直銷這個行業(yè)里，系統(tǒng)和團隊的 概念是經(jīng)銷商常常提及的，雖然它們是直銷運作中的利器，但如果盲目炒作，卻很容易陷入困境。

隨著對系統(tǒng)的進一步認識，領(lǐng)導(dǎo)者們越來越重視團隊的包裝，成功的系統(tǒng)也隨著市場的變化有了革新，這是中國直銷業(yè)出現(xiàn)的可喜現(xiàn)象。但歷史的經(jīng)驗告訴我們，系統(tǒng)和團隊的打造需要長時間的文化積淀，并不是一朝一夕可以成功的。因此，任何急功近利，借系統(tǒng)來炒作的行為，不僅起不到市場擴展的作用，反而會讓人們對該系統(tǒng)或團隊喪失信心，將“臟水”和“孩子”一起潑出去。

本文中所講的，就是筆者親身經(jīng)歷的，由于領(lǐng)導(dǎo)人的純粹商業(yè)炒作而將團隊引入歧途，以至于后來一敗涂地的例子，希望能夠給后來者們以警醒和思索。

核心思想無傳承性

筆者認為，所謂系統(tǒng)應(yīng)該是經(jīng)過實踐的、有效的操作方法，而不只是理論和形式?，F(xiàn)在直銷人常常談?wù)摰囊恍┱n件、方法、會議，或一些被稱為工具的磁帶、書籍、網(wǎng)站，這些只是系統(tǒng)最外圍的東西。系統(tǒng)真正的核心在于它的思想。如果一個所謂的系統(tǒng)只是單純地依靠一些課件來培訓(xùn)團隊，就很容易成為一種炒作。

筆者曾經(jīng)所在的A團隊，曾宣稱是以業(yè)界最成功的B系統(tǒng)加上靈活運用現(xiàn)代工具的C系統(tǒng)而成的綜合型團隊，核心思想是“身在局內(nèi)，心在局外”。單純地說，這個核心思想是沒有錯的，但是由于沒有遵循直銷事業(yè)的規(guī)律而注定難以成功——直銷本身就與傳統(tǒng)生意不同，如果真的把團隊帶到“將直銷看得明明白白”的地步，想必也是其領(lǐng)導(dǎo)人不愿意看到的結(jié)果，因此該理論從一開始就不具有公眾性和傳承性。

應(yīng)變機制缺失，借網(wǎng)運作喪失靈魂

A團隊的領(lǐng)導(dǎo)人是很有生意頭腦的。首先是在眾多的直銷公司里挑選了一家品質(zhì)不錯、制度簡單又能迅速擴張的D公司。其次是早在三年前，就在一些相關(guān)的雜志和網(wǎng)站上宣傳D公司。但是出乎意料的是，此舉反而帶來了“殺身之禍”—由于D公司很重視自身信譽，將在內(nèi)地報單的經(jīng)銷商開除了一大批并堅決不再允許內(nèi)地經(jīng)銷商報單。

由于把握不住D公司進入內(nèi)地市場的時機，A團隊的領(lǐng)導(dǎo)人中有人提出“借網(wǎng)運作”—先成立團隊打造系統(tǒng)，創(chuàng)立品牌造成影響，再等D公司的進入。這個提議很快就被其他的領(lǐng)導(dǎo)人認可或默許了。當(dāng)時A團隊所借之網(wǎng)，是現(xiàn)在已經(jīng)崩盤的E公司，入門費為300元。據(jù)說，設(shè)立這個門檻是為了淘汰那些單純排網(wǎng)占位的人，但由于A團隊的領(lǐng)導(dǎo)人在業(yè)界的影響力很大，于是很多人都不顧門檻蜂擁而來。

當(dāng)時大家都感覺A團隊的領(lǐng)導(dǎo)人在直銷領(lǐng)域是有影響的，雖然他們都沒有成功運作網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)歷，但是在直銷理論界多少有些名氣，應(yīng)該會在團隊培訓(xùn)上有很多行之有效的方法。但實際的情況讓人失望，A團隊的培訓(xùn)師們只是把B系統(tǒng)的課件通過網(wǎng)絡(luò)講出來，關(guān)于C系統(tǒng)的培訓(xùn)就是在臺灣地區(qū)的系統(tǒng)課堂上聽。因此大家都是在囫圇吞棗，并沒有掌握住系統(tǒng)的核心和操作的要領(lǐng)。

沒有思想就沒有靈魂，團隊人員如同一盤散沙。又怎么談得上有了系統(tǒng)就有了管道，就有了成功的法寶呢？

過于依賴網(wǎng)絡(luò)，團隊成員復(fù)制不到位

隨著電腦的普及，在互聯(lián)網(wǎng)上做生意成了一種趨勢，C系統(tǒng)正是在這樣的背景下應(yīng)運而生。它聲稱是可以大幅度降低拒絕率的系統(tǒng)，是可以在100個人中篩選5個有興趣的人主動找上門的系統(tǒng)。由于這兩大特點直接指向傳統(tǒng)直銷的軟肋，很多人都覺得它是未來直銷的趨勢所在，不但解決了很多人喜歡直銷但不喜歡傳統(tǒng)直銷方式的難題，而且又可以借助網(wǎng)絡(luò)把團隊格局做大—通過網(wǎng)上營銷，團隊可以會集來自全國五湖四海的朋友，這些朋友就像是一粒粒火種，很快就可以形成燎原之勢。

但是，該系統(tǒng)忽略了國內(nèi)直銷界的實際情況。據(jù)統(tǒng)計，全國會上網(wǎng)的直銷人不過占總直銷人數(shù)的8%，所以“火種”能夠散播的范圍是非常有限的。另外，要讓這些“火種”充分發(fā)揮力量也不是單單通過網(wǎng)絡(luò)就能實現(xiàn)的，畢竟網(wǎng)絡(luò)溝通缺乏真實感，而通過人與人的交流建立感情、相互信賴才是國內(nèi)直銷運作的真諦。

同時，A團隊的領(lǐng)導(dǎo)人本身對于C系統(tǒng)的精髓就沒有掌握。他們運用一個網(wǎng)站、一個網(wǎng)上課堂和一個QQ群，就把團隊成員帶到網(wǎng)絡(luò)的虛擬團隊中。因此，在團隊最鼎盛的時期也不過138人左右，經(jīng)常在線的也就是30～40人。

這樣的數(shù)據(jù)顯然很不理想。究其原因就是單純的網(wǎng)絡(luò)營銷雖然彌補了傳統(tǒng)直銷的不足，但卻不能代替人與人之間的感情交流。另外，A系統(tǒng)的網(wǎng)上運作復(fù)制也是一個大問題。新人進來了首先要問的就是：“我該怎么做？我加入了不是單純的排位，我還想招募其他的新人。”但是由于A團隊的領(lǐng)導(dǎo)人只是掌握了一些網(wǎng)上營銷的基本方法，因此在復(fù)制這個問題上，只是讓團隊成員自覺到臺灣地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)課堂聽課。另外就是讓一位在IT業(yè)里工作的伙伴給大家講怎么發(fā)廣告、發(fā)帖子，制作博客等，但就是對于這些知識，團隊成員也掌握得不多。

拒擔(dān)風(fēng)險，人心不穩(wěn)

在A團隊，領(lǐng)導(dǎo)人為了自己的身份不被披露，所采用的單純的網(wǎng)絡(luò)維系和領(lǐng)導(dǎo)人的保密工作，也使得團隊成員各懷心事，拒絕溝通的問題比比皆是。同時，A團隊允許團隊成員做其他公司，就算是某成員擾亂旁線也不會有什么懲罰（明擺著就是排線），使得團隊成了一盤散沙，根本談不上什么“修好管道，凌駕于其他公司”！

在這樣一個特定環(huán)境下，特定人群組成了一個特定的虛擬團隊，也算得上是內(nèi)地直銷界的一個里程碑。當(dāng)時，有人戲稱A團隊是“墻上蘆葦，頭重腳輕根底淺”，現(xiàn)在想來也頗有道理。不過，這個“淺”不僅是表現(xiàn)在其團隊領(lǐng)導(dǎo)人操作經(jīng)驗的淺上，也表現(xiàn)在遇到風(fēng)險各尋門路的不穩(wěn)定上。

直銷條例的頒布和D公司對內(nèi)地市場的策略，是加快A團隊解體的重要因素。其實在此之前，A團隊的核心領(lǐng)導(dǎo)人就有了其他打算，這也許是因為團隊領(lǐng)導(dǎo)人的信息相對比較靈通，斷定D公司短期內(nèi)是進不了內(nèi)地的，但是團隊成員們又不能這樣干等，總要吃飯，總要做點什么。又或者是他們建立團隊的思想就是建立一個可以賺錢的管道。因此，他們開始尋找新的平臺。不過，此時團隊領(lǐng)導(dǎo)層對于平臺的選擇卻產(chǎn)生了分歧：一方希望要找個臨時的也就是“短線”能賺一把，等D公司進入內(nèi)地之后再轉(zhuǎn)回來；另一方希望找個在國際上有點影響的公司長久地做，也就是說要在相對長的時間內(nèi)放棄D公司。
爭執(zhí)的結(jié)果是后者占了上風(fēng)。A團隊起初比較看好F公司，并且還和運作F公司的網(wǎng)頭有所商談，但由于沒有達成實質(zhì)性的合作，A團隊的領(lǐng)導(dǎo)人自然也賺不到所謂的市場開拓費之類的贊助，于是后來又找到了G公司。這家公司聲稱同一時間在全球開業(yè)，A團隊的領(lǐng)導(dǎo)人也到香港會見了G公司總裁，商討G公司在內(nèi)地的運作。不過，這時A團隊領(lǐng)導(dǎo)人又決定短期運作G公司，等D公司進來再轉(zhuǎn)團隊。如此折騰之后，A團隊領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)了分化，并且還決定只做“地下”不做網(wǎng)絡(luò)。但是不久，隨著直銷條例的頒布，A團隊終于宣布暫停運作了。

這樣的結(jié)果，難免讓團隊成員傷心，說明了領(lǐng)導(dǎo)人的思想不穩(wěn)、左搖右擺對于團隊有多么大的傷害。而A團隊解散之際，其總領(lǐng)導(dǎo)人將這一結(jié)果歸結(jié)為“巧婦難為無米之炊”，可見仍然沒有認識到自身所存在的種種問題。

寫在后面的話

時過境遷，A團隊所做的一切值得所有直銷人反思。建立系統(tǒng)或者團隊，必須要有核心的思想，要有公司作為事業(yè)的平臺，因此絕不能盲目炒作，認為只要建立系統(tǒng)有團隊就可以做任何一家公司。

同時，用單純的商業(yè)模式運作團隊，也是缺乏凝聚力的。A團隊領(lǐng)導(dǎo)人單純網(wǎng)絡(luò)上運作加上對自己身份的半遮半掩，又怎么稱得上讓團隊有凝聚力和影響力？不過，最讓筆者難以理解的是A團隊領(lǐng)導(dǎo)人對人的認知程度—不知道是過分自信還是對團隊成員過分相信，怎么就能斷定以D公司為基礎(chǔ)組建的團隊能在一夜之間轉(zhuǎn)去做G公司呢？

有一個伙伴曾這樣告訴筆者：“不管怎么樣，跟著這樣的團隊這樣一幫人，相信我們在直銷中的第一桶金是賺定了！”但，為第一桶金而來，也必然會為第一桶金而去，真正的系統(tǒng)難道就是為了能吸引這些想賺第一桶金的人嗎？

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