為這種作風(fēng)而占了多少便宜，有的時候，他還被人認(rèn)為是愚不可及。某天早上召開一次重要會議，有一位部屬向他提出一項個人請求----他太太病了，現(xiàn)在必須送到醫(yī)院，他是否可以不必參加下午的會議。
這位部屬并不是下午會議的要角。事實上，他上午已經(jīng)憂形于色地做了報告。你猜這位經(jīng)理是如何回答的：“你替她叫部計程車。會議在五點鐘就可以結(jié)束，你正好可以在探視病人的時間去看她。”
另一時間，另一經(jīng)理人，在另一場合中：他正在考慮一個重要，而非絕對重要的出差旅行。這項出差并不是不可以改期，也不是非要照對方的要求派人出差，才能解決問題。這位經(jīng)理雖然知道應(yīng)該出差的那個人要在三天后參加他大兒子的畢業(yè)典禮，還是堅持要他明天出差。同一經(jīng)理人在某周六上午召開會議，拖到下午一時才結(jié)束，而他卻清楚知道有一位部屬必須在下午二點半以前趕到二十五里外參加女兒的婚禮。
正義有時會占上風(fēng)，但不是永遠(yuǎn)如此。上面提到的各個經(jīng)理人雖然能在公司一時當(dāng)?shù)?，但是后來都被罷官降職。他們?nèi)活櫦安繉俚淖黠L(fēng)，使得他們失去了對部屬的影響力，部屬會搞花樣來“整”他。當(dāng)一位經(jīng)理人因為得不到部屬的合作而無法管理時，他的上司遲早會找到讓他滾蛋的借口。
有位我相識甚深的慷慨經(jīng)理人，有一次向我吐露說：“你知道我們每年都要檢查每一部門的薪水。連續(xù)幾年我都發(fā)現(xiàn)，老張只建議對他好的部屬增加非常有限的薪水。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)他屬下的薪水落在公司其他員工之后時，我就提醒他注意這事。他說這是他控制成本的方法之一，而且屬下似乎也沒有抱怨，當(dāng)時我并沒有說他大錯特錯了。但是那一年當(dāng)他提出自己的加薪幅度時，我只核準(zhǔn)了一半。隔不了多久，老張就抱怨我。我對他說：我學(xué)會了你控制成本的那套方法，如果你不抱怨的話，事情也就這么辦了，然后我就等老張把他屬下薪水做了調(diào)整之后，才把他的薪水調(diào)整過來。我并不是有意要把公司弄垮，而是因為強(qiáng)行減少員工應(yīng)得的薪水，會令我產(chǎn)生罪惡感。”
經(jīng)理人必須了解，當(dāng)員工有了問題，則在問題沒有解決之前，他是無法安心工作的，疾病、家庭煩惱、不舒服、在工作環(huán)境中缺乏安全感----任何能使一個人工作分心的事，都值得經(jīng)理人重視。
另外有一種非常喜歡自己部門，任何人的離開都會令他傷痛不已的經(jīng)理人。當(dāng)被問到他有無可以調(diào)升到別部門的人才時，他總能找出推辭的理由。如果小張在洗手間聽說上級想提拔他，但是被自己的經(jīng)理推辭掉時，他回到辦公室后，又會變成何種的工作態(tài)度？
有一位我非常欣賞的經(jīng)理人曾經(jīng)告訴我說，從他這一部門可以得到晉升的這種傳言，等于是在替他做最好的宣傳。“這種傳言可以使得人才喜歡投奔到我這部門來，并且當(dāng)人們從我這里得到了調(diào)升之后，一定會到處夸贊我這部門。你不必只是為了做到不自私，而替別部門培植人。才絕對不要這樣想。當(dāng)你的人才調(diào)到別部門之后，你很容易贏得別部門的合作。在我推薦人才晉升的時候，有很多都是出于這樣的想法。”
要顯示出忠誠，要關(guān)心別人的福利和前途。當(dāng)我們想到這可以引發(fā)出健康的群體態(tài)度，并可使部屬對經(jīng)理人產(chǎn)生好感時，我們就不會視之為一種利他主義了。具有這種態(tài)度的經(jīng)理人最快樂。他們也許不會說出這是共生的互利關(guān)系所產(chǎn)生的結(jié)果，但是這正是他們辦公室或工廠運(yùn)轉(zhuǎn)的情形。

影響力的自我檢討
一、你有把握說，你這一部門是朝著共同目標(biāo)努力，并接受你為領(lǐng)導(dǎo)者的一個整體嗎？
二、你這部門的人都能忠誠執(zhí)行某些方案，并且即使他們采用不同的方法去執(zhí)行，也會持這種態(tài)度嗎？
三、在某種情況下，你會保護(hù)你的部屬而抵制別人的攻擊嗎？你的部屬又能理會到這一點嗎？
四、你能體諒你這部門中的每一個人，正如同你希望他們也能體諒你一樣嗎？
五、在發(fā)生緊急事情時，你的部屬會彼此支援和掩護(hù)嗎？
六、即使替你部門內(nèi)的人才在別部門尋找更佳的工作機(jī)會，這會加重你目前的工作負(fù)荷，你還是愿意如此做嗎？
七、如果你明天要離開你這部門，你的部屬會眷戀不舍嗎？
八、當(dāng)你出去的時候，你這部門還能維持高度的工作效率，并且相互之間不會產(chǎn)生摩擦嗎？

第五章 削弱影響力的因素

32 這些都能增加效能

我們在探討有影響力經(jīng)理人時，所訂下的前提是，經(jīng)理人不但要按照他“所做的事”來衡量，而且也要按照他“如何做”來衡量，現(xiàn)在我們已經(jīng)清楚看出，真正會影響績效的，乃是管理風(fēng)格。風(fēng)格愈佳，獲致的成效也就愈大。
我們一開始所談的是一位具有知識和技能的經(jīng)理人，也就是一位對其工作和組織有所了解，并且也知道如何在組織中發(fā)揮其職能的人，這種經(jīng)理人知道如何組織工作，以及如何將人員配置在各個工作崗位上，他知道如何溝通，他具有一般的商業(yè)知識和嗅覺，了解周圍的人和情況。簡言之，這是一位職能的、企業(yè)導(dǎo)向的人。
然后我們又加上了個人的特質(zhì)。如果經(jīng)理人的工作是透過別人而完成的，則當(dāng)別人對他具有好感時，工作就可以做得更好。因此，他在部屬心目中的形象將大大影響到他的領(lǐng)導(dǎo)，可是這還不夠，他還要能跟上時代的潮流，能把知識轉(zhuǎn)化成決策、工作指示、行動以及成效。至于其他必須具備的特質(zhì)，則就需要極大的耐心、創(chuàng)造力以及正直了。他不僅是位易于相處的人，而且是位具有確切目標(biāo)和實施計劃的人。
最后，反映在經(jīng)理人行為上的態(tài)度出場了，自信、野心以及決心是重要的，這些都會在員工對他的反映中顯示出來。他關(guān)心質(zhì)量、數(shù)量和利潤，他是個生意人，而且人人都能知道這一點，他愿意承擔(dān)責(zé)任、共享榮耀、冒合理的風(fēng)險，并且愿意為了工作之完成而投下時間、金錢和精力。當(dāng)事情做不好時，他有能力撐下來。他客觀、公平、忠誠，并且關(guān)心別人的福利和前途。他是一位期望別人工作的經(jīng)理人；他是一位把別人看成“人”的經(jīng)理人，他是一位領(lǐng)導(dǎo)別人邁向成就的經(jīng)理人；并且他不是只在“差遣”別人。
在一開始，我就但白承認(rèn)我的計分方法可能有錯誤。但是我也指出，最重要的是看清實現(xiàn)這些事情與可以獲得的影響力分?jǐn)?shù)之間的關(guān)系。例如一位經(jīng)理人在知識和技能上得了六十五分，在個人特質(zhì)方面得了三十分中的二十分，在態(tài)度上得了十五分，他就達(dá)到一百分的水準(zhǔn)。這種經(jīng)理人可能相當(dāng)有效能，并且達(dá)到了一般經(jīng)理人的平均水準(zhǔn)。
一位優(yōu)異的經(jīng)理人可能在知識和技能上得到七十分，在個人特質(zhì)上增加成二十四到二十六分，然后又在態(tài)度上獲得二十四到二十六分，這時達(dá)到的一百二十分是相當(dāng)高的分?jǐn)?shù)。在各種類別上都得到滿分的經(jīng)理人極少，但是我也曾碰到了幾位。這種人也許要由更具觀察力的人來給他們評分。
這些評分標(biāo)準(zhǔn)都是主觀創(chuàng)造出來的，人們可以主觀地加以審視，并且主觀地加以評價。正如同我們前面已說過的，這是人們每天部會對他們的經(jīng)理人所做的事情。
現(xiàn)在我們再審視一些其他的因素，同樣。這又是主觀的審視。這些都是會削弱經(jīng)理影響力的因素。以下章節(jié)，我要描述一些會替經(jīng)理人帶未麻煩的特征。

33 這些我都不喜歡

世界上沒有完美的人，但是如果我們比別人還不完美，則就不應(yīng)該了。
作為一個特殊階層，經(jīng)理人似乎有一些不能有的缺點。換言之，經(jīng)理人的工作和生活環(huán)境，不能容許他對正常人該有的特征失去控制。這些特征如果并不是管理階層獨(dú)有的，至少應(yīng)該在他們身上看到更多，在某些情況中，我們必須承認(rèn)，這些特征可以隨著階層的升高而有最佳的表現(xiàn)。
經(jīng)理人的某些消極性影響力特征實際上是積極性特征。只不過是被誤解，被不適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用，或失去了控制而已，現(xiàn)拿狂妄自大來說，這種特征時常都是自信的不適當(dāng)表現(xiàn)。再拿報復(fù)來說，這又可能是正義的不適當(dāng)運(yùn)用?，F(xiàn)在就讓我們觀察一些甚至?xí)恢挥X地發(fā)生在優(yōu)秀經(jīng)理人身上的特征。

傲慢
這種特質(zhì)顯示出來的方式很多。有時候是身體上的，就是在姿態(tài)上表現(xiàn)出優(yōu)越感，或是昂首闊步，一副不可一世的樣子。它可以是在別人說話時臉上蠻不在乎的表情，或是在別人來的時候不抬頭望一下，或是對別人的說話不做任何反應(yīng)。不回電話，不答復(fù)別人的公文，都是狂妄自大的表示----這反應(yīng)出他的態(tài)度是“你們要來見我”。
狂妄自大也可以在語言上表現(xiàn)出來。它是否決別人觀點的譏諷之言。這時別人不會當(dāng)做是幽默，而會視為嘲笑?？裢源罂梢允羌炔怀姓J(rèn)又不做任何解釋，而對別人的觀點加以輕視。經(jīng)理人如果從不征求別人的意見，也會被認(rèn)為狂妄自大，“一切都由我來決定，我的判斷超人一等。”
狂妄自大特別是年輕高級主管的通病。少年得志的人總認(rèn)為自己能爬得這么快，這么高，必然有無法解釋的，超乎一般人的才智。他會狂妄自大他說：“這是我的單位，他們都是我的人；這是我的成就，一切都是我做的。”這種狂傲人物早晚會發(fā)展到眾叛親離，而赤手空拳是什么也做不出來的。
狂妄自大的經(jīng)理人下會善用參與式管理方法。當(dāng)然他也會召開會議，但是他頤指氣使，目空一切。他也許認(rèn)為自己是在采取參與的方式，也是跟別人磋商，可是他的說法一般卻是：“我決定這樣做，你們有沒有意見？”這時只有真正的強(qiáng)者才敢挺身反對。
我認(rèn)識一位高級主管，他曾照顧過無數(shù)的各階層經(jīng)理人。他受人敬重、仁慈、謹(jǐn)言慎行，他自己立場站得非常穩(wěn)，每當(dāng)情況需要時，都敢出來干預(yù)。他經(jīng)常召請非直屬的年輕經(jīng)理來見他，嘉勉他們的工作，但是他也會指出有礙他們前程的小事情：“公司傳言你表現(xiàn)得好象比上帝還聰明似的。”真正聰明的年輕人會聽從他的勸告而改變自己的態(tài)度。其他的人后來也發(fā)現(xiàn)不能不改變，否則就后果嚴(yán)重了。

報復(fù)
很多經(jīng)理人有報復(fù)心理，實則他們是儒夫，他先會點頭同意，然后伺機(jī)反擊。
報復(fù)心理會對上，也會對下，報復(fù)的經(jīng)理人會中傷別的經(jīng)理人，也會中傷自己的部屬。我們千萬別忘記，部屬總有辦法為難他們的上司。大部分反面性影響力都是從這里來的。
我記得在開始做事的早期就遭到一位有著報復(fù)心理經(jīng)理人的打擊。我在工廠做的差事只比別人稍為干凈一點，那位草包經(jīng)理有一天跑來做社區(qū)慈善募款。我在做學(xué)生的時候，這種錢每次只捐五毛或一塊?，F(xiàn)在他要我慷慨捐獻(xiàn)，我就在認(rèn)捐簿上寫下了三元，我覺得相當(dāng)慷慨了，因為我當(dāng)時的平均周薪只有二十六元。
半小時之后，草包經(jīng)理跑來告訴我說，領(lǐng)班要我捐五元。我不知道突然從那來的勇氣，當(dāng)場就對他說只能捐這些，不能再增加了，我被喚進(jìn)了領(lǐng)班辦公室。“我聽說你拒絕捐款，”領(lǐng)班說。“不是這樣的，”我回答說：“我只是不想捐出別人指定的數(shù)目。”然后我就說明雙親目前情況不佳，需要我每月接濟(jì)，他點頭表示原諒，我想這件事情已經(jīng)解決了。
兩周后，我被調(diào)到一個非常臟的職位上，完全沒有加班的機(jī)會。我在那個職位上干了三四個星期，每周只能拿回家十六元。一個月后，他們告訴我說，需要我回到原來的工作上，事情才算解決。我堅持我的立場省下了二塊錢，但是管理人員卻有辦法讓我知道，誰管得住誰。報復(fù)是懦弱經(jīng)理人的秘密武器。
當(dāng)時是黑暗的時代，這種事情應(yīng)該不會再發(fā)生，但是到底還會不會發(fā)生呢？有兩位年輕人在爭取一個晉升機(jī)會，鮑立剛獲選了，唐志德明顯流露出妒意。幾年之后，兩個人的境況更是大不相同。唐志德事業(yè)生涯的環(huán)境超過了以前擊敗過他的鮑立剛。十年之后，他們再度碰頭了。這一次是在直線----幕僚關(guān)系上碰面。唐志德是直線系統(tǒng)上的主管，而鮑立剛則是幕僚系統(tǒng)上一位專家。鮑立剛負(fù)責(zé)向唐志德提供作業(yè)建議。
唐志德不但不接受鮑立剛?cè)魏蔚慕ㄗh，而且開始向上級中傷鮑立剛。他慫恿上級把鮑立剛調(diào)到一個沒有前途，不太引人注意的研究職位----與節(jié)約能源有關(guān)的研究工作。然而不久發(fā)生的能源危機(jī)，卻把鮑立剛推向了公司矚目的焦點，令唐志德懊惱不已。
我兒子告訴我他在越戰(zhàn)時發(fā)生的故事，則就截然不同了。我兒子是剛剛進(jìn)入研究所的大學(xué)畢業(yè)生，他放棄軍官委派令，而以士官資格加入越戰(zhàn)，被派到第十空運(yùn)師服役。有一天，有位上尉走過來對他說：“你這種小鬼能在這里干什么？”結(jié)果他被調(diào)到一個轉(zhuǎn)運(yùn)站工作，他不必再在叢林中作戰(zhàn)，使內(nèi)人和我大為寬心。
在他接任新工作的兩星期后，他和所有做類似工作的人被召集在一起，聽取一項新工作步驟的指示，說話的是一位將軍，他說完了之后，就問大家有無任何問題或意見。一般將軍說這種話只是一種禮貌，心中并不希望有任何人回答。
但是有人說話了，在這工作上干了兩周的一位士官說：“報告，我想這件事還有更簡單的方法。”（這位年輕人真是不可救藥?。┧_始解釋他更簡單的方法。將軍似乎覺得他說的有道理，就叫他到前面來寫在黑板上，然后將軍轉(zhuǎn)頭告訴大家說：“我同意這位年輕人的方式，請大家把我說的方法忘掉，而要記住現(xiàn)在黑板上列出的方法，現(xiàn)在大家有沒有需要這位士官和我回答的問題？”
那位士官就是我兒子，我接到述說這段故事的信后，真擔(dān)心他會因此被調(diào)回從林作戰(zhàn)，然而這位將軍是位有影響力的人，他“宰相肚里能撐船”，并未因此而采取任何報復(fù)行動，他是一位不怕失去影響力，而能贏得影響力的經(jīng)理人。

魯莽
推動事情是很過癮的一件事。我們喜歡看到事情開始推動，推動事情能使收到績效的經(jīng)理人場名，自信、野心、決心、決斷和愿意冒險，都能得到我們的分?jǐn)?shù)，但是我們也要記下他為了獲取績效所付出的代價。
魯莽的經(jīng)理人做什么事都是迫不及待的樣子，他會大贏，也會大輸。他的部屬在聽從了他的意旨時，常常會有不安的感覺。他的上司核準(zhǔn)了他的工作方案后，總是坐立不安。
魯莽經(jīng)理人典型的弊病是規(guī)劃拙劣以及考慮不周詳。他喜歡靈感之舉和碰運(yùn)氣，魯莽經(jīng)理人的步調(diào)快于組織；他把一切留給別人來收拾，他“成者為王，敗者為寇”。
魯莽的經(jīng)理人不容易做一位優(yōu)異的團(tuán)體隊員；他難得跟人協(xié)商，也不會妥善分配每個人的工作，處在他下面的人很痛苦----缺乏充裕的時間，缺乏資源和人力，對自己在做的事沒把握。他令人惶恐不安，事情做對了，你會一再被要求做這事，事情做糟了，你要自己負(fù)其責(zé)。
采用參與式管理的經(jīng)理人依舊可以干勁十足，依舊可以冒險，然而讓別人事先參與規(guī)劃卻可減少別人心的不安，而在這同時又可以促進(jìn)大家的了解和合作的范圍。
有干勁而不帶危險，有進(jìn)展而不帶痛苦，這并非不可能辦到的事。
自私自利
自私是人的天性。圣人多瑪斯說，基督的生活就是一種文明的自私，請注意“文明”這兩個字。
“為己”并無可以責(zé)難之處，但是“只為自己”則就是另外一回事了，我們當(dāng)然可以顧及自己，但是這能以犧牲別人為代價嗎？文明的經(jīng)理人知道，自私自利是下會繼續(xù)得到別人的合作的。
我一度曾在一家獲利極有限的公司做過事。這家公司偶而也會有幾年大發(fā)利市。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，公司老板都堅持多發(fā)獎金給員工。我常常想，如果他能保留更多盈余，公司的運(yùn)營狀態(tài)一定可以得到改善，經(jīng)營起來就不致太辛苦了?？墒沁@位老板的想法卻非常簡單和直接：“利潤是員工賺取的。他們清楚知道哪一年情況好，哪一年差。我們所以能有幾年賺到較多的利潤，乃是因為他們能夠在漫長、艱苦的歲月中拼命苦干。他們有風(fēng)度，我也應(yīng)該有風(fēng)度。”
很多經(jīng)理人卻不這樣。他們不會讓別人分享榮耀或是享受舒適的工作環(huán)境。員工們在污穢的環(huán)境中工作，他卻躲在墻貼壁紙、地鋪毛毯，又裝有冷氣的辦公室中。他不知道“受人點滴，涌泉以報”的道理。
我曾在一家經(jīng)常舉辦銷售競賽的企業(yè)中做過事。獲勝者可以免費(fèi)出國旅行一趟，得獎的銷售經(jīng)理常常會把他贏得的機(jī)票交給某位杰出的推銷員說：“機(jī)票是我贏來的，功勞卻是你的。”這與另一家公司銷售部門的作風(fēng)截然不同。那位銷售經(jīng)理不讓銷售員知道這部門得到的獎金數(shù)額，然后獨(dú)吞了大部分獎金。

懶惰
有句俗語說：“工作越努力，運(yùn)氣也越佳。”另外還有一句相似的俗語則說：“付出的越多，得到的也越多。”這兩項真理一項也沒有發(fā)現(xiàn)的經(jīng)理人，恐怕很有限吧！
我們期望經(jīng)理人正是行為學(xué)家所說的追求成就的人。這是一個可理解的假設(shè)，但并非一個永遠(yuǎn)真實的假設(shè)。有很多奮斗多年的經(jīng)理人會忽然認(rèn)為現(xiàn)在可以坐享清福了。不幸的是，他們的懶惰具有傳染性。
坐享清福的經(jīng)理人也會替自己制造出退縮的組織氣氛。有創(chuàng)造力和有野心的人恥于如此。一個組織若是不嘗試突破或是不肯接受新挑戰(zhàn)，就無法吸收人才。不管處身的環(huán)境有多舒適，真正的成就感是永遠(yuǎn)不會懨足的。
樂趣不是在到達(dá)了某地，而是在朝前邁進(jìn)的過程中得到的。真正成功的經(jīng)理人----即使到達(dá)了事業(yè)的頂峰----仍會不停地全力工作，也會促使別人這樣做，因為這就是他的人生。

隨便
有人把隨便視同懶惰?？墒怯行┓e極的經(jīng)理人也是相當(dāng)?shù)碾S便。這些都是靠例外原則來管理的經(jīng)理人：“如果大致不錯的話，就這樣做下去好了。”有時候他們把事情的某一方面不當(dāng)做一回事，就隨便找個人做了。
“隨便”不但會使部屬產(chǎn)生一種態(tài)度：“如果老大都不當(dāng)一回事，我為什么要認(rèn)真？”而且還會引起許多問題。以前處理得很好的問題，現(xiàn)在會走樣。“隨便”還會造成偷竊、欺騙的行為，并且最后使得領(lǐng)導(dǎo)人得不到部屬的關(guān)切和尊重。
“隨便”并不是說自己還沒有完全了解要做的事，就把責(zé)任交給部屬。也不是說把部屬叫進(jìn)來，問問他打算如何去做某事，然后就讓他去做。這些都是參與管理的運(yùn)用方法。隨便的經(jīng)理人只是希望隨便某個人確認(rèn)了某事應(yīng)該做，然后就會在某個時候，以某種方式去完成它。
奇怪的是，喜歡頤指氣使的經(jīng)理人卻對隨便式管理有痛恨的感覺。他們事事都要指使，因此變得隨時都要監(jiān)督別人。有時候他們又會采取仁慈的姿態(tài)，以便讓別人感恩圖報。不管怎么樣，隨便式管理等于沒有管理。經(jīng)常漫不經(jīng)心的經(jīng)理人早晚要遇到麻煩。部屬會利用他這種弱點，上司也會看到。他是在拋棄自己的影響力。
上述六種反面性的管理特質(zhì)都會侵蝕你的影響力。其中有些不容易察覺，但是認(rèn)真的經(jīng)理人則會努力不讓這種特質(zhì)出現(xiàn)到相當(dāng)程度。在以下章節(jié)中，我們還要談到一些反面性特質(zhì)。
影響力的自我檢討
一、你會防止優(yōu)越感的表現(xiàn)嗎----立即駁倒別人、咄咄逼人、輕視部屬，或是提醒別人你有多重要？
二、你會注視著別人的反應(yīng)，以免你的話或你的行動傷害別人的自尊嗎？
三、你鼓勵別人發(fā)表意見，并且對別人的建議誠懇地認(rèn)許嗎？
四、當(dāng)雙方意見不一致時，你能不懷恨在心，而把這事完全拋開嗎？
五、你能公開同意別人的觀點，并且不處心積慮地想要騎在別人的頭上嗎？
六、你考慮到所進(jìn)行的各種工作方案所涉及的風(fēng)險嗎----危害到企業(yè)中其他人的安全或好處的危險？
七、你愿意與別人共享你的時間、資料、專長、資源以及榮耀嗎？
八、你是否設(shè)法隨時保持對作業(yè)情況的了解，以便使別人知道你在關(guān)心和注意？
九、你的部屬是否隨時都知道作跟大家一樣在賣力工作？
十、你的部屬是否由于你對工你顯示出的興趣和驕傲，而更賣力替你工作？

34 又是一些毛病

這里又是一些不利于經(jīng)理人的特質(zhì)、傾向和態(tài)度的毛病。有些經(jīng)理人不肯承認(rèn)自己有這種毛病。因為他們并未意識到這些反面性的行為，或者他們認(rèn)為經(jīng)理人有權(quán)這樣做。

與人易生摩擦
翻開字典，你可以看到一些與摩擦相關(guān)的詞：粉碎、粗糙、潰散、分解。這里立刻引出了一個問題，你愿意看到這種事情的發(fā)生嗎？如果你經(jīng)常遭遇這種情況，你還能有效地工作嗎？
有些經(jīng)理人其所以對屬下采取摩擦的態(tài)度，只是為了顯示出他的優(yōu)越感。“把那份公文拿給我！”“趕快把這封信打好！”“你到機(jī)場去接川島先生！”“誰告訴你這樣做的？”“你到一邊去！”“你怎么這樣笨！”說這種話難道不會引起別人的憤怒或咆哮？
部屬會去取公文，會趕忙打一封信，會去機(jī)場接人，他們也會接受你的糾正和批評。你永遠(yuǎn)可以叫人辦事，但是能否叫他們心甘情愿，愉快地去辦，則是另一回事。
與人易生摩擦的經(jīng)理人應(yīng)該聽別人說話。這種經(jīng)理人一般都是想要采取最短途徑的高度成就者。他們想不通，為什么人事流動率這么高？為什么員工常常請假？為什么當(dāng)他離開時，他這部門就會分崩離析？道理很簡單，常常被“刮”的部屬不但想辦法躲開你，而且也想辦法回避工作。

不節(jié)制
有很多過分的事都會引起問題。不節(jié)制的行為有：飲酒過量、吃得大多、玩得太兇以及工作過量等等。經(jīng)理人觸犯了任何一項，都會使他的效能受到不利影響。酒精中毒和工作中毒都會傷害到建設(shè)性的工作關(guān)系。
本文所要說的不節(jié)制，則是在公事情境中不時會出現(xiàn)的不當(dāng)或映乏控制的言語或行為。“經(jīng)理今早大發(fā)脾氣，把茶懷都摔了。”就是一種不節(jié)制，這不但會使你的上級震驚，也會影響到你的身份。馬克吐溫有一次說：“你在發(fā)火之前先數(shù)到四，然后再破口大罵。”有些經(jīng)理人永遠(yuǎn)數(shù)不到三。
沒有惡意的怒言也會讓別人產(chǎn)生不舒服的反應(yīng)或是退避三舍。其中任何一項都不是好現(xiàn)象。有天早晨我坐在一位經(jīng)理人辦公室內(nèi)聽他打電話。其中指示和謾罵夾雜一起，我真不知道對方是否分辨得清楚。他掛完電話后，就笑逐顏開地對我說：“我猜他了解了我的意思，他終于發(fā)現(xiàn)是誰在跟他說話。”確實不錯，對方一定曉得是在跟一位“老粗”說話，并且也不會以合作的態(tài)度執(zhí)行他的命令。
有的時候我們跟別人針鋒相對，有的時候我們話中帶有火藥味，然而經(jīng)常發(fā)火的經(jīng)理人就象拳師一樣，不但要失去身體的平衡，也要失去出拳的機(jī)會。這表明他不但不能掌握自己，而且也不能掌握整個工作環(huán)節(jié)。
坐在我對面的經(jīng)理人不同意我做的某件事情，他以堅定而委婉的語氣批評我，使我能清楚了解他的意思。更為重要的是，“當(dāng)我走開之后，我是決心替他效勞，而不是應(yīng)付他。

輕率
勝利是屬于最先跑到終點的人。“活躍的經(jīng)理人的光采，經(jīng)常超過細(xì)心和按部就班的規(guī)劃者。”既活躍又能規(guī)劃的的經(jīng)理人，則不但能迅速想好前進(jìn)的路線，而且也能跑完全程。輕率的經(jīng)理人，手槍還沒有拔出來就扣扳機(jī)。他在還沒有了解問題所在之前就迫不及待地加以解決，接著就發(fā)生了另外的問題。他承諾提供自己還沒有的資源，他會遭遇意料不到的障礙，然后就加班、變更方案，以及再追加預(yù)算。他的部屬在還沒有弄清楚自己在做什么的時候，就必須動手去做。結(jié)果他們困惑、無所適從，也沒有把握。
輕率的經(jīng)理人與那種事先因為有計劃和有資源而能立即轉(zhuǎn)到新方向的經(jīng)理人，是有所區(qū)別的。部屬喜歡后者，因為這種經(jīng)理人是謀定而后動。采取參與式管理的經(jīng)理人，在這里則會容許部屬有選擇行動路線的自由。”他們?nèi)f事俱備，只待槍聲一響就可出發(fā)。
輕率慌張的行動如果失敗了，最慘的還是處在組織下層的人，因為他們不能迅速移動。輕率的經(jīng)理人懲罰別人也是同樣地性急。但是他也會掩飾：“我們不能讓別人知道這件事。”他掩飾不了多久的，因為多次小失敗就等于一次大失敗，上級終究會發(fā)現(xiàn)的。
有些經(jīng)理人是匆促行動的行家。事實上有一些經(jīng)理會故意弄出危機(jī)，然后采取迅速的反應(yīng)去撲滅。高級主管會注意這種迅速行動者。當(dāng)這種英雄得到晉升后，他就成了彼得定律里的人物：晉升到了他的無能級。然后就到了除雜草階段：愈高的雜草，愈先遭殃。
有影響力的經(jīng)理人知道，迅速、機(jī)敏、有計劃的行動，與經(jīng)常流產(chǎn)的先扣扳機(jī)，后拔槍的行動，是有所不同的。他的部屬也會知道，他們會協(xié)助上司擬定行動計劃的細(xì)節(jié)。這種事情早晚也會傳入上級耳中。

獨(dú)特
“獨(dú)特”的更好說法是：“標(biāo)斬立異。”我們會對外表、風(fēng)格或性格不尋常的人產(chǎn)生好奇心理，但是跟這種人接近則就覺得格格不入了。
這種人物在今天的商場中還真不少。故意穿不適合辦公場合的衣服，借以顯示自己獨(dú)特風(fēng)格的經(jīng)理人，不按公司的標(biāo)準(zhǔn)格式寫他的備忘錄和報告的經(jīng)理人。有些人堅持他的辦公室格調(diào)不能太正式，因此就在墻上貼了一些“不尋常”的照片。他也許是位腦筋非常好的工程師或市場分析師，可是如果他的發(fā)明或市場預(yù)測不能同樣“不尋常”并且有效的話，他將來的日子就要難過了。
一個人應(yīng)該有所追求，但是不能期望公司改變觀念，而去適應(yīng)他的觀念。“有所不同”是對的，過分不同則就不對了。若要引人矚目，就要做出獲致不尋?？冃У牟粚こＪ虑?，而不是把自己弄得過分與眾不同，使得別人停步凝視。
這里并不是說經(jīng)理人不可以尋求改革和有秩序的方式從事改革。聰明的經(jīng)理人會先爭取人們的了解和支持，然后再嘗試改革。

占有欲
經(jīng)理人對于他的工作，以及對于替他工作的屬下，應(yīng)該具有一種權(quán)益，甚至一種占有性的權(quán)益。然而列在薪資表上的部屬并不是經(jīng)理人的個人財產(chǎn)。“我的”部屬、“我的”部門、“我的”設(shè)備，或“我的”方案，這些“我的”的意義是有限制的。
有些經(jīng)理人在監(jiān)督別人工作的時候，都是披上“大家長”的外衣。他詢及員工個人生活的時候，也許是出于好意，但是他沒有權(quán)力深入探究別人的隱私。關(guān)心別人是對的，干涉別人的私生活就不對了。
把自己看成企業(yè)的監(jiān)護(hù)人是對的，但是有些經(jīng)理人堅持把一切事情都鎖起來，只有他的口袋里有鑰匙。經(jīng)理人可以有他自己的檔案柜，但是不能把持一切資料。你不相信部屬，部屬也就不會相信你。我還沒有被一位自己信任的部屬出賣過，這也許是運(yùn)氣好的緣故。但我寧愿稱之為仔細(xì)選人，以及督導(dǎo)良好的結(jié)果。我是從一些最偉大的經(jīng)理人身上學(xué)到了這個教訓(xùn)的。
公文有一定的傳遞程序雖然非常好，可是有些經(jīng)理人堅持任何公文都必須經(jīng)由他這里傳到該部門中其他人員手中，你不難知道這會占用他多少的管理時間。優(yōu)秀的經(jīng)理人會培養(yǎng)出優(yōu)秀的部屬，后者則會獨(dú)立處理業(yè)務(wù)，并且讓主管盡知一切。
富有占有欲的經(jīng)理人在應(yīng)該讓組織透氣的時候，卻把它噎住了，這種經(jīng)理人也許認(rèn)為他在保護(hù)他的部屬、他的部門以及他的公司，實則他使得部屬因為得不到他的支持，而什么事也不能做。有影響力的經(jīng)理人信任別人，讓人放手做事，能表現(xiàn)出興趣，但是卻不接管一切。當(dāng)他對參與式管理愈來愈了解之后，他會口口聲聲說“我們的”部屬、“我們的”部門、“我們的”方案。跟一位朋友一起工作，要遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。

不愿受責(zé)
我早先曾經(jīng)稱頌過經(jīng)理人愿意承擔(dān)責(zé)任和分享榮耀的這種美德。這一課題的正面意義毋庸再加贅言，這里只要強(qiáng)調(diào)一下它的重要性就可以了。
參與式的經(jīng)理人并不會因為他的決策是在別人之前做成的，或是因為他采納了別人的觀念，就可以不接受失敗后應(yīng)得的責(zé)罵。參與式行動如果得到適當(dāng)?shù)墓芾恚捅啬苊鞔_判斷責(zé)任的歸屬。這種行動如果出了差錯，人人都會知道錯誤出在何處。
有影響力的經(jīng)理人既偉大又堅強(qiáng)，即使他被部屬推做墻角旁觀，他也不會在失敗后推倭責(zé)任。當(dāng)你打高爾夫球時，雖然姿式、力量和方向都很好，但是球卻擊在樹上，這時如果咒罵這棵樹擋路，則就無聊之至了。樹老早就在那里了，是你打在上面的。不肯接受責(zé)罰的經(jīng)理人也就象這種情形，人們不會喜歡跟這種上司做事。

偏心
某一個人永遠(yuǎn)可以分派到好工作，某一個人總是得到最多的加薪，某一個人永遠(yuǎn)可以得到升遷的機(jī)會，在某些企業(yè)組織中，這些都是實情。
偏心并不是沒有原因的。這乃是因為受惠的人替上司弄到了好處。不幸的是，這種事情卻欠下了人情債。我要提醒經(jīng)理人的非常簡單：避免欠下人情債。你若偏向某人，其他的人會跟你疏遠(yuǎn)。這時即使部屬依然與你熱和，但也是虛假之情。
“一視同仁”要比特別照顧幾位喜歡的部屬安全得多，雖然這幾位得力部屬不一定滿意你這種態(tài)度。如果你寵愛一個人而把其他九個人不放在眼里，那么這九個人會聯(lián)合起來跟你搗蛋。
然而采用參與式的管理方法也并非不能顯示出對某位表現(xiàn)特佳的部屬有所偏愛。但是這種事情最好讓大家都能看到。部屬說：“我看出我們經(jīng)理特別照顧小張。小張總是有很好的構(gòu)想，而且又能表達(dá)清楚。”總要比“小張怎么會得到經(jīng)理的歡心，他一定搔到了經(jīng)理的癢處。”這種話好得多。
有影響力的經(jīng)理人會注意到每一個人，并且把機(jī)會給每一位應(yīng)得的人。他很少需要對別人批評他偏心提出任何的辯解。

孤立
有效的經(jīng)理人有時候確實需要躲開大家，把房門關(guān)上，沉靜地從事規(guī)劃工作和撰寫報告。有的時候，他應(yīng)該靠在椅上，凝視窗外，在毫無外來打擾的情況下，構(gòu)思下一步的行動。
組織若能得到有效的規(guī)劃，則向一位經(jīng)理人報告請示的人就不會超過五到六個人。如果是五個人，我們也敢大膽地說，至少會有七個人敲他的門，因為任何公司都會有一些人喜歡隨便打撫別人的時間。而經(jīng)理人偶而也會不按照公司的行政系統(tǒng)，越過直屬主管直接去找經(jīng)辦人處理問題，不管原因是什么，經(jīng)理人經(jīng)常都會受到別人的打擾，或不得不加入耗費(fèi)時間的談話，使得正常的工作受到影響。
為了保護(hù)自己起見，有些經(jīng)理人就極力回避群眾，并且替自己構(gòu)建城堡。這種人雖然得到了所需要力隱蔽，但卻失去了與群眾的重要接觸。這種經(jīng)理人最后會發(fā)現(xiàn)自己對很多事情有了隔膜。他也常常發(fā)現(xiàn)自己的指示隔靴怪癢。最糟糕的是，他會被別人認(rèn)為是冷漠、疏遠(yuǎn)、不關(guān)心和難以接近。
避免在各辦公室到處奔走的最簡單方法，就是召開會議----—個值得的，認(rèn)真的，以工作方案為導(dǎo)向的會議，可以完成百分之七十五的必要溝通。另一方式則是經(jīng)理人親自到有關(guān)單位和工作現(xiàn)場去商談。這兩種方式都可以控制彼此的交談時間，也可以避免上司給人冷漠、不關(guān)心或高高在上的印象。
孤立主義在世界事務(wù)上從來就沒有成功過，在企業(yè)事務(wù)上也不會有效?，F(xiàn)代的人都有強(qiáng)烈的民主意識，他們不可能接受一位難得見一面，并且在他返回自己辦公室后，又不知道在搞什么名堂的經(jīng)理人，有影響力的經(jīng)理人知道，只有在他被大家接受之后，他才能推行“政令”。他不會與世孤立，而會以有秩序的方式，讓外界的事務(wù)來到他這里。

不體諒他人
我們先前曾經(jīng)討論過，經(jīng)理人必須關(guān)心別人的福利和前途。不體諒別人正是同一觀念反面的延伸。不體諒別人，事實上就等于告訴部屬：“我是重要的，而你不是。”不體諒別人可以表現(xiàn)在無心的言行上，或是有意的輕視上。這二者都不可饒恕。
當(dāng)我打電話給一位部屬，問道：“你收到了會議記錄嗎？請你過來一下，”答復(fù)一般都是：“我馬上就去。”我的問題和指示是以同一語氣，中間毫無停頓，而且又不容許對方有任何選擇的余地發(fā)出的，然而不可思議的是，被召來的部屬常常要坐在旁邊等經(jīng)理人處理他手上的事。這種情形我們屢見不鮮。經(jīng)理人因為看不到對方在忙，就抓起電話把人叫來，然后又讓他坐等。這是不體諒別人。
最不體諒別人的經(jīng)理人就是事先不通知別人，就跨入別人的辦公室，然后就一直談他的事情。這難道不會妨礙別人正在進(jìn)行的工作？
我曾跟一位缺乏同情心的經(jīng)理人做過事。當(dāng)他走進(jìn)別人辦公室看到對方正在跟別人討論事情的時候，他會打聲招呼，退回自己辦公室，然后打電話過來商討他的事情?？墒撬氖虑榇蟛糠侄际抢行缘?，不是不可以等的。但是他從來就不會想到這點。
常常打斷別人事情的經(jīng)理人總認(rèn)為自己的時間值錢，別人的時間則不值錢。這種人很難得到別人的支持。相反，能體諒別人的人在他確實需要麻煩別人的時候，總是能夠得到別人的諒解和支持。
有人認(rèn)為上述一連串的反面性影響力不會發(fā)生在今天。有人認(rèn)為這是正常的事，有什么好煩惱的？有人甚至說經(jīng)理人可以只為了向別人顯示出他是老板，而表現(xiàn)出這種反面性影響力。然而根據(jù)我對優(yōu)秀的、有效的以及耐久的經(jīng)理人的觀察，他們無論是對上、對下或是對平行的同僚，都極力避免涉及這些反面的特征。

影響力的自我檢討
一、你在表達(dá)你自己時----即使在緊張的情況下----你會避免采用粗暴、找麻煩、責(zé)罵，或不當(dāng)要求的字眼和語調(diào)嗎？
二、你認(rèn)為接受你命令和指示的人，也是有理性、有知覺的人類嗎？
三、你會保持你生活的平衡，避免凡事過分嗎？
四、你在緊急狀況下還能控制自己，保持領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)度嗎？
五、你能避免采取急迫行動嗎？尤其是當(dāng)還有一點規(guī)劃時間的時候？
六、你會努力適應(yīng)公司的環(huán)境，避免我行我素嗎？
七、你跟上司、部屬和同僚可以維持親切、友善的關(guān)系，并且避免干涉別人的私生活嗎？
八、你是否建立了一種團(tuán)體氣氛，使得大部分的人都可以接近大部分的資源，并且很容易跟別的部門及外界接觸？
九、你隨時都能接受應(yīng)得的責(zé)罵。以及與別人分亨榮耀嗎？
十、你能不偏不倚，以一視同仁的態(tài)度對待所有的人嗎？
十一、你經(jīng)?？梢宰寗e人在需要與你磋商的時候，來見你嗎？
十二、你能體諒別人的時間安排、隱蔽和工作負(fù)荷，并且盡量不去打擾別人正常的工作嗎？

第六章 用各種影響力

35 一位經(jīng)理的畫像

除非一個人是他自己企業(yè)的獨(dú)資老板，他的管理角色沒有任何人來挑戰(zhàn)，否則任何一位經(jīng)理人都是被選來執(zhí)行企業(yè)中某一方面的業(yè)務(wù)。制造產(chǎn)品或提供服務(wù)，把某種東西推銷出去，保存資料和撰寫報告。不管工作是哪一種，經(jīng)理人都是被選來指導(dǎo)和控制實際做事的人。因此在甄選經(jīng)理人的過程中，不但要考慮他個人對工作的了解和執(zhí)行的能力，而且也要考慮他潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。
領(lǐng)導(dǎo)能力可以在前面討論過的各種技能、特質(zhì)以及態(tài)度中表現(xiàn)出來，這些合在一起，就變成管理風(fēng)格。事實上，經(jīng)理人都會無意識地采用一種他覺得放心，并且適合自己個性的管理風(fēng)格。然而改正你的人格缺憾或態(tài)度，能改變你的風(fēng)格嗎？有這種可能。但是為了得到一種新風(fēng)格，又值得你努力嗎？
在進(jìn)行改變你的管理風(fēng)格之前，若能先仔細(xì)考慮一些基本觀念，確實是明智之舉。例如，你對一位經(jīng)理人的工作的看法如何？你對現(xiàn)在受你領(lǐng)導(dǎo)的人的看法又如何？兩位現(xiàn)代管理的最佳觀察者----馬克奎格和赫茲伯----所提出的觀念，在此提供了新的視野，這兩個人有趣的觀點是相互交織的。
赫茲伯指出現(xiàn)代人與一位圣經(jīng)人物的類似性。他說如果我們認(rèn)為現(xiàn)代人的工作態(tài)度類似正當(dāng)，則是一件事。他說如果我們認(rèn)為現(xiàn)代人的工作態(tài)度類似亞伯拉罕，則又是另一件事。我們現(xiàn)在重溫一下這兩位圣經(jīng)人物的個性。
圣經(jīng)創(chuàng)世紀(jì)篇告訴我們說，亞當(dāng)悠閑地生活在伊甸園中。他除了知道自己得到舒適的照顧外，什么也不知道。他違反上帝的告誡而偷吃了智慧之果，因此被趕出了樂園。他受到的懲罰之一是從此必須工作。因此對亞當(dāng)來說，工作是他不能不做的事。
相反，亞伯拉罕則是受到挑戰(zhàn)而工作，因為他被視為負(fù)責(zé)的、有能力的人類。上帝替他設(shè)下了領(lǐng)導(dǎo)角色，因此亞伯拉罕就多年地執(zhí)行他的職責(zé)。他是一位不但因為工作該做就做，而且能看出工作的意義，以及發(fā)現(xiàn)工作中的滿足感有成就的人。
赫茲伯認(rèn)為在我們當(dāng)中，有些人是亞當(dāng)，有些人是亞伯拉罕。但是他強(qiáng)調(diào)，為了達(dá)到目標(biāo)而工作，要比只為了執(zhí)行任務(wù)而工作，可以給人更多的滿足感。因此他就鼓勵經(jīng)理人給別人提供能帶來滿足感的有趣工作，而不是讓別人覺得自己只是為了薪水袋而工作的人。
我們現(xiàn)在看看馬克奎格的觀點。馬克奎格認(rèn)為經(jīng)理人是從兩種角度去看員工的，并且將之區(qū)分為X理論和Y理論。這并非是說人們只能屬于這兩類，而是說經(jīng)理人傾向于把人們歸于這一類或那一類。持X理論的經(jīng)理人認(rèn)為人們懶惰、對工作沒興趣、需要鞭策、追求保障，并且對冒險沒興趣。相反，持Y理論的經(jīng)理人認(rèn)為人們渴望工作、能自動自發(fā)、希望有所成就，并且對挑戰(zhàn)非常有興趣。
X理論符合亞當(dāng)?shù)挠^點，就是工作是件苦事，Y理論符合亞伯拉罕的觀點，就是工作是一種挑戰(zhàn)。問題是：你喜歡哪一種人替你工作？
我個人喜歡Y理論的人。如果人們自動自發(fā)地做事的話，你就可以少發(fā)號施令。如果人們喜歡工作而且會多做事，你就可以少做工作分配和追蹤。如果人們喜歡接觸新工作，或是會采用新方法去做舊的工作，你就可以在做變動的時候少費(fèi)唇舌。如果激勵是從內(nèi)在發(fā)出來的力量，你就可以不從外面施加壓力。內(nèi)在的力量愈強(qiáng)愈好。這樣不但工作可以變得更有趣，而且可以使得管理工作變得更簡單。
然而沒有一位以X理論對待員工的經(jīng)理人，還能享有持Y理論員工的努力。一位頤指氣使，大小事情都要指示別人的經(jīng)理人，是不能期望別人自動自發(fā)地另外多做些事。
“高坐御座指示臣民”的經(jīng)理人，可以把員工變成在他成見中的任何一種人。
員工的觀點：“當(dāng)他認(rèn)為應(yīng)做某事的時候，他會告訴彌，如果我做錯了，他會告訴我；如果我做對了，他會把另一個同樣的工作交給我，這里一切都讓他來操心；我只要在這里工作就可以了。我是靠什么生活的？每天八小時，每周六天在這個公司工作。”亞當(dāng)是第一位持X理論的人。上帝一定是在找到了亞伯拉罕之后，才采用了新管理風(fēng)格。
經(jīng)理人對工作的觀念，以及他對員工的觀點，幾乎完全與他對自己和對自己工作的看法有關(guān)系。如果他把自己的工作看成苦事，他就會把交給別人的工作弄成苦差事，如果他把工作看成除了金錢的報酬之外，還能給人帶來興奮和滿足，他必然會認(rèn)為屬下也有同樣的感覺，因此就會給他們這種機(jī)會。如果連他自己都不喜歡被人頤指氣使，下面的人又會喜歡嗎？如果他喜歡參與規(guī)劃自己的工作，則屬下是否也喜歡參與規(guī)劃他們的工作？從他對這些問題的答復(fù)中，我們可以勾畫出他的管理風(fēng)格。
有些向往Y理論的經(jīng)理人會這樣說：“這非常好，但是在我這里行不通。如果我不告訴他們?nèi)绾巫霾⑶也粩嗵嵝阉麄儯視⒉话驳摹?rdquo;我非常了解坦白承認(rèn)自己有這種態(tài)度的經(jīng)理人。但是我卻有點不敢說出他之所以會不相信別人、他之所以要不斷保持對別人的控制、他之所以每一種工作都要詳細(xì)指示的原因所在。他對自己的看法使得他以同樣僵化的觀點去看別人。他對自己工作的看法，使得他以同樣的看法對待別人的工作。
“這些人是在這里幫助我，”經(jīng)理人的這種說法并不全對。事情的真象應(yīng)該是：他也在那里幫助這些人。他是在那里借著組織他們的工作、說明該做何事以及為什么，并且減少他們的掛念，增加他們的自信，而給他們幫助。他使他們?yōu)槟繕?biāo)。而非為任務(wù)工作，他鼓勵他們盡量發(fā)揮并且以工作為榮，借此而給他們幫助。
持Y理論的經(jīng)理人會促使別人意識到成就的需要。他是為了別人的成功而指示別人工作。他歡迎別人采取主動。他是運(yùn)用別人的自我價值意識以及別人的建議，而不是把自己的重要性壓在別人上面。他會尋找有利于部屬的機(jī)會，而不是只求有利于己的機(jī)會。他培植別人承擔(dān)更多責(zé)任的能力，并且確信別人承擔(dān)得了。
我們在這里所要尋求的經(jīng)理人，并不是那種把全副注意力都放在如何使部屬愉快，以便能使他們替他工作的經(jīng)理人。他應(yīng)該在組織需要的機(jī)構(gòu)中促使人們達(dá)成他們的目標(biāo)。使得部屬愉快的是成就感。部屬的感覺越愉快，愈會努力工作；部屬愈努力工作，愈會有成就感。這是一種無限的延伸。
如何才能做到這樣？把這些要求與我們早先討論過的知識和技能領(lǐng)域?qū)φ找幌?，把這些要求與我們早先討論過的個人特質(zhì)和態(tài)度對照一下，你會發(fā)現(xiàn)它們彼此都會吻合的。這指出，他們是溝通者、規(guī)劃者，他們體諒別人、有活力、有遠(yuǎn)見、有眼光，他們能夠跟別人建立融洽關(guān)系，能給別人提供方向，也能提供別人價值感。這種經(jīng)理人知道，也期望達(dá)成高績效，他愿意承擔(dān)責(zé)任和分享榮耀，并且也會去做一切有關(guān)優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)的其他事情。
這一切都是始于這個觀點：經(jīng)理人所要扮演的角色是如何使別人有效扮演他們的角色。經(jīng)理人的目標(biāo)之所以能實現(xiàn)，乃是因為每一個人的目標(biāo)都能實現(xiàn)。這中間沒有欺騙，也沒有操縱或詭計。這不是“我贏，你輸”，而是“我贏，你贏，我們都贏了”。這可以使得人人為人人而做建設(shè)性的努力。

36 展示影響力

經(jīng)理人的效能不但要按照他“所做的事”來衡量，而且也要按照他如何做來衡量。由于管理不但涉及經(jīng)理人，而且也涉及被管理的人，因此這就產(chǎn)生了另一前提：經(jīng)理人只有在得到被管理人的容許之后，才能發(fā)揮他的職能。為了顯示出影響力的諸多面貌，我們列出也討論了一些觀察到的影響力因素。它們的范圍從傳統(tǒng)所要求的知識和技能，以及個人的特質(zhì)和態(tài)度----其中有主觀的評分辦法。
然而這對我來說似乎還不夠。我的管理意識迫使我把不發(fā)生作用的事修理好，或是把能發(fā)生作用的事變得更好。我的良知又逼我把最好的方法拿出來。因此我在深入討論本書前后一再提及的參與式管理時，應(yīng)該不會給人意外的感覺。進(jìn)而，我們還要看看這一管理風(fēng)格如何培養(yǎng)，或是如何加強(qiáng)經(jīng)理人的影響力。
培養(yǎng)經(jīng)理人影響力的方法還有另外一種----—項一項地培養(yǎng)各種影響力。這正是富蘭克林建議的方法。他主張每次調(diào)集中全力克服一項弱點，等改過來之后再去克服第二項弱點，如此逐漸地克服自己各種的弱點。然而我卻發(fā)現(xiàn)我有各種弱點：如果逐項克服的話，恐怕要終畢生之力才能完成。
我非常崇敬富蘭克林，但是我要建議一種培養(yǎng)大部分影響力特征的較簡單方法。這就是采用參與式管理方法，然后就讓它來有系統(tǒng)地提供必要的指導(dǎo)和紀(jì)律。在采用參與式管理方法時，經(jīng)理人的影響力可以完全展示出來。
參與式管理已經(jīng)出現(xiàn)多年，并且得到很多人的支持，可是也有不少人堅持反對。在我們開始說明參與式管理的積極價值之前，我們先來看對它的某些批評并且逐項提出答復(fù)。
參與式管理就象讓難民來管理收容所一樣。這種觀念反映出說話者對別人所持的看法。如果他對工人持這種看法。則恐怕還要相當(dāng)一段時間才能改變他的頭腦，經(jīng)理人必須首先承認(rèn)別人可以提出有意義的建議，然后才能考慮是否要讓別人參與規(guī)劃以及決策制定的過程。我們這里所談的管理風(fēng)格是奠基于開放和信任，如果不能以信任為出發(fā)點，則一切都無從談起。
這是一個企業(yè)，不是一個民主政體。把參與式管理視同一種民主政治（一人一票；贊成者“舉手”），也是一個大大的錯誤，也許正是由于這種誤解，使得許多經(jīng)理人因為害怕受到別人的訕笑，而不敢采用參與式管理，別人的意見雖然可以影響經(jīng)理人的判斷，但是這種意見并不是最后的決定。經(jīng)理人要從提出的意見中篩出可用的部分，然后引導(dǎo)大家去思考，把可用的部分變成工作計劃，并且促使別人執(zhí)行這個計劃。如果參與式管理純系一種民主政治的話，我就需要趕快發(fā)明一種新的管理方法了。
太耗費(fèi)時間。它確實耗費(fèi)時間。柏金森法則認(rèn)為工作會自行膨脹，來填滿分配到的時間，我也同意參與過程可能要耗費(fèi)很多時間。然而在開會時，經(jīng)理人可以讓會談內(nèi)容漫無止境地扯下去，也可以控制討論的幅度。這完全是一種時間管理問題，并且一切進(jìn)度都是操在經(jīng)理人手中。就另一方面來說，當(dāng)你先與有關(guān)人員做了溝通，使大家對工作方案的內(nèi)容和做法都有了充分的了解，你在以后階段可以節(jié)省很多的時間。
它削弱了經(jīng)理人的地位。只要你不容許，它就不會削弱你的地位。事實上，參與式管理還能加強(qiáng)經(jīng)理人的地位。因為在公開的討論中，你有機(jī)會展示你的知識和判斷。當(dāng)你逐漸認(rèn)識參與者之后，參與者也會逐漸認(rèn)識你。你對參與過程的事先規(guī)劃，以及你對參與過程的處理，一般來說都會給你帶來利益。經(jīng)理人的地位是一天一天地建立的。當(dāng)你讓大家一起參與工作，將要比你把自己孤立起來發(fā)號施令，更能爭取到別人的合作。
人們會無所適從。在第一次實施參與式管理時，也許是如此。我記得自己第一次對一群習(xí)慣于指示式管理風(fēng)格的人采用參與式管理時，我問他們有無任何建議。他們不但遲遲不肯開口，而且心中懷疑我的意圖。第一次討論就這樣結(jié)束了。會后他們當(dāng)中有人說：“這個新來的家伙好象對他的工作不太了解似的。”然而隨著參與方式的逐漸進(jìn)行，他們提出的建議愈來愈多，最后終于使得大家都能以自己的工作為榮了。
參與式管理有許多特色和規(guī)律，其中包括目標(biāo)管理、組織發(fā)展以及團(tuán)體的建立。許多行為科學(xué)家和管理專家都在這方面提供了真知灼見。
馬斯洛的需要層次論當(dāng)然是這一切的基礎(chǔ)。赫茲伯的動機(jī)----衛(wèi)生學(xué)理論，他的“滿足者”和“不滿足者”啟發(fā)了對組織中工作人員的研究。阿基里斯提出了個人和組織目標(biāo)的統(tǒng)一，則又加上了一個有趣的方面。李克特對于組織結(jié)構(gòu)以及人們相互關(guān)系的關(guān)切，也對現(xiàn)代管理的思想提供了重要貢獻(xiàn)。馬克奎格的X理論和Y理論對于企業(yè)環(huán)境中工作人員和經(jīng)理人的關(guān)系提供了卓越的見解。經(jīng)理人如果想要增加對管理的了解----他們在與別人的關(guān)系中所扮演的角色----就一定要研究一下這些學(xué)者提出來的理論。
我之所以要提及這許多學(xué)派的思想以及提出這些思想的學(xué)者，乃是因為我的觀念都是從他們那里得來的。我認(rèn)為我們不必只崇拜某一個學(xué)派。我這里提供了各學(xué)派的思想，只是讓你有機(jī)會知道一些有關(guān)參與式管理的思想，并且告訴你經(jīng)理人運(yùn)用這種管理風(fēng)格是可以得到影響力的。
參與式管理是三種管理方法中的一種。它恰好處在指示式管理和自由式管理的中間。指示式管理是由經(jīng)理人把持一切，而自由式管理則任由工作人員自行處理一切。參與式管理是介于二者之間的一種管理風(fēng)格。這并不表示它是一種妥協(xié)，或是二者的混合體，而是容許經(jīng)理人隨著情況的需要轉(zhuǎn)換采用另外兩種風(fēng)格。雖然這不是它的目的，但是講求實際的經(jīng)理人將會發(fā)現(xiàn)這中間有一種非常積極的利益。對此，我們需要再做一些解釋。
大多數(shù)的運(yùn)營情況并不容許我們召開會議或是跟別人磋商，某些事情必須立刻做，某些行動即使有充分的時間，也沒有仔細(xì)籌劃的必要，這時你可以自行判斷，叫進(jìn)有關(guān)的人，告訴他們?nèi)プ鍪裁匆约叭绾巫?---這就是指示式管理。這位經(jīng)理人也許被別的方案纏住了，這時如果出現(xiàn)了緊急事情，他也只能希望某人能圓滿地加以處理----這是自由式管理。我認(rèn)為只有參與式的經(jīng)理人才可以暫時性地采用另外兩種管理風(fēng)格，而且可以有相當(dāng)把握。
當(dāng)指示式的經(jīng)理人“不得不”讓別人采取行動時，他就必然要招致?lián)p失。甚至當(dāng)他在外面度假或出差時，他都不能放心辦公室的業(yè)務(wù)。當(dāng)他不得不采取自由式管理時，他的組織就要陷入混亂。因為他的部屬只習(xí)慣于聽命行事。若要自己做主，則就無所適從了。他們不知道從何革新，不知道從何下手，因此會遲疑不決。
自由式的經(jīng)理人也不能隨時就采用指示式管理方法。首先，他不習(xí)慣于發(fā)號施令，他的部屬也不習(xí)慣凡事聽命于他。他們只習(xí)慣于按照自己的方式做事；如果別人給他工作指示，他可能故意背道而馳。
參與式經(jīng)理人卻可以隨時走向另一種方向。由于采用參與式管理的結(jié)果，他對部屬、對他們的工作、對他們的問題，以及對他們的目標(biāo)均都有所了解，并且這也使得他對他的組織得到最終的掌握。當(dāng)他突然改變他的管理方式時，部屬也許會看到他的想法當(dāng)中也有他們的想法。如果他是轉(zhuǎn)向指示式的風(fēng)格，他們會接受和答應(yīng)。如果他轉(zhuǎn)而偏向于自由式風(fēng)格，他們也早已習(xí)慣于承擔(dān)責(zé)任。他們已經(jīng)知道經(jīng)理人可能會做何種的決定，因為他們時常有機(jī)會限他一起做決定，對于他的想法早已摸得一清二楚了。
參與式管理享有一種其他兩種管理風(fēng)格所沒有的彈性。他的部屬隨時都知道應(yīng)該做什么，又要如何做。他們有一種方向感，一種紀(jì)律感，以及健全的自信感。參與式經(jīng)理人以前讓他們參與各種作業(yè)的規(guī)劃和決策的制定，現(xiàn)在他們則以圓滿的行動來回報。
參與式管理除了享有這種方便外，還能享有其他一些重要的好處。它承認(rèn)部屬的才干，它承認(rèn)部屬能夠提出有價值的建議，并且也能夠執(zhí)行。它把部屬從馬斯洛需要層次中的人類需要和安全需要，推向社會需要和自我需要的領(lǐng)域中，甚至推到了自我實現(xiàn)的階段，它使人們參與工作，并且把工作看成一種有趣的和實現(xiàn)自我的因素，借此而使人們得到了報償。這正如赫茲伯所說的：人們希望得到報償。他賦予人們追求成就的機(jī)會，把他們變成Y理論的人。它在哪一方面都具有建設(shè)性的激勵意義。
參與式管理的另一顯著優(yōu)點就是隨時可以從部屬那里得到有價值的咨詢。獨(dú)處在自己辦公室內(nèi)的經(jīng)理人，并不能盡知各種工作的情況。銷售員每天都跟客戶在接觸，因此要比銷售經(jīng)理人更能知道客戶的想法，領(lǐng)班不時都在接觸勞工問題或機(jī)器操作的困難，因此他對現(xiàn)場的操作情況要比生產(chǎn)課長還熟悉。
在這一切好處當(dāng)中最重要的一項則是，由干部屬參與問題之解決以及決策之制定，因此對行動的執(zhí)行有了相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備。由于討論的結(jié)果，他們知道應(yīng)朝那一方向前進(jìn)，也能看出另一方向可能有的陷阱。他們知道為何要做這種決策，為何某種行動一定要按某種方式執(zhí)行。他們也能看清自己在整體行動中所扮演的角色。這種對自己任務(wù)的深入了解將能獲致更佳的績效。
熱衷于目標(biāo)管理的人，曾列出許多讓人們自行制定目標(biāo)的優(yōu)點。例如，當(dāng)人們參與制定目標(biāo)時，他們會傾向于替自己制定較高的目標(biāo)。當(dāng)推銷經(jīng)理請推銷員自行決定銷售配額時，他們會設(shè)定較高的配額，并且不會發(fā)出任何怨言。進(jìn)而，當(dāng)人們自行設(shè)定了目標(biāo)之后，他們會為之更加賣力。這是一種不加激勵的激勵方法。
我們除了要把員工視為一個集體外，還要把他們看成一個獨(dú)自工作或是在一個小組中工作的個人。他們常常看不出整個集體努力的效果；他們也經(jīng)常不理會組織中其他人或小組所做的貢獻(xiàn)。因此，參與過程就變成了一種溝通系統(tǒng)，使得人們可以盡知一切，并已保持他對工作的興趣。
參與式管理風(fēng)格有無任何的限制或是不方便？我想是有的。但是這不會阻止經(jīng)理人去嘗試它。我認(rèn)為員工希望有些管理決策只能由管理階層來制定。某些非正式的意見抽樣調(diào)查也許該做，其他則不必了。人們并不期望事事都來跟他協(xié)商。事實上，這是一種時間的浪費(fèi)。我確信，當(dāng)參與是局限于小規(guī)模的有關(guān)單位時，也就是高級主管與重要部門的經(jīng)理人、部門經(jīng)理人與他屬下經(jīng)理人，工廠主任與總領(lǐng)班、總領(lǐng)班與領(lǐng)班、領(lǐng)班與他的工人，必然可以產(chǎn)生最大的利益。
這當(dāng)中有李克特的環(huán)節(jié)效果，此即某一階層的主管正是上一階層的部屬。在這種關(guān)系中，晚班某位打掃工的回饋也能夠傳到公司總經(jīng)理那里。
小組的好處是，每位主管都可以密切注意到他所在團(tuán)體中每一份子的貢獻(xiàn)。除此之外，集體會認(rèn)同自己是一個集體。由于他們是以一個小組的方式工作，這種認(rèn)同具有雙倍的好處。
然而處在最下階層的人真的愿意參與嗎？當(dāng)一個組織的參與過程朝下延伸時，是否會有極限？有些管理階層顯然是這樣想，因為他們只在較高階層的工作集體中采取參與式管理。然而明顯的證據(jù)是，任何階層的人都對表達(dá)自己的意見有興趣。依我看，工會出現(xiàn)的原因為了訴怨的成份少，而為了表達(dá)自己意見的成份則多。提案制度是一種廣被接受，并且是一種正式化的參與，只要妥善加以執(zhí)行，人們都會積極地參加。
參與式管理風(fēng)格能否在一個指示性的公司中執(zhí)行？雖然這種風(fēng)格在一個公司中愈普遍，愈容易受到人們的接受，而且收獲也愈豐碩。然而只要某位經(jīng)理人愿意采用，即使公司中別的部門不采用，他也是會成功的?？巳R斯勒汽車公司目前正在極力鼓勵采用組織發(fā)展的觀念。因為高級管理當(dāng)局看到了其中的價值。然而并非每一部門都在采用。相反，有些部門早在公司正式支持參與式管理之前，已采用這種方式多年了。這完全在于經(jīng)理人對員工的看法，以及他是如何進(jìn)行與員工的溝通。
以下是針對采用參與式管理制度，所提供的一些建議：
1、一開始，你就要認(rèn)為你的部屬是Y理論的人。只有抱這種態(tài)度，你才能推行成功。
2、要由真正的問題開始。如果你喜歡的話，你可以先從小問題開始。但這并不等于答案也是簡單無比。
3、要找到適當(dāng)?shù)娜?，注意集體中人與人的政治關(guān)系。要確知參加的人在思考過程中能夠真正提出建議，并且也都愿意承擔(dān)所分配的工作。
4、問題要自己先思考，但是要考慮別人可能會持不同的觀點，如果你在參與過程中提出一切答案，別人必會隨聲附和，不再積極提供意見了。
5、仔細(xì)陳述問題。在提供事實時要盡量避免偏差。這樣別人才會問出好問題并且自由交換意見。
6、確定討論的目的以及行動的條件。要告訴參加者，任何建議都?xì)g迎，當(dāng)所有建議綜合一起時，就可以做最后的決定。要清楚表示每一建議都是重要的。最后的決定也不一定會偏向人多的那一邊。
7、當(dāng)情況需要時，可以當(dāng)時做出某些決定，其他的則暫時不做決定。參加者的功能是提供建議，而不是做決定。
8、盡量把最后的決定告訴大家，并且要在必要時做進(jìn)一步的解釋，參與的目的是擴(kuò)大合作的范圍，而不是別的。
9、要對別人的建議表示感謝。如果可能，要對關(guān)鍵性的建議特別加以認(rèn)許。
10、要分派執(zhí)行決定的工作，工作負(fù)荷要盡量平衡。
11、要列出工作的進(jìn)度，要在往后的會議中提出期中的報告，要讓參加工作的人提出報告。
12、要盡早把完成的進(jìn)度提出報告。每完成一個階段，就等于是為下一階段的工作鋪路。
以上所列各項雖然把參與過程過分簡化了，但是卻顯示出經(jīng)理人應(yīng)該開發(fā)的機(jī)會，以及應(yīng)該表現(xiàn)的影響力特征。
經(jīng)理不必把持參與的各個步驟，就可以表現(xiàn)出他的知識和技能，經(jīng)理的才能可以從他追問的問題中，從他所做的評論中，從他貢獻(xiàn)的知識中，以及從他達(dá)成的結(jié)論中顯示出來。然后當(dāng)他在組織工作并且加以分派時、又可以顯示出他的規(guī)劃能力。這一切都要靠溝通的能力。簡言之，經(jīng)理人的各種能力，部屬都可以看得到----第一手的！
經(jīng)理的個人特質(zhì)和態(tài)度也能夠在參與領(lǐng)域中清楚地顯示出來。然而在參與的整個過程中，經(jīng)理人應(yīng)該展示出來的是他的正面影響力，而不是反面影響力！
不管經(jīng)理是以一位主管的身份主持會議，還是以一位部屬的身份向上司或同僚提出意見，他都可以在舞臺上聽和看----也在被聽和被看。你在舞臺上是無法隱遁的。
讓我們再回到富蘭克林的建議。如果經(jīng)理人經(jīng)過對自己的評價而發(fā)現(xiàn)了某些少數(shù)的弱點后，他也許應(yīng)該接受這位老大夫的建議，集中全力去克服這幾項弱點。
結(jié)語：經(jīng)理人是按他“所做的事”而受到判斷。然而他“如何做”也是相當(dāng)?shù)闹匾?。?jīng)理人是被選來指揮員工的；然而被指揮者的發(fā)言亦有不可忽略的重要性。忽視這一觀念的經(jīng)理人，等于放棄他管理角色中一個重要部分。
有位哲學(xué)家說得好：“推動帆船前進(jìn)的不是帆，而是看不見的風(fēng)。”
經(jīng)理如果能夠基于這種了解而管理他的業(yè)務(wù)，他就有影響力，他就可以成功！
<THE END>

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