“一定要與大賣(mài)場(chǎng)的采購(gòu)人員搞好關(guān)系！”這幾乎是所有K/A經(jīng)理在上任之前都能聽(tīng)到的一句忠告。表面看來(lái)，在現(xiàn)有的工商關(guān)系中，零售終端的采購(gòu)們正處于一種無(wú)可辯駁的優(yōu)勢(shì)地位，與他們搞好關(guān)系是許多經(jīng)銷(xiāo)商重要的營(yíng)銷(xiāo)策略之一。
人們站在供應(yīng)商的角度，當(dāng)然只看到了其中的一個(gè)方面。事實(shí)上，同其他人一樣，超市采購(gòu)們也大多有著難言的苦衷。據(jù)說(shuō)，國(guó)內(nèi)有家著名的超市網(wǎng)站，專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟了一個(gè)“采購(gòu)人員訴苦專(zhuān)欄”，倍受歡迎。超市采購(gòu)出身的我，對(duì)此有著相同的感覺(jué)。在現(xiàn)實(shí)中，存在著許多被供貨商控制的采購(gòu)，這是一種相當(dāng)微妙的工商關(guān)系。


終端采購(gòu)受制于人

當(dāng)供應(yīng)商的價(jià)值觀(guān)以賺錢(qián)為核心時(shí)

1999年，我所在的公司開(kāi)始經(jīng)營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)，我才第一次了解供應(yīng)商的價(jià)值觀(guān)對(duì)連鎖企業(yè)有著怎樣的影響。
大家知道企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是被社會(huì)認(rèn)可的前提，是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期動(dòng)力。比如，沃爾瑪?shù)?ldquo;顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”，麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、清潔和物有所值”，海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等等都是以滿(mǎn)足顧客需求為第一宗旨。但是中國(guó)的連鎖業(yè)仍處在初級(jí)階段，連鎖企業(yè)的供貨商更是在萌芽狀態(tài)，其價(jià)值觀(guān)的落后是終端采購(gòu)最為頭疼的問(wèn)題。
想起開(kāi)業(yè)初期的采購(gòu)狀況真的讓人難以置信。許多當(dāng)?shù)毓┴浬倘匀槐е鴤鹘y(tǒng)的生產(chǎn)觀(guān)念不放，不去創(chuàng)新，不去了解消費(fèi)者的需求，比如當(dāng)?shù)氐拿娣燮放?。面粉只是?duì)小麥的初加工，因此商品毛利很低，不適合長(zhǎng)途運(yùn)輸（費(fèi)用高）。但是其需求量又很大（北方人主要以面為主食），因此當(dāng)?shù)匾话銜?huì)有一家比較成規(guī)模的面粉廠(chǎng)，大多都是原來(lái)的國(guó)營(yíng)面粉加工廠(chǎng)。他們不用擔(dān)心產(chǎn)品沒(méi)銷(xiāo)路，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者習(xí)慣于這種品牌，而且由于不適合投入大量的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，因此外地品牌很難在當(dāng)?shù)亓⒆恪?
這就造成了一種自我滿(mǎn)足且不思進(jìn)取的企業(yè)狀況，在這種情況下，企業(yè)沒(méi)有什么價(jià)值觀(guān)可言，得過(guò)且過(guò)的作風(fēng)在每一個(gè)員工身上都能看到，經(jīng)營(yíng)者不考慮消費(fèi)者的需求，更不理會(huì)采購(gòu)的建議。
比如采購(gòu)在調(diào)查中了解到，現(xiàn)在消費(fèi)者主要是三口之家，在購(gòu)買(mǎi)面粉時(shí)不可能一次購(gòu)買(mǎi)25公斤一袋的大包裝，因此建議面粉廠(chǎng)采取盡量小的包裝來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，但是面粉廠(chǎng)認(rèn)為，我們經(jīng)營(yíng)面粉十幾年從來(lái)都是這種包裝，而且現(xiàn)在仍然供不應(yīng)求，沒(méi)有必要進(jìn)行改進(jìn)。
這種狀況當(dāng)然令采購(gòu)頭疼，想要改變這種現(xiàn)狀談何容易，作為采購(gòu)來(lái)說(shuō)之能夠順其自然，實(shí)在是食之無(wú)味棄之可惜。
還有些小的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，他們比較容易滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，并且本身自己的經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力也有限。他們對(duì)自己的發(fā)展沒(méi)有把握，更加不理解你的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀(guān)，就連最基本的要求：準(zhǔn)時(shí)送貨和按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)收貨都是大大的問(wèn)題。許多供貨商都不理解，干嗎這么嚴(yán)格？服裝的標(biāo)識(shí)不全不會(huì)影響到銷(xiāo)售的，食品過(guò)了三分之一保質(zhì)期又不會(huì)死人，晚兩天送貨又不是大問(wèn)題……？
豈不知這些都是連鎖經(jīng)營(yíng)的生存根本：商品、質(zhì)量、貨源、價(jià)格……，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀(guān)的具體體現(xiàn)。
但是發(fā)展到今天，仍有許多還是在做一些表面工作，大多數(shù)仍以賺錢(qián)為中心，總是想辦法鉆賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的空子：以次充好欺騙采購(gòu)，更換服裝標(biāo)牌牟取暴利，對(duì)食品原料把關(guān)不嚴(yán)屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)加工人員服務(wù)態(tài)度生硬……。基于這種普遍存在的現(xiàn)狀，采購(gòu)們無(wú)計(jì)可施，罰款只能治標(biāo)不能治本，落后的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀(guān)使采購(gòu)們不得不為了堵漏團(tuán)團(tuán)亂轉(zhuǎn)，處處被動(dòng)，被供貨商所牽制。
當(dāng)然筆者所講的供貨商只是在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)存在，并且許多公司特別是國(guó)際一流的品牌像“寶潔”、“可口可樂(lè)”等是不會(huì)存在這種問(wèn)題的。但這些品牌太大，勢(shì)力也大，控制采購(gòu)自然也就順理成章了。

當(dāng)賣(mài)場(chǎng)的核心都被大品牌占據(jù)時(shí)

品牌供貨商往往把銷(xiāo)售終端的工作做到極至，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)使消費(fèi)者的忠誠(chéng)度被最大限度的提高，有些品牌的市場(chǎng)占有率達(dá)到30%甚至更多。
采購(gòu)在與其談判時(shí)，往往面臨難以想象的壓力，K/A經(jīng)理會(huì)以銷(xiāo)售量相要挾，也會(huì)拿扶持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)當(dāng)作談判的砝碼，采購(gòu)真的是無(wú)計(jì)可施。特別是當(dāng)前許多連鎖企業(yè)正處在發(fā)展階段，本身企業(yè)的實(shí)力就在這些大企業(yè)面前相形見(jiàn)拙，又迫于對(duì)方的壓力，不得不連連讓步。你會(huì)看到在這樣的賣(mài)場(chǎng)終端里，最好的陳列位置都被大品牌所占據(jù)，促銷(xiāo)活動(dòng)的優(yōu)先權(quán)始終掌握在大品牌手里，賣(mài)場(chǎng)成了品牌們爭(zhēng)先亮相的舞臺(tái)，可對(duì)于賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)卻是苦不堪言。不信您看看，可口可樂(lè)、寶潔、雀巢、高露潔、娃哈哈等等，哪一個(gè)不占據(jù)著您最好的位置和最大的排面？
毛利率極低是最大的問(wèn)題，這些品牌的經(jīng)營(yíng)宗旨是最大限度讓利于消費(fèi)者，所以給賣(mài)場(chǎng)留的利潤(rùn)空間非常小，有些甚至讓賣(mài)場(chǎng)賠錢(qián)賣(mài)，比如：某國(guó)內(nèi)知名品牌（青島）的優(yōu)質(zhì)聽(tīng)啤，市場(chǎng)最低零售價(jià)是68.40元/箱，而賣(mài)場(chǎng)的進(jìn)價(jià)是70元/箱，每銷(xiāo)售一箱就要損失0.60元，作為消費(fèi)者的第一選擇和銷(xiāo)售旺季每天1000多箱的銷(xiāo)量，你卻不能放棄，還得給他最好的陳列位置，否則你的顧客都會(huì)跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。
當(dāng)然沒(méi)有這些大品牌的營(yíng)銷(xiāo)支持賣(mài)場(chǎng)也很難取得良好的業(yè)績(jī)，畢竟他們的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都是有詳細(xì)計(jì)劃、大量投入和優(yōu)秀的實(shí)施能力的，對(duì)消費(fèi)者的引導(dǎo)和對(duì)賣(mài)場(chǎng)形象的提升是不可低估的，因此聰明的采購(gòu)要學(xué)會(huì)了解這些公司的營(yíng)銷(xiāo)政策，并且盡最大努力向其爭(zhēng)取。
可天下沒(méi)有白吃的宴席，賣(mài)場(chǎng)不得不在此過(guò)程中拿出一些優(yōu)惠的條件進(jìn)行交換，比如好的陳列位置，促銷(xiāo)活動(dòng)的優(yōu)先權(quán)甚至更多，表面看起來(lái)采購(gòu)獲得了支持，實(shí)際上受到這些品牌供貨商的牽制更多一些。

當(dāng)供貨商能夠帶來(lái)的行政干預(yù)時(shí)

在大賣(mài)場(chǎng)發(fā)展的最初階段，特別是一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，供貨商的選擇是非常困難的。因?yàn)橘u(mài)場(chǎng)本身的規(guī)模不夠壯大，所以不具備和大品牌直接合作的能力，往往尋找代理商或經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行合作，但是這些供貨商在當(dāng)?shù)囟加幸欢ǖ母薪柚谛姓深A(yù)采購(gòu)的能力，迫使采購(gòu)在工作中處處被動(dòng)。
工商、稅務(wù)、衛(wèi)生防疫、技術(shù)監(jiān)督等都是直接管理賣(mài)場(chǎng)的行政部門(mén)，就連消防、電力也是得罪不起。雖然說(shuō)不理會(huì)他們不會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)造成直接的影響，但是如果一旦得罪，整天除了對(duì)你檢查考核，就是開(kāi)會(huì)學(xué)習(xí)，完全打亂賣(mài)場(chǎng)的正常經(jīng)營(yíng)秩序。
利用行政關(guān)系干預(yù)賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)最常見(jiàn)的就是：托關(guān)系進(jìn)場(chǎng)和遇到問(wèn)題找人說(shuō)情。令采購(gòu)不能按照正常計(jì)劃采購(gòu)商品，無(wú)法實(shí)施供貨商和商品的正常淘汰機(jī)制。因?yàn)橘u(mài)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)們權(quán)衡利弊，多一個(gè)難纏供貨商問(wèn)題倒不大，但是多一個(gè)設(shè)卡的部門(mén)那可損失大了，因此只好責(zé)令采購(gòu)如此這般。
采購(gòu)們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，上級(jí)主管或頂頭上司親自打電話(huà)來(lái)，“小王，消防局的某某領(lǐng)導(dǎo)找我多次了，說(shuō)他朋友做了個(gè)品牌，要不你抽個(gè)時(shí)間跟他談?wù)?，?dāng)然不用看我面子，能做就做，不行就算了……”。往往這種問(wèn)題采用辦公辦私的解決方法，如果產(chǎn)品沒(méi)有什么明顯缺陷的話(huà)一般都可以順利入場(chǎng)。
開(kāi)始的時(shí)候問(wèn)題還不算嚴(yán)重，但你眼看著供貨商都在慢慢的變質(zhì)，身價(jià)都在上漲時(shí)采購(gòu)就不能進(jìn)行正常的工作了但采購(gòu)畢竟是經(jīng)營(yíng)的核心部位，當(dāng)采購(gòu)無(wú)法按照正常采購(gòu)計(jì)劃來(lái)經(jīng)營(yíng)賣(mài)場(chǎng)，那么賣(mài)場(chǎng)的危機(jī)也就來(lái)臨了。
采購(gòu)談判要看對(duì)手是誰(shuí)，淘汰和引進(jìn)要經(jīng)過(guò)詳細(xì)了解，確認(rèn)不會(huì)引來(lái)不必要的行政干預(yù)才敢動(dòng)手，采購(gòu)不僅無(wú)法正常工作，實(shí)際成了一個(gè)附屬機(jī)構(gòu)——錄入商品資料和訂貨的微機(jī)操作員。


連鎖企業(yè)的難言之隱

可想而知，當(dāng)供貨商有了控制采購(gòu)的能力，賣(mài)場(chǎng)也就變成了供貨商的賣(mài)場(chǎng)，筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些連鎖企業(yè)中不思進(jìn)取的供貨商占到5%左右，能夠控制賣(mài)場(chǎng)的大型品牌占到15%，而那些具有行政干預(yù)能力的供貨商占8—10%左右，接近30%的供貨商都存在問(wèn)題，連鎖企業(yè)也就無(wú)法正常完成自己經(jīng)營(yíng)使命，距離失敗已經(jīng)不遠(yuǎn)了。
其實(shí)，說(shuō)來(lái)說(shuō)去問(wèn)題還是出在自己身上：供貨商的素質(zhì)低我們可以盡快淘汰，選擇優(yōu)秀的供貨商來(lái)合作；大品牌其實(shí)更加遵循市場(chǎng)規(guī)律，我們可以拿消費(fèi)者的需求作為談判條件；對(duì)于行政干預(yù)，我們可采取以其人之道還治其人之身的方式解決。
但是當(dāng)連鎖企業(yè)自身存在漏洞時(shí)，這些不必要的麻煩都會(huì)乘虛而入。用一句俗語(yǔ)來(lái)說(shuō)：蒼蠅不叮無(wú)縫的蛋。供貨商們實(shí)際上是了解了連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的弱點(diǎn)才有的放矢的。

賣(mài)場(chǎng)難以經(jīng)營(yíng)為中心

賣(mài)場(chǎng)由于不可能與外界環(huán)境相脫離，因此或多或少的受到外界因素的干擾，包括政府行政部門(mén)。
在很多時(shí)候，企業(yè)也是社會(huì)的企業(yè)，與社會(huì)環(huán)境是相輔相成不可分割的，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)將社會(huì)環(huán)境轉(zhuǎn)化為對(duì)自己有利的因素。比如拿行政干預(yù)這一重要的外部環(huán)境因素來(lái)說(shuō)，有很多方法可以避免干擾甚至得到政府支持的。比如許多跨國(guó)公司都會(huì)事先和社會(huì)公眾搞好關(guān)系：解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問(wèn)題緩解政府壓力，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求保障市民的生活安全和供應(yīng)，幫助社區(qū)進(jìn)行精神文明建設(shè)，贊助公益性社會(huì)活動(dòng)等等，都會(huì)獲得政府的大力支持甚至得到優(yōu)惠政策。雖然這些工作不直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，但是仍以保障經(jīng)營(yíng)為目的，方便和支持經(jīng)營(yíng)工作。
但是許多連鎖企業(yè)的管理者并不能正確對(duì)待這一問(wèn)題，他們往往把解決問(wèn)題的方法放在最直接的部位——采購(gòu)，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就拿采購(gòu)作為擋箭牌，從而失去以經(jīng)營(yíng)為核心的宗旨，有的管理者甚至以處理人際關(guān)系，保護(hù)自身利益為經(jīng)營(yíng)核心，將自己個(gè)人的利益建立在企業(yè)的發(fā)展之上，在這種情況下，不僅經(jīng)營(yíng)無(wú)法正常進(jìn)行，許多優(yōu)秀的人才和技術(shù)都在此過(guò)程中黯然無(wú)光。

經(jīng)驗(yàn)管理多于指標(biāo)管理

連鎖企業(yè)在發(fā)展初期由于缺乏資金和技術(shù)力量，所開(kāi)發(fā)的采購(gòu)支持系統(tǒng)往往是將原來(lái)的手工采購(gòu)變成了電算化，POS所收集的數(shù)據(jù)被長(zhǎng)期擱置，得不到有效的整理和運(yùn)用，大家長(zhǎng)期依賴(lài)于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，習(xí)慣于被動(dòng)接受市場(chǎng)的變化。但是當(dāng)分店越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí)，由于在經(jīng)營(yíng)中缺乏可以參照的指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)難度越來(lái)越大，原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)管理模式很快變得不適應(yīng)起來(lái)。
此時(shí)采購(gòu)的工作壓力會(huì)變得空前巨大，他們能夠應(yīng)付正常的工作已經(jīng)是非常了不起了，更不要指望他們有時(shí)間和精力認(rèn)真研究商品經(jīng)營(yíng)。在這種狀況下，采購(gòu)被困在辦公室的桌子上，什么品類(lèi)優(yōu)化、陳列、營(yíng)銷(xiāo)都變成了紙上談兵，對(duì)問(wèn)題的反應(yīng)也變得遲鈍，許多矛盾開(kāi)始在采購(gòu)部門(mén)暴露出來(lái)，使采購(gòu)成為眾矢之的。
這種現(xiàn)象進(jìn)一步的危害就是使采購(gòu)疲于應(yīng)付，失去自我保護(hù)能力，對(duì)于不利于經(jīng)營(yíng)的因素?zé)o法制止和避免。采購(gòu)部門(mén)還不得不將許多的精力應(yīng)用于部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，并且在很大程度上竭力保護(hù)自己部門(mén)的利益，更加助長(zhǎng)人浮于事的風(fēng)氣盛行。長(zhǎng)此以往，不僅供貨商的問(wèn)題的不到解決，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也慢慢的滑向深淵，進(jìn)入極其危險(xiǎn)的境地。
其實(shí)現(xiàn)代的采購(gòu)系統(tǒng)已經(jīng)具備相當(dāng)完善的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)能力，通過(guò)數(shù)據(jù)綜合運(yùn)用和分析可以感知市場(chǎng)的變化，可以準(zhǔn)確把握經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)指標(biāo)。外資企業(yè)對(duì)這些方面應(yīng)用是非常重視的，我們都知道沃爾瑪擁有全球采購(gòu)的能力和先進(jìn)的采購(gòu)管理系統(tǒng)，所以它的總部有細(xì)致管理每個(gè)分店的能力。而你也可以看到，他們的采購(gòu)并沒(méi)有忙于應(yīng)付供貨商，并沒(méi)有被事務(wù)纏身而不能自拔，這些正是指標(biāo)管理優(yōu)于經(jīng)驗(yàn)管理的方面。
舉個(gè)例子，采購(gòu)計(jì)劃指標(biāo)中有一項(xiàng)：投資回報(bào)指標(biāo)（GMORI），也稱(chēng)為毛利回報(bào)率，其計(jì)算公式是：
GMORI=毛利額/平均庫(kù)存額

通過(guò)這一指標(biāo)采購(gòu)就可以輕松的考核每個(gè)商品的績(jī)效，即使是大品牌也要在其面前束手無(wú)策。比如：大品牌所推廣的暢銷(xiāo)品一般都是低毛利、高周轉(zhuǎn)的商品，憑借這一點(diǎn)K/A經(jīng)理們總是要求賣(mài)場(chǎng)給其提供第一的位置，提供最好的促銷(xiāo)支持。但是拿GMORI來(lái)考核，毛利額低平均庫(kù)存又大，致使GMORI的值非常小，也就是說(shuō)這些商品給賣(mài)場(chǎng)帶來(lái)的投資回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有K/A經(jīng)理們描述的那樣樂(lè)觀(guān)，只要采購(gòu)們將這項(xiàng)指標(biāo)拿給K/A經(jīng)理們一看，再牛氣的品牌也理虧到底。
借助于科學(xué)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)管理首先可以提高采購(gòu)的工作能力和效率，理直氣壯的擺脫一些不必要的糾纏，也可以防止不好的商品和供貨商混入賣(mài)場(chǎng)，從而奠定長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)。


連鎖企業(yè)的長(zhǎng)期工作——保護(hù)終端核心

企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展總是離不開(kāi)最基本的條件——核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，當(dāng)采購(gòu)這一重要部門(mén)沒(méi)有了自主權(quán)，經(jīng)常受到外界干擾，提升就很難做到。
而且長(zhǎng)期處在一種不良的環(huán)境中，采購(gòu)會(huì)滋生人浮于事、安于現(xiàn)狀的思想。這種思想極大的危害和侵蝕著連鎖企業(yè)的發(fā)展，它會(huì)造成不思進(jìn)取、害怕創(chuàng)新的工作風(fēng)氣。一旦這種風(fēng)氣在企業(yè)中蔓延，經(jīng)營(yíng)就會(huì)誤入歧途。賣(mài)場(chǎng)將失去創(chuàng)新能力，失去學(xué)習(xí)能力，失去自我提升的能力，先進(jìn)的技術(shù)自然無(wú)法被引進(jìn)到企業(yè)中來(lái)。因此保護(hù)終端核心是一項(xiàng)長(zhǎng)期不懈的工作，需要管理者有足夠的勇氣和決心，一旦失去連鎖企業(yè)發(fā)展的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，其損失是無(wú)法彌補(bǔ)的。

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