只爭朝夕，奔向輝煌

對于年輕的菲爾•埃斯波西托來說，清晨從沉睡中醒來，然后逼迫自己離開溫暖的被窩，是完全值得的。菲爾套上厚厚的毛衣，以抵御安大略黎明前的徹骨嚴寒。此時，他知道父親己起床在等他。很快，父子倆就會沿著黑暗而空曠的公路，驅(qū)車前往冰場，開始菲爾每天上學前例行的冰球訓練。
菲爾喜歡和其他男孩一起玩冰球?；械乃俣?，冰刀與冰面的摩擦聲，冰球入網(wǎng)的一剎那，都給他帶來無法形容的快感。他的父親在現(xiàn)場陪伴他，目睹他日益進步。菲爾覺得自己幸運無比。
可一天早上，一件倒霉的事發(fā)生了。在與對手拼搶的過程中，菲爾的球竿突然斷裂。眼見折斷的半根球竿飛過冰面，擊中護欄，菲爾目瞪口呆。他滑過去揀起斷竿，意識到小小年紀的他遇到了大問題。
他感到非常沮喪：他讓坐在看臺上，對他寄以厚望的父親失望了。更糟的是，他攪黃了訓練，很可能斷送了未來的比賽和前程。由于家境拮據(jù)，他無法指望再得到一根球竿。想起發(fā)生的一切，他就象被冰球擊中心窩，痛苦異常。
他收拾好冰鞋，垂頭喪氣地走向場外的汽車。父親進車時，一言不發(fā)，只是伸手從褲兜里掏出三美元的鈔票，塞給兒子，說，“買一根新球竿吧。”
菲爾不敢相信自己的耳朵。他知道，買一根球竿幾乎相當于父親在阿爾戈瑪鋼鐵廠一天的工資。他番然醒悟，父親既沒有生氣，也沒有失望，為了讓兒子打好冰球，他愿意付出一切代價。菲爾意識到，父親希望他做他喜歡的事，在比賽中獲勝。看臺上的觀眾也會高興的。
這一切后來都如愿以償了。1971年，他創(chuàng)造了全國冰球聯(lián)合會（NHL）的進球記錄。這個記錄直到1982年才被韋恩•格雷茨基打破。他和鮑比•奧爾同任波士頓布如恩冰球隊的隊長，率領(lǐng)全隊于1970年和1972年兩度奪得斯坦利杯。他還參加過芝加哥黑鷹隊和紐約漫游者隊。
很多年后，菲爾入選NHL榮譽榜。他把自己的成就都歸功于他的父親。他父親早早發(fā)現(xiàn)了他的潛能，竭盡全力地培養(yǎng)他，才有了今天的碩果。
蓋洛普對頂級冰球隊的進行了一項才干研究，其中訪問了菲爾。他講述了父親對他的影響。

蓋洛普：請談?wù)勀愕氖聵I(yè)中發(fā)生的重要事件。
菲爾：我的父親是我的最大支持者。每次比賽，他都到場。我對此最早的記憶是四歲那年。父親在后院修了個小冰場，然后給我穿上冰鞋，讓我和弟弟學打冰球。
他作出了無數(shù)的犧牲。你知道嗎，我們打的比賽，他場場不拉。可他很少說話。他只說一句話。如果我進了兩個球，以為他會說，“干得好！”可他會說，“你打得不錯，但你應(yīng)進三到四個球。”我加入NHL后，他還是這樣說，一直到我退役。那天晚上我說，“我該進一個球。”而他說，“我的兒子，你應(yīng)該進幾個球，你肯定應(yīng)該進兩個或三個。”
蓋洛普：什么人對你的事業(yè)影響最大？
菲爾：我想哈里•辛頓（教練）和米爾特•史密特（總經(jīng)理）對我的事業(yè)影響很大。
蓋洛普：為什么？
菲爾：因為他們讓我發(fā)揮我自己的風格。我不明白為什么許多教練不懂這一點。我越發(fā)揮自己的風格，就打得越好。

發(fā)展才干的中介
菲爾•埃斯波西托的回憶說明了才干的一個基本需要。為使一個人的才干得到發(fā)展，另一個關(guān)心他的人必須認可他的才干。
這是一個在各行各業(yè)屢見不鮮的真理，尤其是在體育界。許多運動員都指出，他們自幼就得到父母大力支持。這些父母不僅來到比賽現(xiàn)場為他們鼓勁，而且，一如菲爾•埃斯波西托的父親，他們發(fā)現(xiàn)自己的兒女有天賦，繼而刻意培養(yǎng)它。這同樣適用于音樂家、舞蹈家、演員、歌唱家，甚至普通的工匠，如旅館清潔工、收銀員、日用品店員、鋪地毯或蓋屋頂?shù)墓と说?。許多職業(yè)，例如警察、消防員和廚師，往往有悠久的家庭傳統(tǒng)，因而對本行有著超過凡人的理解和尊重。還有不少優(yōu)秀的教師，看到他們的學生顯露教學的才干，刻意鼓勵他們從事教育事業(yè)。
我們每個人幾乎都有這樣的經(jīng)歷：當我們經(jīng)過努力而獲得成功時，一直鼓勵和支持我們的人就在身邊，這使我們的成功更加甜蜜。他們可能是親人，也可能是朋友。無論是誰，你都渴望向他們展示自己是多么優(yōu)秀。
這個人比你更早發(fā)現(xiàn)你的才干，并幫助你把你的天賦發(fā)展成優(yōu)勢。你知道，一個對你非常重要的人期待你功成名就。
這個人看到你超常發(fā)揮，這說明你以自身的獨特方式對其他人一哪怕只是一個人一產(chǎn)生了影響。這一重要的關(guān)系給你動力，促使你實現(xiàn)你自己，并與別人交往。許多獲得奧斯卡獎的演員在領(lǐng)獎時，都會感謝他們的父母送他們上表演課，或某個老師培養(yǎng)了他們的才干。沒有這些人的支持，就不會有今天成百萬的人買票看他們演的電影。
在優(yōu)秀組織中，這樣的情況比比皆是。關(guān)心員工的人發(fā)現(xiàn)其個人優(yōu)勢，界定其工作要求，并幫助他創(chuàng)造佳績。
在工作中，優(yōu)秀經(jīng)理扮演的就是這樣的角色。做到這一點，一切就綱舉目張。在直接主管或經(jīng)理的幫助下，員工充分投入他們的工作，成為敬業(yè)的員工。

敬業(yè)員工，稀缺資源
人們可能認識到，在同一家公司中，不同部門的效率各有高低。但是，許多人可能并沒有認識到，一家公司的員工在敬業(yè)度上的內(nèi)部差別往往超過同行業(yè)兩家公司之間的差別。我們研究的所有組織都有最敬業(yè)和最不敬業(yè)的員工。
就員工的敬業(yè)度而言，最重要的層面是一線經(jīng)理所管理的基層部門。關(guān)于這一點，蓋洛普的一項研究得出了一些驚人的數(shù)據(jù)。研究涉及各行業(yè)的數(shù)百家公司，其中大部分都有一個令人吃驚和擔憂的共同點：僅有百分之二十到三十的員工敬業(yè)。換言之，這些公司的實際開工率甚低，不言而喻，敬業(yè)的部門和班組效率最高，而其他部門和班組則業(yè)績平平，勉強應(yīng)付，甚至干脆在毀業(yè)。
員工人數(shù)眾多并不等于他們敬業(yè)。實際情況正相反。敬業(yè)的員工是稀缺而寶貴的資源。

南轅北轍的迂回
許多組織把工作視為不得己而為之的苦役。他們認定，員工從心底里討厭他們的本職工作。不僅如此，他們的管理出發(fā)點是，員工上班，肯定是人在心不在。（當然，如果員工對他們的工作不投入，這種情況的確存在。）
這種觀點忽視了人類行為的一個經(jīng)久不變的特點：“你是干什么的？”往往是人們初次相遇而相互問的第一個問題。如果他們已經(jīng)相識，他們就會問，“工作順利嗎？”在人際交往中，一個人干什么獲得空前的重視。在許多人眼中，工作是個人價值的首要指標，對家庭、朋友、社區(qū)、以至于整個社會都有重大影響。
不幸的是，無數(shù)咨詢顧問和人力資源管理者專注于什么是最差的工作環(huán)境，然后認定，與此相對的就是“最佳工作環(huán)境”。
最近，蓋洛普在一些財富五百強公司中進行了一項研究，了解它們?nèi)绾胃倪M自身文化。我們發(fā)現(xiàn)，80％的企業(yè)進行某種調(diào)查，其中最常見的是“環(huán)境”或“員工態(tài)度”調(diào)查。這些調(diào)查平均問150個問題，完成需要一小時，其內(nèi)容五花八門，從待建的停車場，到員工來公司工作的目的，到薪酬和福利，無所不包。但是，我們吃驚地發(fā)現(xiàn)，研究涉及的公司中，有60％聲稱越查越糟。首先，員工與經(jīng)理的溝通嚴重削弱。其次，高層領(lǐng)導與一線員工的距離更遠了。
原因很簡單。這些調(diào)查的出發(fā)點是自上而下的。遺憾的是，調(diào)查問卷并不涉及一更枉談解決一員工在一線遇到的日常問題。此外，調(diào)查不要求基層負責：調(diào)查結(jié)果從不向基層反饋，因而一線和中層經(jīng)理認定，調(diào)查與基層日常管理無關(guān)，問題都由高層解決。還有，鑒于無人對一線和中層經(jīng)理提供指導，他們覺得沒有義務(wù)采取如何行動。
一位超市經(jīng)理不以為然地說：
這就象他們告訴我們?nèi)珖臍庀箢A(yù)報。但是我住在堡德，要的是當?shù)氐念A(yù)報，這樣我才知道該穿什么，帶什么。如果大圖畫里沒有我關(guān)心的內(nèi)容，那我為什么要把它當回事？

其次，這些調(diào)查的目的不明。它們是為了反應(yīng)員工的士氣有多么高漲，還是為了了解局部的不滿？人們忙了半天，卻對真正重要的問題毫無觸及：增進組織的績效。更糟糕的是，這些調(diào)查試圖取代對話。許多員工事后的印象是，他們所在的公司居然問到如此基本的問題，只能說明它對員工一無所知。
蓋洛普認為，一個組織必須對其內(nèi)部效率最高的部門和效率最低的部門進行調(diào)查和研究，以求發(fā)現(xiàn)能持續(xù)將它們相互區(qū)別的條件。從此出發(fā)，我們研究了各種各樣的行業(yè)中的各種各樣的組織，尋找經(jīng)理和員工都能采取行動的要點。
我們還覺得，調(diào)查的最終目的應(yīng)該是識別和對比兩種文化環(huán)境，一種能吸引和培植一流人才，另一種則散布消極，瓦解士氣。
在我們進行的這一超大型研究中，我們對上述數(shù)百家企業(yè)的員工問到十二個核心問題，稱為Q12。
結(jié)果出來了。優(yōu)秀的經(jīng)理幾乎無一例外地創(chuàng)造和保持這十二個條件，繼而確保其所管理的部門／班組取得優(yōu)秀業(yè)績。

文化的側(cè)道
我們還必須破除另一個迷信：與不少CEO所鼓吹的相反，從本質(zhì)上講，企業(yè)文化從來一從來一就不是鐵板一塊的。實際上，一個組織的文化是一種多元現(xiàn)象。坦率地說，它有多少經(jīng)理和部門，就有多少文化。是的：每個經(jīng)理和班組都有其自身的文化。
我們不妨這樣比喻：紐約市的林肯表演藝術(shù)中心有歌劇、芭蕾、現(xiàn)代舞蹈、音樂、交響樂、獨唱，等等。每個部門都自成一體，下轄由各不相同的人管理的高度專業(yè)化的表演隊伍。每個單位對其員工都有獨特的要求，因為每個員工都有獨特的才干。盡管如此，所有的部門都有相同的終極目標：用最精彩的演出打動和征服盡可能多的觀眾，并使他們成為回頭客。
所以，試圖強加一種統(tǒng)一的組織文化是枉費心機。但是，我們又要牢記，在每個部門和班組內(nèi)部，文化是確保員工精誠合作的凝聚劑。優(yōu)秀組織不斷增強員工的相互協(xié)調(diào)和同步，繼而使用現(xiàn)有的資源取得優(yōu)秀的業(yè)績。重要的不是苦干，而是巧干。真正的文化是建立在Q12基礎(chǔ)上的。

切不可掉以輕心
蓋洛普對優(yōu)秀員工和團隊的態(tài)度和行為進行了兩項規(guī)模浩大的研究，獲得了兩個重要成果。一是識別了對企業(yè)各層業(yè)績都有重大影響的十二個條件。二是證明，這些條件是否完善取決于一線經(jīng)理及其團隊的每個員工。
這些離經(jīng)叛道的結(jié)論完全推翻了傳統(tǒng)的管理理念。這是因為，這十二個條件是一線員工最關(guān)心的。
長期以來，企業(yè)往往忽視員工對工作、環(huán)境和顧客的感受。說真的，企業(yè)對影響員工工作的所有條件都漠不關(guān)心。它們最關(guān)注的是效率、成本、利潤和增值。然而，研究證明，真正影響效率、成本、安全、員工流動、甚至利潤和企業(yè)增長的不是別的，而是Q12。
更有趣的是，大部分評估標準所描述的，只是企業(yè)最近的業(yè)績，而Q12不僅衡量企業(yè)當前的業(yè)績，而且預(yù)測其未來的關(guān)鍵財務(wù)結(jié)果。換言之，大部分評估具有滯后性，而Q12具有前導性。
此外，優(yōu)秀組織認識到，個人和組織能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。因此，它們摒棄強求員工適應(yīng)工作的傳統(tǒng)，而代之以一個非常簡單的模式：如果員工認為他們做的工作有意義，他們就會主動達到所在組織提出的核心經(jīng)營目標。這一因果關(guān)系適用于各行各業(yè)。本質(zhì)上，Q12是一個語言統(tǒng)一的全球管理系統(tǒng)。
不僅如此，與各種員工“激勵”措施的短期效應(yīng)相反，Q12的效果是持久的。
最重要的是，Q12能充分釋放員工的敬業(yè)潛能。許多組織認為，只有高薪和福利才能哄員工好好干。Q12則證明，員工的充分敬業(yè)不僅取決于他們的理性思考，更取決于他們的感受。不言而喻，感受屬于情感范疇。
你現(xiàn)在已經(jīng)對個人優(yōu)勢獲得了深刻理解，就應(yīng)該將它運用到員工身上，幫助他們對自身工作、所在團隊和工作環(huán)境作出更多的貢獻。他們的每個才干都會影響Q12，即良好工作環(huán)境的十二個條件。

十二條成功之路

Q12界定了良好工作環(huán)境的條件。

1．我知道對我的工作要求。
沒有要求，就無法評測進步。誠然，許多經(jīng)理提出和界定目標，但他們的失誤在于將工作過于程序化。他們只關(guān)注必須遵循的步驟，言外之意是，員工都是機器人。公司傳給員工的指令是，“放棄獨立思考。照章辦事就是達到要求。”
這種不分青紅皂白的做法完全無視這樣的事實：每個人做事都有其獨特的風格。更糟的是，有的經(jīng)理認為例行的工作描述己講明要求，卻不知人與人是不同的。

一名在一家律師樓工作的侍應(yīng)生說：
一家有名的律師事務(wù)所雇我到他們的總裁餐廳工作。他們對這活的描述完全適合我：兩年做服務(wù)員的經(jīng)驗，舉止文雅，愿意穿制服一都是一些基本要求。我近幾年在許多餐館工作過：餐館、快餐店、咖啡屋；每家都忙，每家的員工都干不長。他們告訴我，要侍候很多的人一沒問題一但后來發(fā)生的事卻是我始料未及。他們說，我待人太沖，要我學會猜對別人想什么，不等他們開口就滿足他們的需要。這不難，過一陣我就能學會，可不能馬上做到。還有，我上班后，他們要我在雞尾酒會上端著冷餐盤子到處走，這我可不喜歡?？傊麄円疑僬f話，悶頭干。結(jié)果，我不能用我的風格來完成“我的”工作：介紹菜單，與客人聊廚師的情緒和天氣，推薦幾道特色菜。我真希望經(jīng)理一開始就把話挑明，免得我產(chǎn)生誤會。

2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。
每個員工最需要的其實不是設(shè)備，而是信息。巧婦固然難為無米之炊，但沒有及時的信息，完成任務(wù)就無從談起。在惡劣的工作場所，經(jīng)理們把持所有的信息和資源，以此保護他們的權(quán)威。優(yōu)秀部門則不同。雖然不是員工要啥給啥，但在工作所需資源的分配上，經(jīng)理實行信息公開，并與員工保持溝通。
一家電器公司的公關(guān)經(jīng)理說：
我被一家電器公司雇為公關(guān)經(jīng)理后，他們給了我別人都有的東西一一張辦公桌和一把椅子，一臺電腦，一部電話。后來，他們又給了我一大堆去年的新聞稿，幫助我熟悉過去他們發(fā)布的內(nèi)容和主題。我還旁聽會議，了解計劃過程。部門主任收到的電子信件，他們都抄送我，使我隨時了解每天的進度。因此，我很快就能及時而準確地回答問題。更重要的是，這使我覺得我的工作，以及我的工作方式，很重要。

3．在工作中，我每天都能做我最擅長做的事。
無論一個組織有什么官方路線，有什么具體規(guī)定，或?qū)δ硞€崗位有什么具體要求，員工都希望做他們擅長做的事。否則，他們就不會創(chuàng)造佳績。優(yōu)秀組織盡量派員工去做與他們的內(nèi)在才干匹配的工作，繼而獲得最高的效率。蓋洛普的研究表明，一個人的才干就是他對四周環(huán)境進行過濾和作出反應(yīng)的模式，這種模式堅固而持久，難以改變。才干不是燈泡，不能隨意開啟和關(guān)閉。

一家旅行社的行政經(jīng)理說：
一家旅行社看上了我的組織才能，雇我當行政經(jīng)理。但是我喜歡跟一線員工聊他們?yōu)榭蛻舭才诺穆眯?，還對他們談我去過的地方和見聞。如果一個地方我沒去過，我就會找書來看，或上網(wǎng)調(diào)查。一名資深雇員見此，問我愿不愿做中介，接顧客電話，幫他們出點子，作計劃。后來，他們?yōu)槲以O(shè)計了一個新職位，根據(jù)自己的體會，向當?shù)厣鐖F介紹我們旅行社的業(yè)務(wù)和特點。這是我有史以來最好的一份工作。

4．在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。
及時表揚員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，認可他們的個人貢獻，能有效地增強員工的成就感。表揚應(yīng)與公司期待的結(jié)果及相關(guān)的員工才干相聯(lián)系。表揚幫助員工看到自己在工作中的進步，繼而感到自身價值在提升。

一家會計事務(wù)所的員工說：
我供職的是一家全國規(guī)模的會計事務(wù)所，在許多城市設(shè)有分部。我喜歡自己的工作，但總覺得自己在公司里默默無聞。大約一年前，我們辦公室來了一位新經(jīng)理，他作了一些有趣的變革。最使我感動的是他刻意指出我們的成績加以表揚。他并不是不加區(qū)分地做秀。每當有人完成了一份復(fù)雜的財務(wù)報告，他都把當事人請去夸獎一番。他第一次叫我的時候，我以為自己犯了什么錯誤，而他似乎猜到了我的心思。我一進屋，他就說，我的活干得好，他要好好謝謝我。我激動不己；不僅是因為我的工作有進步，而且得到了認可。如果別人不抱怨你，你會覺得自己的工作過得去。但如果別人夸獎你，你就感到自己給公司帶來了價值。什么都比不上這種親密的關(guān)注。

5．我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。
員工不會離開公司。但他們會離開對他們作為個人和員工都毫不關(guān)心的經(jīng)理和主管。這就是為什么如果問員工愿不愿被人管理，大部分人會斷然拒絕。但如果一名員工曾經(jīng)碰到過一名好經(jīng)理，他就會欣然接受管理。關(guān)鍵在于關(guān)心他。

一名有二十年資歷的廣告公司員工說：
我為數(shù)名魔鬼經(jīng)理打過工；我找不出其他詞來形容他們。我曾辭掉一份高薪的工作，因為我的頂頭上司過了一條大線。住在外地的父親突發(fā)嚴重心臟病，我不得不停止手頭所有工作，飛去和母親、姐姐一起照顧他。經(jīng)理不斷來電話，催問我多久回去。后來他居然把活快遞到我手里一到醫(yī)院！太過分了。我把活原樣送回，狠狠地寫上“我辭職”幾個大字。后來我找了一份新的工作，對新上司心中無底。我工作了一年，十分喜歡。突然，我母親得了重病。我想，“糟了，禍不單行。”但我錯了。我一告訴經(jīng)理，他就要我坐第一班飛機回家，費用由公司報銷。他勸我放寬心，做一切該做的事，工作等回來再說。那是五年前。我一度認定，“管理”沒有好東西，是他幫我改變看法。

6．工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。
大部分人希望提高工作效率。人性就是這樣：渴望不斷改進，克服挑戰(zhàn)，出人頭地。不幸的是，大部分組織推行的政策無助于企業(yè)發(fā)展。這是因為它們對如何增強員工能力漠不關(guān)心，相反，它們專注于員工的弱點。它們認為，這些“軟翼”才值得關(guān)注。換言之，它們所強調(diào)的不是員工會什么，而是他們不會什么。許多組織用這樣的方式逼迫員工改變，其結(jié)果卻是事與愿違，士氣大傷。
變革的確是進步的基礎(chǔ)，特別是學習新技能。但是，如上所述，如果培訓不與員工的天然布線相結(jié)合，其結(jié)果往往適得其反。
過去四十年里，企業(yè)為了發(fā)展，越來越多地使用一種新招一提拔。雖然面對提拔的種種好處一加薪、福利和頭銜一很少有人會拒絕，但大部分員工對無視其天生優(yōu)勢的新職位都會心存不安。

一名醫(yī)藥銷售代表說：
我當醫(yī)藥銷售代表長達八年，自以為沒人會過問我是怎樣“玩得轉(zhuǎn)”的。使我大吃一驚的是，一名新經(jīng)理居然提出，在我方便的時候與我見面，討論我的發(fā)展，以及如何發(fā)揮我的特長為公司創(chuàng)利。我干這行多年，的確有改進工作的想法，但時至今日，沒人愿聽。相反，我聽到的是老調(diào)重彈，“這樣干。這個法子靈。如果銷量上去，你就能提升。”但是提拔對我并不重要。重要的是創(chuàng)造佳績，獲得嘉獎。現(xiàn)在，我終于有機會按自己的方式在工作中發(fā)展了。這真叫人松了口氣。

7．在工作中，我覺得我的意見受到重視。
新的創(chuàng)意是無價的。每個組織都在尋找它們，因為它們是真正的競爭力。但是許多公司往往忽視員工的建議。優(yōu)秀組織深知，這是一個代價高昂的錯誤。如果組織鼓勵所有員工獻技獻策，其中的合理建議就能得到完善和實施。不言而喻，員工作出這樣的貢獻，會感到自身價值，繼而更多地集思廣益，幫助公司改進效益。

一家冰淇淋廠的一名新員工說：
我產(chǎn)生了一個絕妙的主意：問顧客他們喜歡什么口味的冰淇淋，他們從沒嘗過的冰淇淋。鑒于我們沒有零售店，我想，組織一場比賽一定很有趣，勝利者享受一年的免費供應(yīng)。我把想法告訴我的主管。他安排我參加了一次營銷會，讓我推銷創(chuàng)意。我開始有點緊張，但轉(zhuǎn)念一想，“好得很，別人把我當真了。”會上，每個人都聽得很仔細，后來真的接納了我的建議。現(xiàn)在我的同事們都在積極地獻技獻策。沒有人擔心被人嘲笑或受到冷遇。即使他們的意見被否定一這是經(jīng)常的事一領(lǐng)導也會說明理由，從不一槍斃掉。

8．公司的使命或目標使我覺得我的工作重要。
把本職工作視為宏觀圖景的一部分是十分鼓舞人心的。它等同于情感回報：這是一種意識，因而千金難買。當員工看到他們的日常工作會產(chǎn)生深遠影響時，他們就會不遺余力地把工作做得更好。他們還會增強對所在組織的承諾和義務(wù)。在這種情況下，公司代表了員工的價值；從上到下的每個人都分享一個共同的目標。不言而喻，參與一個對外部世界產(chǎn)生影響的共同使命，要比僅僅完成一項任務(wù)更令員工振奮。
正因為如此，在大部分組織中，風行一時的“使命聲明”往往收效甚微。這有什么奇怪呢？每個人都有其獨特的目的感，在相似的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)不同的意義。大而劃之的使命對每個人的意義不可能相同。歸根結(jié)底，員工必須了解公司是否象他們一樣看世界，從而判斷其自身目的與公司目的是否吻合。

一名日雜店的店員說：
人們不止一次對我說，我的世界觀幼稚可笑?？晌覉猿终J為，一家公司應(yīng)該在世上有所建樹，應(yīng)該真正改善民眾的生活。
多年來，從夫妻開的小鋪子到大商場，我換了無數(shù)次工作。我沒有一次感到順心，因為我無法贊同它們的“目標”。我不討厭賺錢一我沒有那么幼稚一但是我不會因為一家公司付我薪水就贊同它做的一切。現(xiàn)在，我終于能看到自己的工作對別人有幫助，因為商店讓我們看到了成果。商店公布了許多顧客來信和電子信件，贊揚我們幫助他們改進家居條件，把家布置得更舒適和更漂亮。這給我?guī)砹苏嬲臐M足感，每個人都應(yīng)該有一個舒適而溫馨的家。

9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。
不言而喻，如果問員工他們是否注重質(zhì)量，他們的回答都是肯定的。說到底，誰愿意出次品呢？但是，如果問及他們的同事對質(zhì)量的承諾，回答就多樣化了。員工希望他們的同事分享他們的承諾。這從根本上說明，為什么情感必須得到認可。別以為把員工派往一個團隊，他就會叫干啥，就干啥。然而，如果他認識到，這樣做能使他和團隊取得佳績，他就會真正加入團隊，成為一名積極的成員。對于團隊來說，共同承諾是提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵。
在這種情況下，遇到問題往往能增強團隊精神。致力于高質(zhì)量工作的員工在問題面前會加強凝聚力。團隊的力量不僅能克服危機；而且會改進流程，從而避免未來的問題。由此就不難理解，為什么員工希望加入能使他們出類拔萃的組織。

一家大型飯店的保安主任說：
我認為，我們團隊所承擔的飯店保安工作極其重要，特別是現(xiàn)在。我們的工作格外需要團隊合作。我們必須相互信任，必須每時每刻都能相互依賴。我們必須擰成一股繩，因為我們必須確保，無論發(fā)生什么事，我們都能相互支持。保安部的每名男女員工都有同感。這一點我不能強加給他們；他們必須認識到，他們的工作至關(guān)重要，否則他們就做不好。這是我從親身經(jīng)歷中學來的。正因為如此，我要求每個希望加入我們的人通過一段試用期，以便我們判斷他們的為人，了解他們的感受。惟有如此，我才能確知某個人是否合格，就是說，他或她能否盡其所能，做到最好。

10．我在工作中有一名最要好的朋友。
很多組織不鼓勵在工作中交朋友，更不要說“最要好”的朋友。它們認定，這些稱兄道弟的人會偷懶，靠聊天和玩笑混日子，他們對公司有什么用？實際上，用處大得很。令人難忘的研究數(shù)據(jù)證明了這一點：在工作中有一名最要好的朋友能把一名員工達到敬業(yè)的可能性提高54％。而沒有朋友則將這種可能性減為零。聲稱在工作中有一名最好朋友的員工往往宣稱：
•他們在前一周內(nèi)因工作出色而獲得認可和表揚（超過平均43％）。
•工作單位有人鼓勵他們的發(fā)展（超過平均37％）。
•他們的一名同事致力于高質(zhì)量的工作（超過平均35％）。
•在過去的六個月中，工作單位有人和他們談及他們的進步（超過平均28％）。
•他們公司的使命使他們覺得自己的工作重要（超過平均27％）。
•他們的意見受到重視（超過平均27％）。
•他們每天都有機會做他們擅長做的事（超過平均21％）。

令人吃驚的是，優(yōu)秀團隊的員工幾乎無例外的有一個工作中的最好朋友。每個員工都確信，如果遇到困難，他的同事一定會鼎力相助。友誼是信任的基石。
無庸諱言，有一個最要好的朋友并不意味著排除別人。恰恰相反，倆人相互支持的情感紐帶會對團隊其他成員產(chǎn)生積極的影響。聲稱在工作中有一位最要好的朋友的員工更善于應(yīng)對壓力，因為他們確信，他們能在團隊中坦然表述內(nèi)心，而無需擔心受到懲罰或排擠。

今天，這比任何時候都更重要。在迅速變革、頻繁重組和并購的時代，在工中有一個最要好的朋友大大有助于適應(yīng)和吸納變革。這是因為，深厚的友誼及其情感紐帶能幫助員工更好地學習、反饋和評估。

一名時尚編輯說：
喬安是我們雜志的廣告主任。我們到單位工作大約兩星期后在會議室相遇。我夸了一通她的手鐲后，我倆很快就有相見恨晚之感。我們發(fā)現(xiàn)各自有很多相似之處，這使我們在工作之外有話可談。每逢一人遇到不爽，就會到對方辦公室一吐為快。我們老是笑在一起，也做了好多事，妙主意滿天飛。后來的幾年中，我們都經(jīng)歷了個人危機。多虧我們相互依賴，才得以平安度過。后來，外地一家雜志來挖她。條件實在太好，以至于她無法拒絕。我在原地堅持了一段，但一切都面目全非，我最后也走了。

11．在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。
員工工作做得好，就應(yīng)有人對他們談及。每六個月回顧這些“勝招”會幫助員工認清自身優(yōu)勢，繼而不斷加強。進行這樣的定期反饋將有效地激勵員工不斷進步。

一名百貨商店的收銀員說：
我的第一次半年評估完全出乎我的意料。我原以為它會象過去一樣白費功夫：“你這件事做得不錯，但那件事……”但情況正相反。
原來，和我在一層樓的一名營業(yè)員注意到我的一個習慣，就是對每個顧客購買的東西評論幾句，例如“這真漂亮”，或“這顏色真好看。”幾乎每次顧客都會回應(yīng)幾句，繼而形成一次小對話。那名營業(yè)員還發(fā)現(xiàn)，這些顧客一般都不馬上離去，而會再看看，買些別的東西。她告訴了樓面經(jīng)理，后者在評估時提到這事。我真不敢相信，1）有人注意到我并向上級夸獎我；2）我習慣做的事受到了表揚。我過去就喜歡自己的工作，現(xiàn)在熱情更高了。

12．過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。
經(jīng)過一年時間，員工應(yīng)回答這一問題：“我在工作中是更能干，還是退步了？”這相當于回答一個更大的問題：“我學到了什么來改進業(yè)績？”
學習的目的應(yīng)是增強現(xiàn)有優(yōu)勢；否則就不會推動員工的個人和專業(yè)進步。如果目的明確，員工就會對學習作出強烈的情感反應(yīng)，繼而達到敬業(yè)。
在今天瞬息萬變的工作環(huán)境中，效率源于巧干。人腦吸收新知識，發(fā)明新方法，吸引新顧客的能力是無限的。鑒于此，優(yōu)秀組織大力推行基于優(yōu)勢的學習。員工在組織支持下不懈學習必然導致創(chuàng)新。

一家房地產(chǎn)公司收帳部的行政助理說：
我在這工作已經(jīng)四年。我敢說，我最高興的是，我每年在學習上都是大豐收。我喜歡學習，特別是用學得的新知識克服工作困難，提高效率。我覺得我每年都在進步，上一個新臺階，與同事密切合作。我無法想象離開這兒：我在這里第一次邊工作，邊成長。

切勿偏離主路
優(yōu)秀經(jīng)理嚴格依照Q12的順序，將十二個條件逐條落實，就象修建一座橋一樣。
第一和第二個條件是橋的基礎(chǔ)。它們回答的是員工最基本的問題：工作要求和做好工作所需的工具。
第三、四、五、六個條件如同橋的支架。員工才干必須被識別，與工作匹配，并得到關(guān)心與支持，否則橋身就會搖晃。
第七、八、九、十個條件如同橋的吊索，將各部分緊密相連。個人雖然重要，但無法單獨完成任務(wù)。惟有團隊協(xié)作才能確保橋梁暢通。
最后，第十一和十二個條件將橋梁投入運行。信息的來回傳遞確保產(chǎn)品和服務(wù)跨越橋梁而流向客戶。遇到風險時，橋梁會晃動，但不會倒塌，因為它的各部分都緊密咬合。日久天長，橋梁堅韌不拔，愈發(fā)剛強，把企業(yè)和客戶緊密聯(lián)系在一起。

敬業(yè)員工對自身及工作感覺良好
如果你想建立一支奮發(fā)向上，高效率的隊伍，就應(yīng)按照Q12去行動，務(wù)必甩掉“我要這樣，我要那樣”的陋習，轉(zhuǎn)而先問員工“你要什么？”如此，你就向員工敬業(yè)邁出第一步。員工敬業(yè)是蓋洛普路徑的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而Q12為你指明方向。
優(yōu)秀組織刻意做好以下的事：
•它們嚴格實施Q12，因為它們認識到，Q12影響員工對自身及工作環(huán)境的情感認知。而敬業(yè)屬于情感范疇。
•它們承認，Q12能否落實，關(guān)鍵在于一線經(jīng)理，因為Q12關(guān)系到團隊的每個員工，而經(jīng)理對他們的影響最大。
•它們把員工對Q12的情感反應(yīng)總結(jié)為：
“給我方向”
“給我工具。”
“了解我。”
“幫助我認識自身價值。”
“關(guān)心我。”
“幫助我發(fā)展。”
“傾聽我的呼聲。”
“幫助我認識自身重要性。”
“使我自豪。”
“幫助我建立相互信任。”
“幫助我回顧我的貢獻。”
“挑戰(zhàn)我。”
通過認識Q12的威力及其對你所在組織的價值，你就在蓋洛普路徑上邁出了第四步。

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