一、了解賣場的結算方式
　　有家食品生產企業(yè)與某城市十多家大賣場簽定了供貨合同，同時進場，原計劃投入終端的啟動資金為100萬元（其中產品鋪底80萬元，終端費用20萬元），結果，三個月后累計投入的資金為500多萬元，雖然銷售業(yè)績很好，但回款額不到100萬元，造成該廠家資金鏈斷裂，嚴重影響生產，最后供貨不上，又違反了與賣場簽定的供貨合同，賣場要求廠家賠償損失。

　　以上案例的直接原因是因為廠家在制定市場計劃時忽視了賣場的結算方式將對資金流的影響。因此，大賣場采取什么樣的結算方式？如何計算結算周期的資金流量？是廠家銷售決策人必須懂得的兩個基本常識。

　　首先，我們來了解一下賣場的結算方式：

　　好又多：帳期一般產品為到貨60天，生鮮產品一般為到貨15天結，補損一般在5%以內；知名品牌及特殊產品（鹽、煙）為現(xiàn)金購買。

　　麥德龍：一般帳期為到貨45—60天；生鮮帳期為到貨30天，補損在5%以內；知名品牌一般為到貨7天；特殊商品為現(xiàn)金購買。初次進場費用較高，但后續(xù)合作時是所有超市中最簡單的一個。

　　沃爾瑪：帳期一般產品為到貨60天，生鮮帳期為到貨15天，補損在5%以內；知名品牌及特殊商品一般采取現(xiàn)金購買。其山姆比購物廣場相比費用會較少，但篩選淘汰嚴格。進場門檻最低，但有一個不確定的毛利補償費及嚴格的末位淘汰制（總商品控制嚴格）。

　　聯(lián)華：帳期一般為90天，特殊商品有的7天，有的15天不等。雖然聯(lián)華帳期較長，但在業(yè)界還是比較將信譽的零售企業(yè)，到期會及時支付供應商的貨款，無需追款。

　　農工商：帳期為60天（加入其“綠色通道”的品牌）至90天，收取銷售額的3%作為配送費用。

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　　對大賣場尤其是連鎖大賣場而言，采購是其經營環(huán)節(jié)中的重中之重。采購成本的高低將直接影響到門店的商品價格和日常的毛利水平。而采購中貨款結算的方式更是會影響到零售企業(yè)的資金流，進而影響其發(fā)展壯大的步伐。貨款結算的方式很多，一般包括現(xiàn)結（又稱之為買斷，即現(xiàn)款現(xiàn)貨），帳期（即貨到若干天后付款），滾結（又稱之為批結，每次送貨后結清上次的貨款），代銷（或者稱為實銷實結，每月按實際的銷售量結清貨款或者銷售滿一定金額后予以結款）。

　　在以上的各種結算方式中，對賣場而言：現(xiàn)結當然是風險性較大，但是采購到的商品進價當然也是最低的；代銷雖然使自己的商品的進價高了很多，但是因為不占用商家的流動資金，甚至還能暫時利用供貨商的資金來進行自己的資金的補充而倍受國內商家的喜愛。在目前零售企業(yè)紛紛以“連鎖”、“并購”、“參股”等形式拼命擴張規(guī)模之機，大多數賣場出于資金壓力而紛紛選擇代銷和延長帳期的方式來占用生產企業(yè)和經銷商的資金用于自身的發(fā)展。

　　隨著市場競爭的日趨激烈，顧客對于商品價格的要求也是越來越高，不僅要求商品要有良好的質量，更要求商家所銷售的商品價格低廉。所以，當國外的大賣場剛進中國時，曾以買斷采購方式強烈沖擊了國內長期盛行的代銷制。其主要目的是為了樹立其良好的商譽，獲得更具競爭力的價格，同時還爭取到中國供貨商的大力支持。但經過了一段時間，在牢固地控制了中國的供貨商之后，跨國零售巨頭們便紛紛開始入鄉(xiāng)隨俗，對當初的采購方式進行了調整。比如沃爾瑪在2000年開始實施的“供貨商須知”中便明確規(guī)定，從2000年1月31日起，所有的付款期將延長為原來的一倍，而且最短付款期不得短于60天，同時開始要求供貨商簽訂代銷合同，如不簽則需注明商品允許退換，對供貨商的要求越發(fā)嚴格。

　　鑒于目前國內零售商品普遍存在供大于求的情況，很多賣場對于廠家的要求也是越來越高，不但“苛捐雜稅”名目越來越多，對于供貨商的付款情況也是越來越差，有些供貨商甚至長達半年都無法結算到貨款，而且這樣的事情在國內的賣場中已經是“見怪不怪”了。

　　大部分的連鎖超市采取帳期的結算方式，一般帳期高達90天之多；中小型的超市則采取滾結（又稱之為批結，每次送貨后結清上次的貨款）的付款方式，一般又分為壓2結1和壓1結1兩種方式；華聯(lián)、沃爾瑪等實力強大的巨頭“可以”現(xiàn)結（買斷），但你的產品必須是非常暢銷，而且他們買斷經營時對廠家的要求非常苛刻，供應價格“打壓”得很過分；只有萬佳等少數的超市采取代銷（或者稱為實銷實結）的方式，但幾乎是“暗箱”操作，因為你每個月的實際銷售量是他們說了算，雖然“美其名曰”計算機打單，誰不知道計算機也是由人操作，有時打出來的計算機銷售單上的銷售業(yè)績簡直叫你不敢相信。

　　連鎖零售企業(yè)對采購業(yè)務及主管有很嚴格的考核方法，各家有各家的方法，但不外乎銷售量、給企業(yè)的費用支持、貨款占用期限、給企業(yè)供貨的利潤等幾個方面。正因為有嚴格的考核，采購業(yè)務在決定新品進場時權力很大，但他們都很關注自己的業(yè)績，新品進場時很謹小慎微，他們不看好的產品往往“螄子大張口”，一來可以嚇退那些小型企業(yè)，二來為公司多掙些費用，以便將來你的產品不好銷時，自己有退路。而這直接造成了賣場的“苛捐雜稅”名目繁多和“帳期”越拉越長。

　　我們來分析一下為什么這家食品企業(yè)的資金投入會大大超過預期：

　　1、賣場費用：

　　以一家賣場為例：

　　新品進場費　　　 18000元

　　條形碼費　　　　 300元/品種　8個品種，共2400元

　　進貨獎勵　　　　 1.5%

　　損耗補助費　　　 1.5%

　　有條件返利　　　 2%

　　快訊費　　　　　 10000元/次

　　店鋪維修贊助　　 4000元

　　“五·一”贊助　 6000元

　　三個月的費用已經超過6萬元。

　　2、此企業(yè)的產品在十幾家賣場后第一個月的總銷售額約100萬，第二、三個月都超過150萬，三個月總銷售量超過400萬，由于產品暢銷，賣場補貨量也相應增大，三個月后賣場存貨也超過150萬，僅產品投入已經超過550萬；

　　3、其產品所進入的十多家賣場，結算期為45-90天不等，以平均60天計。至三個月后，實際連第一個月銷售回款尚未結算完全（個別賣場未能結算，部分賣場直接扣除了一部分費用），實際回款只有不到70萬。

　　以上還沒有包括企業(yè)的廣告宣傳費用、促銷費用、人員費用等，因此其資金鏈斷裂也就不足為奇了。

　　實際上，企業(yè)在制定銷售計劃時，應該事先評估前三個月內的銷售量，自身的資金準備（包括貨品）應該在此基礎上在放大50%。如果無法準確評估，也應該至少評估第一個月的銷售量。有鑒于目前的大中型賣場結算周期普遍超過60天（而且到了結算期也不一定能結），而且產品在入市期間銷售量一般會有一個自然增長，企業(yè)的資金準備應該根據第一個月的銷售量至少放大5倍，如果期間遇到產品的銷售旺季，還應該再放大資金準備。如果企業(yè)的資金準備不足，則應該考慮減少同時進入的賣場的數量，以降低因資金鏈的斷裂而引起企業(yè)經營風險。




二、國內外銷售終端采購及經營模式
　　A、某外資連鎖賣場

2、采購特點和經營方式

3、進場提示

B、某國內連鎖超市










　　1、商品采購圖


2、采購特點和經營方式

3、進店提示

　C、某外資連鎖便利店


　　1、商品采購圖

2、采購特點和經營方式

3、進店提示

　D、某國內大型連鎖賣場


　　1、商品采購圖


2、采購特點和經營方式

3、進店提示

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