不辭退差勁的經(jīng)理，大幅裁員就不管用。

平地起了風波：通用汽車（General Motors）要裁員 15,000 人，惠爾浦（Whirlpool）裁員 6,300 人，吉列剃刀（Gillette）2,700 人，安泰保險（Aetna）2,400 人──如果不逼迫企業(yè)縮減開支，連聯(lián)儲局局長格林斯潘（Greenspan）平穩(wěn)得出奇的反抱死制動器都無法使快速增長的經(jīng)濟放慢下來。因此，我們在以后的一段時間還會看到大量的裁員公告，聽到被解雇者對其困境自然而然地發(fā)出的詛咒、有關商業(yè)循環(huán)周而復始的評論，等等?？墒莿e忘了，一個意義更加重大，但又無法從報紙頭版上看到的動向恰恰與以上的情況相反：我們正處于一個險象環(huán)生的“不解雇”巨浪之中。日復一日，美國各地狠心的企業(yè)經(jīng)理們實際上并沒有在解 雇差勁的雇員；而這樣做對千百萬人的生活乃至整個經(jīng)濟的損害是無法計算的。
這不是在開玩笑，且聽其中的道理。信息技術公司正在增大每個雇員做出最大貢獻的重要性，而不是縮小。這一點越來越成為你唯一的競爭優(yōu)勢。規(guī)模經(jīng)濟的價值日益下降；專利（它很容易被繞過）和企業(yè)過去賴以獲取利潤的大多數(shù)的要素（除了人之外）也是如此。人成了保留下來的唯一要素，但這對多數(shù)公司來說卻是個大問題，因為它意味表現(xiàn)不佳的人，尤其是差勁的經(jīng)理無法調開或調離；而絕大多數(shù)公司都處理不好這件事。

先讓我們弄明白回避這個問題的惡果。麥肯錫公司（McKinsey）最近的一次調查結果令人擔心：不調走表現(xiàn)不佳的人就意味著有作為的雇員的發(fā)展機會受到阻礙，使他們無法進取、勞動生產率和士氣低落、表現(xiàn)上佳者紛紛辭職、公司能吸引的一流高手越來越少，進而使整個情況惡性循環(huán)、每況愈下。麥肯錫的調研人員問雇員在低水平的經(jīng)理手下干過的人有什么體會，他們都十分同意以下的說法：這種經(jīng)歷“妨礙我學習新東西”，“影響了我的事業(yè)發(fā)展”，“不能讓我創(chuàng)造更多的利潤”。最后是“搞得我只想離開公司”。

事情越來越糟。雇員們明白誰表現(xiàn)不佳；他們也明白最高管理層知道是誰。所以，日復一日，最高管理層如果沒去處理這個問題，就等于發(fā)出一個信息：我們管理不了這個企業(yè)。拒絕處理表現(xiàn)不佳者的問題不僅會使你手下最好的雇員寒心，還會使他們以為管理公司的家伙都是些笨蛋。

企業(yè)為何不采取行動呢？有人擔心這樣做會打擊雇員的情緒，這話毫無道理。麥肯錫的調研人員問過好幾千個雇員，如果公司解雇表現(xiàn)欠佳的人，他們是否會感到“高興”？有 59% 的人表示完全同意；但只有 7% 的人認為他們所在的公司正在這樣做。高級管理人員經(jīng)常說，他們留住表現(xiàn)不佳的人是為了使公司顯得講人道。當然，這只是另一個回避現(xiàn)實的借口。麥肯錫公司的埃德•邁克爾斯（Ed Michaels）說：“這種態(tài)度是｀我們對張三要公平，他為公司干了 21 年了。＇但是我們問：｀張三手下的那八個人該怎么辦？你們這樣做對他不公平呀。＇”惠普公司（Hewlett-Packard）的高級行政人員德布拉•鄧恩（Debra Dunn）則這樣說：“要是聽任某人在一個崗位上無所作為，讓同事覺得他干不成事而不尊重他，進而有可能使他自己也失去自尊，這其實就是對此人最大的不尊重。在我看來，打著尊重人的幌子去這樣做是十分荒唐的。”

大多數(shù)公司在這方面有很大的難處。從哪里下手才好？很容易：從最上面做起。由上而下地處理表現(xiàn)不佳者很難──難就難在感情上，有時還有法律上的因素，而且好事多磨。麥肯錫公司的海倫•漢德菲爾德－瓊斯（Helen Handfield-Jones）說：“高層管理人員要以身作則。他們必須從自己的直接下屬開始采取行動；只有自己做出了成績，才能指望下面的經(jīng)理也跟著去做。”
業(yè)績確實上佳的公司都知道應該這樣做，而且都是這么做的。麥肯錫公司的調查證實了這一點，我們也已經(jīng)有了足夠的相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)。只要記住這一點：成功的公司有條不紊地處置表現(xiàn)欠佳的雇員，而且每天都在這樣做；不成功的公司則做不到。由于經(jīng)濟發(fā)展的速度在放慢，企業(yè)若是向世人表明它只能一下子解雇一千人而不是一個一個地解雇，這對誰都絕無好處可言。

拒絕處理表現(xiàn)不佳者的問題不僅會使你手下最好的雇員寒心，還會使他們以為管理公司的家伙都是些笨蛋。

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