在銷售團(tuán)隊(duì)的運(yùn)做和管理中，我們總會(huì)碰到各式各樣的問題。而這些問題往往就是團(tuán)隊(duì)成員心態(tài)的反應(yīng)。我們不是常說“心態(tài)決定一切”嗎？如果對(duì)其中不好的心態(tài)管理不好的話，我們的團(tuán)隊(duì)績(jī)效將會(huì)大受影響。

事實(shí)上，一支銷售隊(duì)伍就象一支球隊(duì)，各種各樣的心態(tài)問題都在影響著我們的競(jìng)技狀態(tài)——只不過球隊(duì)是在綠蔭場(chǎng)上圍繞著皮球爭(zhēng)勝，而銷售隊(duì)伍則是把賽場(chǎng)搬到了市場(chǎng)上，皮球則變成了市場(chǎng)占有率、銷量、回款等等指標(biāo)。

心魔不除，病難治。接下來我們要探討的就是銷售隊(duì)伍心態(tài)管理中的幾個(gè)典型問題，讓我們帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)“快樂”銷售，邁向新顛峰。

困難這么多，我怎么做？

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中有不少的銷售人員以及銷售經(jīng)理，當(dāng)我們給他們部署任務(wù)的時(shí)候，他們的第一反應(yīng)是想到其中的難點(diǎn)，并把所可能面對(duì)的這樣或那樣的難題拋給你，希望你能把他面前的路都給鋪平，最好是能夠不做難事做易事、易事變成輕松事，卻不會(huì)自己想著去怎么解決這些問題。

比如我以前的一位銷售經(jīng)理，當(dāng)我提出把以前走OTC的一種功能性食品，由藥店向商超渠道拓展時(shí)，他就會(huì)說“競(jìng)品已經(jīng)先我們一步進(jìn)去了，怕不好做？”——后來的事實(shí)卻是，并沒有比進(jìn)OTC花費(fèi)更大的功夫。當(dāng)我又提出借勢(shì)陳列去侵占某某木糖莼的專用陳列架的時(shí)候，他又會(huì)說“某某木糖莼咋個(gè)會(huì)干？店面的店長(zhǎng)、店主怎么會(huì)允許？”——實(shí)際上，后來在沒有花費(fèi)什么費(fèi)用的情況下，我們的產(chǎn)品就擺上了為數(shù)不少的某某木糖莼專用陳列架的頂端位置……總之是，你只要安排稍微有那么一點(diǎn)難度的工作，他都會(huì)向你提出相應(yīng)的疑問，并擺出一幅面有疑難希望你最好能夠改變主意的表情。

除非事實(shí)證明決策是錯(cuò)誤的，改變主意收回成命當(dāng)然是不可能的事情。可是，你總得讓自己的團(tuán)隊(duì)與你步調(diào)一致，帶著比較良好的意愿去做那些事情，而不是高估難度，連行動(dòng)前的準(zhǔn)備都懶得做了，最后把不少事都給搞砸了。

我們應(yīng)該怎么辦呢？

首先，要讓自己的團(tuán)隊(duì)明白：命令不可商量，必須堅(jiān)定不移的執(zhí)行；

其次，告訴他們先做，碰到什么問題再回來說，而不是做都沒做就開始這樣那樣；

其三，告訴他們你為什么這樣決策，并不妨以啟發(fā)式的方式與他們一起商討解決辦法，讓自己的團(tuán)隊(duì)明白你的決定是經(jīng)過深思熟慮的，甚至還準(zhǔn)備了對(duì)策；

其四，通過培訓(xùn)也好，傳、幫、帶也罷，去武裝他們的技能，培養(yǎng)他們的狼性，由易到難一步步樹立他們的自信，當(dāng)他們有能力也有雄心去應(yīng)對(duì)各種即將面臨的難題時(shí)，先提要求再做事的情況就會(huì)少不少；

其五，盡量正確決策，以成效讓團(tuán)隊(duì)相信自己的專業(yè)能力，樹立專業(yè)威信。這一點(diǎn)往往對(duì)那些剛上任的銷售管理者比較管用。

以上是關(guān)于“仇難”的，與之相對(duì)的自然就是“喜簡(jiǎn)”(李政權(quán))。
對(duì)為數(shù)眾多的銷售人員、銷售管理者乃至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，這幾乎就是一種潛意識(shí)的心理。比如為什么有許許多多的企業(yè)在賣場(chǎng)面前腰板都不敢直一下的任人宰割，因?yàn)楫a(chǎn)品本可以走多渠道的它們有60%甚至是更多的銷量，都來自大賣場(chǎng)和連鎖。為什么又會(huì)出現(xiàn)這般局面，拋開渠道主輔之說，一大重要原因就是簡(jiǎn)單粗暴的抓大放小、“好吃懶做”——做沃爾瑪、家樂福……和區(qū)域連鎖盡管門檻高，但不用去面對(duì)星羅密步的繁雜小店，既輕松又容易比較快的出銷量，這多好??！

上面所例舉的內(nèi)容，看似和做決策的中高層管理者（尤其是那些錢少人也少的中小企業(yè)的管理者）有著更大的關(guān)聯(lián)。因?yàn)樗麄儾攀且粋€(gè)組織、一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主事人，才能做出這樣的決策。其實(shí)不然！來自一線的銷售人員和基層業(yè)務(wù)主管的影響很大。

以基層業(yè)務(wù)主管而言，本著省事省力又易出成績(jī)的心態(tài)，許多人眼里都盯著大賣場(chǎng)、大連鎖、小連鎖及經(jīng)銷商等大客戶，他們也從來不乏振振有辭，比如用“只要把有影響力的渠道做起來，其他小渠道自然會(huì)跟進(jìn)來”諸如此類的話，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不堅(jiān)定的營銷管理者就會(huì)逐漸由開始的反對(duì)變成默許；而就一線銷售人員來講，那些門面大而顯眼的售點(diǎn)同樣是他們的關(guān)注重點(diǎn)，只要我們?nèi)ナ袌?chǎng)上轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多的空白網(wǎng)點(diǎn)連拜訪都沒做到過。但是，這對(duì)許多習(xí)慣呆在辦公室看報(bào)表的營銷管理者來說，都是不知情的。

以上所談僅僅是我們的團(tuán)隊(duì)喜歡干簡(jiǎn)單粗暴事情的一方面。幾乎所有這樣的事例都會(huì)顯示出一個(gè)共同點(diǎn)，那就是大家不喜歡需要多費(fèi)周折才能做成的事，所以就簡(jiǎn)單的按不費(fèi)周折的方式去準(zhǔn)備、去做——盡管重復(fù)做簡(jiǎn)單的事，正是我們獲得營銷成功的一個(gè)重要法則，但問題是我們的人現(xiàn)在卻連簡(jiǎn)單都想省掉，連蓋樓的地基、柱子里面的鋼絲都不想做。

可是這些東西都是必須要做的，咋辦？

首先，業(yè)績(jī)管理制度化。我們所有的制度都是從“人性本惡”的角度出發(fā)的，既然人性是惡的，制度就要惡起來，沒得商量。

其次，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。鋪貨、陳列要達(dá)成什么樣的關(guān)鍵指標(biāo)？電話回訪、親臨一線要做到怎樣的程度？等等都要盡量做到標(biāo)準(zhǔn)化、可操作化，并深入人心。其實(shí)這也是一種吻合團(tuán)隊(duì)心態(tài)確保執(zhí)行到位的讓事情簡(jiǎn)單化的努力。

其三，堅(jiān)持主見。不要輕易受到銷售團(tuán)隊(duì)中某些人的負(fù)面影響，堅(jiān)持你的決定一做到底。

其四，行進(jìn)方向先找對(duì)，然后找到正確走路的辦法。諸如渠道要一開始從單一渠道做深還是多渠道做廣？是先做大渠道還是先做小渠道抑或齊頭并進(jìn)？是倒著做渠道還是從一開始就招商？等等，都要結(jié)合自身的資源及能力做出正確的戰(zhàn)略決定。之后，就是制定、督導(dǎo)達(dá)成的步驟。

其五，讓大家享受到正確營銷的樂趣。正確做事自然更易成事，這是充滿酸甜苦辣也是充滿樂趣的，讓大家分享到團(tuán)隊(duì)中成功者的經(jīng)驗(yàn)，并給成功者應(yīng)得的好處，促使大家有意愿自我挑戰(zhàn)去（李政權(quán)）。

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