飛利浦是世界上最大的電子公司之一，在彩色電視、電腦顯示器、照明、電動(dòng)剃須刀、醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護(hù)儀、以及單芯片電視產(chǎn)品等領(lǐng)域表現(xiàn)出色。2004年，飛利浦的銷售額達(dá)303億歐元，目前，飛利浦擁有161,500名員工，公司遍布世界60多個(gè)國(guó)家。
　　將全球所有機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)納入共同的發(fā)展體系，同時(shí)，提升培訓(xùn)的專業(yè)性、降低成本是飛利浦建立實(shí)施培訓(xùn)供應(yīng)商全球采購(gòu)系統(tǒng)的初衷，同時(shí)也是飛利浦建立“WorldClassHR世界一流人力資源管理”和“一個(gè)飛利浦OnePhilips”策略方向的一部分。

　　根據(jù)人力資源的策略方向，飛利浦將HR分解為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)型的HR（Business HR）”、“飛利浦員工服務(wù)中心(Philips People Service)”和“專業(yè)職能HR（Functiona lHR）”三部分。HR的行政事務(wù)型的工作能外包的盡量外包，不能外包的會(huì)由“聯(lián)合服務(wù)中心”的形式進(jìn)行共享，以降低成本和專注“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)型的HR”。在通用核心方面的培訓(xùn)課程，飛利浦通過全球供應(yīng)商采購(gòu)流程，選擇全球最合適的顧問培訓(xùn)公司，一起合作實(shí)施。

　　培訓(xùn)供應(yīng)商的全球采購(gòu)系統(tǒng)，就是飛利浦將全球的培訓(xùn)需求匯總，找出核心的培訓(xùn)需求，確定核心課程，在全球范圍內(nèi)選擇適合的培訓(xùn)供應(yīng)商，進(jìn)行統(tǒng)一購(gòu)買。這樣，飛利浦全球的公司雖然身處各個(gè)國(guó)家，但是培訓(xùn)的核心課程是相同的，對(duì)于統(tǒng)一培訓(xùn)的思想、培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)、降低培訓(xùn)的成本起著舉足輕重的作用。

　　只有“一個(gè)飛利浦”：建立全球通用的核心課程

　　雖然飛利浦業(yè)務(wù)廣泛，組織機(jī)構(gòu)很大，但是，設(shè)計(jì)了一套全球通用的核心課程。這對(duì)于建立一個(gè)“共同語(yǔ)言”，一個(gè)“共同文化”，和“一個(gè)飛利浦”起到極大的作用。在集團(tuán)人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)下，項(xiàng)目組研究了各事業(yè)部、各國(guó)家、各職能線的培訓(xùn)需求，邀請(qǐng)全球HR代表參與，根據(jù)職業(yè)發(fā)展的路徑，提煉出核心的培訓(xùn)課程系列，包括新員工培訓(xùn)、經(jīng)理人培訓(xùn)、總監(jiān)培訓(xùn)等等。然后根據(jù)這些培訓(xùn)課程，在全球?qū)ふ液线m的培訓(xùn)供應(yīng)商。

　　四步選擇培訓(xùn)供應(yīng)商

　　第一步：收集全球合適的培訓(xùn)供應(yīng)商名單。這個(gè)過程由全球HR代表參與，采用頭腦風(fēng)暴法，列舉出自己所了解的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

　　第二步：根據(jù)飛利浦的要求來(lái)篩選培訓(xùn)公司。能被飛利浦納入全球供應(yīng)商體系的培訓(xùn)公司必須滿足如下要求：1、在全球主要城市都擁有分支機(jī)構(gòu)，能隨時(shí)為飛利浦的全球機(jī)構(gòu)提供培訓(xùn)服務(wù)；2、具有非常強(qiáng)的專業(yè)能力，能滿足飛利浦的核心培訓(xùn)課程要求。能夠滿足這兩個(gè)條件的公司必然是數(shù)量不多的世界性培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，它們都具有非常強(qiáng)的專業(yè)水平。

　　比如DDI公司，它在全球26個(gè)國(guó)家設(shè)有75家營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，組成了一個(gè)完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，DDI在人力資源發(fā)展方面做得非常出色，它是全球第一個(gè)將以能力模型為基礎(chǔ)的發(fā)展工具和理念、評(píng)估中心的理念和實(shí)際模型引入商業(yè)企業(yè)管理的公司，這也是飛利浦選擇它的重要理由。

　　第三步、在符合要求的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中，飛利浦進(jìn)一步精選出4—5家機(jī)構(gòu)，進(jìn)行全面考察。飛利浦會(huì)選擇一些城市，比如香港、印度、上海、巴黎、亞特蘭大等，讓列入考察名單的培訓(xùn)公司當(dāng)?shù)氐竭@些城市的分公司去做試講，讓各地的公司一起來(lái)做評(píng)估，然后全球匯總評(píng)估結(jié)果，決定這些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是否最終成為飛利浦的培訓(xùn)供應(yīng)商。

　　第四步、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一旦確定，就進(jìn)入下一個(gè)流程——購(gòu)買。培訓(xùn)的購(gòu)買不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，更有采購(gòu)部門的參與。在飛利浦看來(lái)，采購(gòu)培訓(xùn)課程與采購(gòu)生產(chǎn)的材料是一樣的。在培訓(xùn)的采購(gòu)過程中，采購(gòu)部的主要職責(zé)是控制采購(gòu)的流程，他們?cè)趦r(jià)格談判、合同簽定等方面比較專業(yè)。

　　培訓(xùn)的實(shí)施

　　價(jià)格談妥之后，全球培訓(xùn)供應(yīng)商就此確定，飛利浦所有的核心課程由這些培訓(xùn)公司來(lái)提供。飛利浦總部將向全球機(jī)構(gòu)公布這些資源。

　　各個(gè)公司的人力資源工作者讓員工全面了解這些課程，同時(shí)教他們?nèi)绾胃鶕?jù)自己的狀況進(jìn)行選擇。例如新進(jìn)員工進(jìn)入飛利浦，人力資源部門將向他告知工作的大方向與可以利用的資源，員工可以透過自己的方式去達(dá)成，如果能力不足，飛利浦有超過三十種核心課程提供培訓(xùn)參考。如果現(xiàn)有的全球課程無(wú)法滿足需求，人力資源將根據(jù)公司的狀況、團(tuán)隊(duì)的需要打造特定課程，結(jié)合全球資源做一些輔助的本地培訓(xùn)。

　　在人才開發(fā)過程中，飛利浦采用以全球的資源培訓(xùn)具有主管潛力的員工。在飛利浦，有一個(gè)評(píng)鑒中心(DevelopmentCenter)，每年不定期在各地舉辦，來(lái)自全球的飛利浦事業(yè)部專業(yè)經(jīng)理人與人力資源主管分別扮演評(píng)鑒者與教練等各角色，去培訓(xùn)評(píng)鑒有潛力的員工。這些評(píng)鑒教練也需要先被認(rèn)證，以幾乎一對(duì)一的比例，用非常多的工具，在兩到三天內(nèi)，觀察與評(píng)估員工的行為能力，當(dāng)發(fā)現(xiàn)對(duì)方可能缺乏當(dāng)主管的某些能力時(shí)，人力資源主管就會(huì)跟這名員工談，看要通過什么模式補(bǔ)足。

　　全球采購(gòu)的效果

　　飛利浦培訓(xùn)供應(yīng)商的全球采購(gòu)是自2003年開始實(shí)施的。在實(shí)施的初期也出現(xiàn)了一些反對(duì)的意見，有些人擔(dān)心這會(huì)削弱各個(gè)公司做培訓(xùn)的靈活性。“但是，實(shí)施兩年之后，一些成效出現(xiàn)了。”飛利浦消費(fèi)電子（中國(guó)）人力資源總監(jiān)張慶中說(shuō)。具體表現(xiàn)為：

　　一、提升了培訓(xùn)的專業(yè)性，保證了培訓(xùn)的質(zhì)量。由于這些培訓(xùn)公司非常專業(yè)，他們?cè)诜?wù)過程中會(huì)花時(shí)間對(duì)飛利浦做全面的了解，針對(duì)公司的情況對(duì)課程做一些調(diào)整，從提高公司的業(yè)務(wù)角度來(lái)做培訓(xùn)。

　　二、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高人力資源部的工作力度。全球培訓(xùn)的實(shí)施，砍掉了內(nèi)部通用型課程的講師，同時(shí)轉(zhuǎn)變了人力資源部門的工作重心。他們把更多的時(shí)間花在培訓(xùn)課程的管理和效果的跟蹤上，研究如何調(diào)整課程的設(shè)置以更加匹配業(yè)務(wù)的需要；了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展需求，把這樣的信息快速反應(yīng)給培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，調(diào)整培訓(xùn)的策略。這樣培訓(xùn)公司與飛利浦公司之間能夠達(dá)到充分的互動(dòng)。

　　在培訓(xùn)的靈活性上，也不會(huì)有任何的影響，各地的公司每年都需要制定自己的培訓(xùn)計(jì)劃，與全球培訓(xùn)系統(tǒng)重合的部分實(shí)現(xiàn)資源的共享。大概有10%左右的特殊需求是全球培訓(xùn)系統(tǒng)所無(wú)法滿足的，這部分的培訓(xùn)需求就可以由分公司自己尋找本地的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)滿足，比如銷售培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練等。

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