“‘總部對總部’的集中采購難度會更大，”9月24日，在專為50店慶舉行的“合作創(chuàng)新發(fā)展”高峰論壇上，王府井百貨集團(tuán)(600859.SH)董事長兼總經(jīng)理鄭萬河坦陳推進(jìn)集中采購的決心。

　　已經(jīng)掌舵王府井百貨近20年的鄭萬河正在冒險(xiǎn)。他所推動的采購模式改革是國內(nèi)百貨企業(yè)對“門店對代理商”的傳統(tǒng)采購模式的首次徹底顛覆——老的模式已在百貨業(yè)延續(xù)了幾十年，而在超市、大賣場等新興零售業(yè)態(tài)中，集中采購已十分流行。

　　此前，王府井艱難地邁出了集中采購的第一步：撤銷門店下屬按商品品類分別進(jìn)行采購的眾多商品部，設(shè)立采購中心，實(shí)行單店的統(tǒng)一采購。按照鄭萬河的構(gòu)想，下一步，王府井百貨將把旗下15家門店的采購權(quán)全部上收至集團(tuán)總部，拋開錯綜復(fù)雜的代理商，直接向生產(chǎn)商或品牌持有者進(jìn)貨，強(qiáng)力推行“總部對總部”的集中采購。

　　但這是條難走的道路，王府井百貨原計(jì)劃用一年半走完第一步——單店統(tǒng)一采購，但實(shí)際卻花費(fèi)了三年，并犧牲了數(shù)千萬元的利潤。

　　艱難開始

　　2004年下半年的一天，鄭萬河正在公司樓下等待前來檢查的市領(lǐng)導(dǎo)，一個門衛(wèi)私下里對他說：“鄭總，我們職工前些年背后都罵你，說你瞎折騰。不過現(xiàn)在我們明白了，你當(dāng)初的做法是正確的。”

　　門衛(wèi)所指的“折騰”，是指鄭萬河1984年進(jìn)入王府井百貨以來推行的一系列改革，包括1993年的股份制改造，1994年的掛牌上市，以及1996年的門店統(tǒng)一采購。

　　1996年之前，和全國其他百貨企業(yè)一樣，王府井百貨實(shí)行購銷合一的傳統(tǒng)體制，門店下面設(shè)立若干個商品部，按照商品類別分別進(jìn)行采購。這種模式的弊端是成本高、效率低、腐敗滋生，鄭萬河認(rèn)為必須打破這種局面，與國際流行的統(tǒng)一采購模式接軌，才是百貨業(yè)的出路和方向。在他的主導(dǎo)下，王府井百貨從1996年8月開始，在全國率先實(shí)施“購銷分離，集中采購，一級核算”的業(yè)務(wù)體制改革，撤銷商品部，組建采購中心進(jìn)行統(tǒng)一采購。

　　盡管事后證明，統(tǒng)一采購是建立現(xiàn)代流通企業(yè)的必經(jīng)之路，但推進(jìn)過程中，鄭萬河遇到睦殉訟胂?。一些利益受他R牟曬喝嗽蔽母鍔柚昧酥刂卣習(xí)?，原因薁楷改镐濗他们脫]辛聳只選⒁揭┓選⒐詵?，过去諒T靶∏蓖ǔＳ曬┯ι燙峁?。王府井百货洁]直本┮患疑壇∈保共槌?4部賬外汽車，這些汽車的購置和保養(yǎng)費(fèi)也是用灰色收入支付的。

　　“購入環(huán)節(jié)的改革是切入點(diǎn)，它帶來了門店人、財(cái)、物要素的全面調(diào)整，牽動了整個體制的深層次變化。”鄭萬河說。

　　王府井百貨的門店統(tǒng)一采購這一關(guān)最終在1999年闖了過來，所用時間是預(yù)期的兩倍，成本超過2000萬元?，F(xiàn)在，門店統(tǒng)一采購的效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)。據(jù)鄭萬河介紹，王府井百貨的采購成本、資金成本和管理成本得到有效控制，規(guī)模優(yōu)勢開始發(fā)揮。這一做法隨后被其他百貨企業(yè)效仿，成為國內(nèi)百貨業(yè)的主流采購模式。

　　經(jīng)過最近幾年的擴(kuò)張，王府井百貨已在全國六大區(qū)域的11個城市開設(shè)了15家百貨店。由于多級代理制度使利潤逐級稀釋，王府井百貨在外地的11家門店每年的營業(yè)總額占到了集團(tuán)總收入的50%，但貢獻(xiàn)的利潤卻只有20%左右。

　　接下來，王府井百貨準(zhǔn)備更深層次的突進(jìn)供應(yīng)鏈的改革：把門店統(tǒng)一采購升級為集團(tuán)集中采購，將門店的采購權(quán)上收到集團(tuán)總部，直接向生產(chǎn)商而不是其區(qū)域代理商進(jìn)貨，鄭萬河將其概括為“總部對總部”。

　　“1996年推行單店統(tǒng)一采購時，我們遭到了采購人員的抵抗，這一次阻力會出現(xiàn)在門店。”鄭萬河分析說，門店喪失了采購權(quán)，自身利益會受影響，難免有所抵觸。另一方面，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平看來，為了適應(yīng)集中采購模式，王府井百貨需要在內(nèi)部機(jī)構(gòu)、管理體制上進(jìn)行一系列調(diào)整，調(diào)整的實(shí)質(zhì)是利益的重新分配，這會給企業(yè)帶來一些管理上的難題。

　　更大的阻力來自于外部。實(shí)行集中采購后，供應(yīng)商的各級區(qū)域代理商將被繞過，改由生產(chǎn)商直接向百貨企業(yè)供貨，代理商的利益將受到直接沖擊，這甚至?xí)＜捌渖?。王府井百貨供?yīng)商之一，北京深港潤達(dá)商貿(mào)公司的沈承華指出，百貨業(yè)實(shí)行集中采購是未來的發(fā)展趨勢，一些規(guī)模較小的代理商未來業(yè)務(wù)會逐步減少，有可能被市場淘汰。代理商往往不愿看到這種情況發(fā)生，自然會對集中采購不支持，甚至阻撓。

　　漸進(jìn)式變革

　　“一步到位難度太大，我們將分步實(shí)施，首先是同城集中采購”。在鄭萬河設(shè)定的時間表中，明年3月，北京地區(qū)的4家門店將實(shí)行100%的集中采購，已開設(shè)兩家門店的重慶也將很快跟進(jìn)。目前，王府井百貨已著手進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)等方面的調(diào)整，明年春節(jié)后將正式進(jìn)行切換。

　　對于其他城市，王府井百貨計(jì)劃先按商品類別或品牌進(jìn)行集中，逐步實(shí)現(xiàn)集中采購，然后再與總部的采購體系對接。

　　“現(xiàn)在問題最大的是服裝和鞋類商品。”鄭萬河說這讓他有些痛苦，因?yàn)檫@些商品是百貨店的主力，占到了品類總量的60%-70%，但它們基本都實(shí)行多極代理。要跨越這個障礙，王府井百貨需要與生產(chǎn)商一家一家協(xié)商，直到達(dá)成共識。

　　對于生產(chǎn)商，王府井百貨采用了區(qū)別對待的方法。有些生產(chǎn)商不設(shè)區(qū)域代理，自己控制全國市場，王府井百貨計(jì)劃一步到位，與這些生產(chǎn)商實(shí)行全國集中采購。對于條件尚不具備、暫時無法收回區(qū)域代理權(quán)的供應(yīng)商，王府井百貨將分三步推進(jìn)：首先是在全國連鎖范圍內(nèi)實(shí)施統(tǒng)一的準(zhǔn)入條件，統(tǒng)一結(jié)算，然后在城市或區(qū)域?qū)用嫔辖y(tǒng)一合作，最后是時機(jī)成熟時突破區(qū)域限制，實(shí)現(xiàn)全國統(tǒng)一采購。

　　在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平看來，集中采購的推進(jìn)需要一個過程，生產(chǎn)商需要自我調(diào)整來適應(yīng)新的模式。在超市、大賣場業(yè)態(tài)中，生產(chǎn)商通常設(shè)立專門的大客戶部，與零售企業(yè)對接。百貨業(yè)的生產(chǎn)商需要平衡區(qū)域代理商的利益，如果無法一步到位，在初期可以采用的一個折中策略是，區(qū)域分銷和重點(diǎn)渠道分銷相結(jié)合，逐步將百貨企業(yè)納入自己的重點(diǎn)分銷體系。

　　“前期的磨合成本會非常高，實(shí)在不行我們就發(fā)展自有品牌。”鄭萬河表示，集中采購的進(jìn)程要看沖突的化解情況，尤其是與重點(diǎn)品牌生產(chǎn)商的談判情況。他希望能在三年之內(nèi)完成這項(xiàng)改革，他把這當(dāng)成自己的使命之一。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：