在企業(yè)的人力資源管理實踐中，崗位輪換已逐漸成為培養(yǎng)、激勵和保留優(yōu)秀員工的一種重要措施。如果使用得當(dāng)，崗位輪換可以為企業(yè)降低招聘成本，滿足對人才的需求，也可以降低員工長期從事單一工作的厭倦情緒，提高員工滿意度，并為企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才，但使用不當(dāng)則會導(dǎo)致員工滿意度和工作效率的降低。 　

誤區(qū)一：崗位輪換面向高層
其通常情況下，崗位輪換主要面向優(yōu)秀的中層管理人員和基層人員，以使他們對公司的經(jīng)營管理或其他崗位的職責(zé)有更全面的了解，為晉升和承擔(dān)更多的責(zé)任打下基礎(chǔ)。但有些企業(yè)卻主要面向高層管理人員進(jìn)行輪換，試圖通過換位思考來培養(yǎng)高管的全局觀，克服本位主義。培養(yǎng)高管全局觀的初衷是好的，但往往不能通過崗位輪換的方式實現(xiàn)，相反，高管之間的崗位輪換會或多或少地帶來以下的負(fù)面影響：
１、除低工作效率：
由于高層管理人員偏離了他們熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而其領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)部門又要適應(yīng)他們的新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而導(dǎo)致溝通和工作效率的降低；
２、破壞高層管理團(tuán)隊的凝聚力：如果高管之間的崗位輪換沒有經(jīng)過充分討論，或者沒有獲得本人的認(rèn)同，往往執(zhí)行不下去，甚至?xí)l(fā)高層之間的辦公室政治。

誤區(qū)二：崗位輪換程序出現(xiàn)混亂
正確的崗位輪換程序?qū)徫惠啌Q的執(zhí)行及執(zhí)行效果都起著至關(guān)重要的作用，一般地，員工在進(jìn)行崗位輪換前應(yīng)先通過以下幾個程序的審核：
１、由員工本人提出調(diào)職申請，交所在部門主管審批；
２、部門主管審批后，由人力資源部對申請調(diào)職者進(jìn)行崗位適應(yīng)性的面談和了解；
３、人力資源部初步判斷適合新的崗位要求后，與調(diào)入部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)；
４、協(xié)商一致后，由調(diào)入部門主管與調(diào)職者就崗位職責(zé)和工作目標(biāo)進(jìn)行溝通； 　
５、調(diào)職者在要求的期限內(nèi)進(jìn)行工作交接；
６、工作移交完成后，人力資源部發(fā)出調(diào)動通知。 　　

但在實際操作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些程序上的混亂，最主要的情況有三種： 　
１、人力資源部沒有對員工進(jìn)行崗位適應(yīng)性的面談和了解；
２、調(diào)入部門的主管與員工沒有就崗位職責(zé)和工作目標(biāo)進(jìn)行溝通；
３、員工對以前的工作沒有進(jìn)行必要的工作交接或交接不徹底。 　

這些都會對調(diào)崗后工作的開展和工作的效果造成一定的負(fù)面影響，因此，企業(yè)必須制定明確的崗位輪換政策和程序，以保證崗位輪換的效果。 　　

誤區(qū)三：崗位輪換過于頻繁
員工對一個崗位由適應(yīng)到熟悉再到能獨立地作出貢獻(xiàn)，是有一定的周期的，通常情況下，在任職至少半年后才能達(dá)到貢獻(xiàn)期，因此企業(yè)在制定崗位輪換制度時應(yīng)明確一個原則，那就是員工必須在一個崗位上工作至少一年（最好是兩年）后，才有資格獲得崗位輪換的機(jī)會。

如果員工在一個崗位上任職不足一年就調(diào)崗，則會帶來一些不好的后果：一方面員工的貢獻(xiàn)沒有達(dá)到最大，企業(yè)付出了培訓(xùn)和效率下降的代價，另一方面，容易使員工滋長“這山望著那山高”的浮躁心理，導(dǎo)致員工的短期行為，對企業(yè)、對個人的發(fā)展都不利。 　

誤區(qū)四：崗位輪換忽略評估 　　
人無完人，沒有人能夠適應(yīng)所有崗位的要求，就如同從外部招聘的員工都有試用期一樣，企業(yè)對內(nèi)部調(diào)崗的員工也應(yīng)規(guī)定一個試用期，以考核員工對崗位要求的適應(yīng)性，對不能適應(yīng)新崗位要求者應(yīng)調(diào)回原部門。

但是在實際操作中，企業(yè)往往會省略了評估考核這一步，這樣就有可能把一個不合適的人放到了一個不合適的位置上，同時也將其他的更適合該崗位要求的員工拒之門外，從而會造成工作效率的降低和員工士氣的下降。

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