產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理
（2天，13小時(shí)）

目錄
課程背景
參加對(duì)象
培訓(xùn)收益
課程大綱
1、研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析
2、產(chǎn)品開發(fā)管理概述
3、產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)
4、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程
5、產(chǎn)品開發(fā)中的商業(yè)決策（公司高層對(duì)研發(fā)管理的具體操作）和技術(shù)評(píng)審
6、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定
7、如何保證計(jì)劃有效執(zhí)行
8、研發(fā)績效管理概述
9、如何成功實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)管理體系的優(yōu)化
講師顧問介紹
附錄：東方培訓(xùn)在線對(duì)張永杰老師的采訪

課程背景
科技型企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)和項(xiàng)目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：
1、如何平衡市場(chǎng)競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)；
2、如何建立一個(gè)真正的“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求；
3、產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門協(xié)同工作；
4、矩陣式組織運(yùn)作出現(xiàn)的問題（一個(gè)人兩個(gè)主管聽誰的、怎么考核、項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)不動(dòng)其他部門資源、是否要給項(xiàng)目經(jīng)理考核權(quán)重）；
5、研發(fā)資源管理中的“會(huì)哭的孩子有奶吃”、一個(gè)人做多個(gè)項(xiàng)目資源沖突、公司優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目在每個(gè)部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項(xiàng)目卻總是不能上市、立項(xiàng)評(píng)審會(huì)上為何總是問題不斷；
6、領(lǐng)導(dǎo)“該管的時(shí)候不管、不該管的時(shí)候亂管”；
7、如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和設(shè)計(jì)成本；
8、如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗(yàn)，從制度上保證公司的成功；
9、……

參加對(duì)象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項(xiàng)目管理部、研發(fā)骨干、測(cè)試、PQA等

培訓(xùn)收益
1、分享講師上百場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路
2、掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實(shí)踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應(yīng)來建立研發(fā)管理體系
3、掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項(xiàng)目管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素
4、掌握科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理操作方法
5、分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
6、分享研發(fā)績效管理方面的業(yè)界最佳做法

課程大綱
一、 研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析
1. 企業(yè)價(jià)值鏈介紹（研發(fā)與市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力資源、IT的關(guān)系）
2. 研發(fā)管理體系框架和思想
3. 案例分析：《我的項(xiàng)目為什么會(huì)失敗》

二、 產(chǎn)品開發(fā)管理概述
1. 什么是產(chǎn)品（產(chǎn)品與樣品的區(qū)別）
2. 什么是產(chǎn)品開發(fā)
3. 產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、預(yù)研的區(qū)別（與基礎(chǔ)研究、發(fā)明、創(chuàng)新的區(qū)別）
4. 流程管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系與不同
5. 新產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項(xiàng)目管理的關(guān)系
6. 新產(chǎn)品開發(fā)成功與失敗因素分析
7. 演練與問題討論

三、 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)
1. 產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2. 典型的研發(fā)組織模式：職能型、項(xiàng)目型、矩陣式
3. 成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征
4. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位
a) 核心小組組長的角色和職責(zé)、技能、領(lǐng)導(dǎo)資格、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及實(shí)例講解
b) 核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理及實(shí)例講解
c) 核心小組成員的角色和職責(zé)及實(shí)例講解
d) 擴(kuò)展小組組員的角色和職責(zé)及實(shí)例講解
e) 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)及實(shí)例講解
5. 矩陣式組織運(yùn)作容易出現(xiàn)的問題和原因分析（一個(gè)人兩個(gè)主管聽誰的、怎么考核、項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)不動(dòng)其他部門資源、是否要給項(xiàng)目經(jīng)理考核權(quán)重）
6. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制
7. 實(shí)例講解：某IT公司跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織運(yùn)作
8. 演練與問題討論：貴公司的跨部門團(tuán)隊(duì)角色有哪些？

四、 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程
1. 什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2. 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特征
3. 產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
a) 結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分
b) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例
c) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例
d) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例
e) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、評(píng)審要素表示例
4. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
a) 結(jié)構(gòu)化的時(shí)機(jī)
b) 結(jié)構(gòu)化的程度
c) 結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個(gè)極端
d) 結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實(shí)際情況相融合
5. 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程與研究項(xiàng)目管理的具體關(guān)系
a) 項(xiàng)目管理活動(dòng)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的映射
6. 演練與問題討論

五、 產(chǎn)品開發(fā)中的商業(yè)決策（公司高層對(duì)研發(fā)管理的具體操作）和技術(shù)評(píng)審
1. 企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題（“會(huì)哭的孩子有奶吃”、一個(gè)人做多個(gè)項(xiàng)目資源沖突、公司優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目在每個(gè)部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項(xiàng)目卻總是不能上市、立項(xiàng)評(píng)審會(huì)上為何總是問題不斷）
2. 產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策的意義
3. 為什么會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)“該管的時(shí)候不管、不該管的時(shí)候亂管”
4. 高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟(jì)富”、什么時(shí)候該管、怎么管）
5. 業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
6. 產(chǎn)品開發(fā)中決策評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置
7. 各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素
8. 產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策支撐
9. 業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)例講解
10. 項(xiàng)目任務(wù)書實(shí)例講解
11. 項(xiàng)目管理辦公室（PMO）
12. 如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制
13. 實(shí)例講解：某IT公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)決策的實(shí)際操作
14. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評(píng)審有哪些？
15. 如何建立技術(shù)評(píng)審的Check List，從而使得經(jīng)驗(yàn)固化
16. 實(shí)例講解：某IT公司技術(shù)評(píng)審的實(shí)際操作

六、 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定
1. 進(jìn)度與資源計(jì)劃
a) 討論：公司在研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定中存在的問題？
b) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的作用
c) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
d) 項(xiàng)目計(jì)劃制定的原則
e) 項(xiàng)目計(jì)劃制定的要素
f) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)分層管理體系
g) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的制定的五個(gè)步驟
h) WBS介紹（作用、示例）
i) WBS分解的衡量標(biāo)準(zhǔn)
j) PBS、WBS、OBS、RBS之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系
2. 五種常見的估計(jì)方法
3. 規(guī)模、工作量、工期估計(jì)
4. PERT圖的繪制
5. 演練與問題討論

七、 如何保證計(jì)劃有效執(zhí)行
1. 研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃模板如何制定？
2. 咨詢項(xiàng)目演示：計(jì)劃模板同流程的關(guān)系
3. 項(xiàng)目計(jì)劃控制中常見問題和解決辦法
4. 項(xiàng)目的分層實(shí)施與分層監(jiān)控
5. 監(jiān)控計(jì)劃
a) 監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置原則
b) 監(jiān)控計(jì)劃總攬圖
c) 監(jiān)控計(jì)劃一覽表
6. 項(xiàng)目控制手段：項(xiàng)目報(bào)告
a) 項(xiàng)目報(bào)告種類
b) 項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制
7. 項(xiàng)目控制手段：項(xiàng)目例會(huì)
a) 項(xiàng)目例會(huì)種類
b) 例會(huì)議程和內(nèi)容
8. 項(xiàng)目控制手段：計(jì)劃變更控制
a) 變更控制流程
b) 計(jì)劃滾動(dòng)刷新
9. 項(xiàng)目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移
10. 項(xiàng)目控制手段：業(yè)務(wù)決策評(píng)審
11. 項(xiàng)目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移
12. 項(xiàng)目控制手段：業(yè)務(wù)決策評(píng)審
13. 產(chǎn)品規(guī)劃要合理、且有節(jié)奏感
14. 項(xiàng)目多時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)從事該做的事情
15. 質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評(píng)審、技術(shù)評(píng)審
16. 計(jì)劃監(jiān)控：演示PERT圖等，找關(guān)鍵路徑
17. 計(jì)劃模板
18. 情景化的知識(shí)管理
19. 項(xiàng)目資源使用曲線
20. 人員梯隊(duì)化
21. 時(shí)間的階段分布
22. 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理：
a) 風(fēng)險(xiǎn)和問題的區(qū)別
b) 風(fēng)險(xiǎn)的定性分析
c) 發(fā)生概率、影響程度
d) 演示：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃模板
23. 咨詢項(xiàng)目演示：《某家電企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目管理手冊(cè)》

八、 研發(fā)績效管理概述
1. 研發(fā)高層：述職管理
2. 研發(fā)中層和團(tuán)隊(duì)：BSC＋KPI－中層和團(tuán)隊(duì)都有哪些考核指標(biāo)
3. 研發(fā)基層員工：PBC＋PIP
4. 考核結(jié)果的應(yīng)用：
a) 什么樣考核結(jié)果的人應(yīng)該加薪？
b) 季度獎(jiǎng)如何發(fā)？
c) 年終獎(jiǎng)如何發(fā)？

九、 如何成功實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)管理體系的優(yōu)化
1. 如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇產(chǎn)品開發(fā)管理體系優(yōu)化的三個(gè)模式（小改進(jìn)、優(yōu)化、變革）
2. 案例分析：某IT公司產(chǎn)品開發(fā)流程變革失敗的案例研討
3. 變革失敗的八大原因分析
4. 成功實(shí)施變革的關(guān)鍵要素
5. 企業(yè)如何實(shí)施變革管理
6. 如何處理變革管理中人的問題
7. 成功實(shí)施管理變革的案例分享

講師顧問介紹
張永杰 研發(fā)管理資深顧問　
◆教育背景及曾任職務(wù)：
==>教育背景：西安交通大學(xué) 工學(xué)學(xué)士、管理學(xué)碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于華為 & 邁瑞。
==>曾任職務(wù)：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等
◆工作經(jīng)驗(yàn)：
實(shí)戰(zhàn)派研發(fā)管理專家，長期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會(huì)、深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)等行業(yè)協(xié)會(huì)，主講研發(fā)管理類的課程。
多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長期的研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。
在國內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目管理和市場(chǎng)營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動(dòng)公司級(jí)研發(fā)管理變革。
在某生物醫(yī)療設(shè)備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔(dān)任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對(duì)性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實(shí)踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時(shí)兼任內(nèi)部講師，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了近20個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（含市場(chǎng)需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。

◆研發(fā)管理咨詢：主要參與及負(fù)責(zé)的項(xiàng)目如下：
==>中國電子科技集團(tuán)公司第七研究所（廣州，軍品）研發(fā)管理體系咨詢：參與了該咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計(jì)、試驗(yàn)局流程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計(jì)、新器件選型流程設(shè)計(jì)、知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)績效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)，已結(jié)項(xiàng)。
==>廣州威創(chuàng)股份（VTRON，經(jīng)過研發(fā)管理的梳理后目前已經(jīng)在國內(nèi)中小板上市）的研發(fā)管理咨詢：參與該咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)等，已結(jié)項(xiàng)。
==>深圳國人通信有限公司（網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統(tǒng)）研發(fā)管理體系咨詢項(xiàng)目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系），任項(xiàng)目組成員，已結(jié)項(xiàng)。
==>深圳艾伯資訊研發(fā)管理咨詢（RFID）：主導(dǎo)了該咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)等，任項(xiàng)目經(jīng)理，已結(jié)項(xiàng)。
==>TCL集團(tuán)家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部（DVD產(chǎn)品）研發(fā)管理咨詢：主導(dǎo)了該咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研，參與市場(chǎng)需求管理及產(chǎn)品規(guī)劃模塊，主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)。該項(xiàng)目已于2009年5月份結(jié)項(xiàng)。
==>廈門敏訊信息技術(shù)股份有限公司（通信設(shè)備）研發(fā)管理咨詢：作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)該項(xiàng)目的市場(chǎng)管理、產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)流程及研發(fā)項(xiàng)目管理模塊，該項(xiàng)目已于2009年3月份結(jié)項(xiàng)
==>上海寶鋼股份有限公司研發(fā)財(cái)經(jīng)管理咨詢項(xiàng)目：作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)投資決策管理體系、研發(fā)預(yù)算及核算管理體系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本管理體系、產(chǎn)品生命周期成本管理體系和研發(fā)投資管理考核體系等模塊的搭建及推行，該項(xiàng)目已于2009年4月份結(jié)項(xiàng)
==>北京天硓科技有限公司（為3G手機(jī)提供芯片）研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目：作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、市場(chǎng)管理、研發(fā)績效管理、商業(yè)決策等模塊，該項(xiàng)目已于2009年7月份結(jié)項(xiàng)。
==>上海艾帕電力電子股份有限公司研發(fā)管理體系咨詢項(xiàng)目：作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理及研發(fā)績效管理等模塊，該項(xiàng)目已于2009年7月份結(jié)項(xiàng)。
==>深圳創(chuàng)維RGB電子有限公司產(chǎn)品鏈管理體系咨詢項(xiàng)目：作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理及產(chǎn)品規(guī)劃等模塊，目前正在進(jìn)行中。

附錄：東方培訓(xùn)在線對(duì)張永杰的訪談：http://www.utraining.net/news_3329.html
問題（１）東方培訓(xùn)在線：張老師，非常高興請(qǐng)到您做這次訪談，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的需求識(shí)別 對(duì)研發(fā)組織來說，同樣存在著“做正確的事情”和“正確地做事”的要求。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常?？吹皆S多企業(yè)斥巨資以提升研發(fā)的效率，但卻忽略了最重要的環(huán)節(jié)“做正確的事情”，中國企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在哪些問題？導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目失敗的主要原因？
張老師：很榮幸能和東方培訓(xùn)在線的朋友們一起暢談研發(fā)管理！沒錯(cuò)，規(guī)范的打法應(yīng)該是“先瞄準(zhǔn)，再逐步聚焦，最后開槍”，但中國的許多企業(yè)卻是“機(jī)槍掃射”。瞄準(zhǔn)方向如果錯(cuò)誤，打法越精準(zhǔn)，偏差則越大。而如何做到精確地瞄準(zhǔn)呢，這是“做正確的事情”所決定的，包括正確地理解市場(chǎng)、進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品的組合分析、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃以及產(chǎn)品發(fā)展策略等。
中國企業(yè)有時(shí)不愿意循規(guī)蹈矩，所以經(jīng)常充斥著所謂的“流程無用論”、“計(jì)劃不如變化快”等論調(diào)。其實(shí)，這是研發(fā)項(xiàng)目管理工作沒有執(zhí)行到位，內(nèi)功不深厚所造成的。要知道，一名經(jīng)驗(yàn)豐富的老中醫(yī)能從病人的脈搏中診斷出26個(gè)參數(shù)，而我們普通人只能診斷出來一個(gè)：心跳次數(shù)……
研發(fā)項(xiàng)目管理中最常見的問題我認(rèn)為有4個(gè)，90%的企業(yè)均會(huì)面臨如此的困惑，而這也是導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目失敗的主要有原因：1、項(xiàng)目的需求、目標(biāo)及范圍不停的變，沒有基線化，無法受控；2、組織不夠健全，從而導(dǎo)致“研發(fā)承擔(dān)了太多的本身不該由其承擔(dān)的責(zé)任”！如遲遲不能轉(zhuǎn)產(chǎn)、上市后不好賣、不容易售后維修等等，皆為研發(fā)的責(zé)任。這對(duì)研發(fā)公平嗎？3、是否建立了良好的、積極的溝通渠道。我所說的溝通不僅僅是項(xiàng)目組長和成員的溝通，包括同客戶、同上游供應(yīng)商、同下游客戶、同高層領(lǐng)導(dǎo)等的溝通和交流；4、產(chǎn)品開發(fā)中夾雜了太多的創(chuàng)新成分，新技術(shù)太多。我經(jīng)常打這樣的比喻，“產(chǎn)品開發(fā)的最高境界是到中藥鋪里抓中藥”，當(dāng)每個(gè)抽屜里的藥材都備齊后，按照配方（類似于產(chǎn)品規(guī)格書）抓中藥（開發(fā)產(chǎn)品）就是水到渠成、自然而然的事情了。
問題（２）東方培訓(xùn)在線：張老師，有一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查表明，90%以上的研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用超出預(yù)算，并且項(xiàng)目越大，超出項(xiàng)目計(jì)劃的程度越高，那么為什么研發(fā)成本不能得到有效控制？怎么樣才能有效的控制成本？
張老師：這個(gè)問題非常好，道出了很多企業(yè)的心聲。對(duì)于某具體項(xiàng)目而言，我們首先需要弄清楚項(xiàng)目費(fèi)用中占大頭的是哪些？很多IT行業(yè)里，研發(fā)的人工費(fèi)用要占據(jù)開發(fā)費(fèi)用一半左右的比重，純軟件行業(yè)占的比重就更加令人咋舌了，甚至能達(dá)到70%。試想這樣一個(gè)道理，若我們的開發(fā)周期（尤其是詳細(xì)設(shè)計(jì)與開發(fā)階段的工期）可以縮短20-30%，則研發(fā)費(fèi)用能減少多少？這樣的節(jié)約是相當(dāng)可觀的！
當(dāng)然，控制成本的渠道和方法還有很多，比如盡量用成熟、穩(wěn)定的器件和工藝燈技術(shù)，避免用太多的創(chuàng)新……這其實(shí)是很多企業(yè)正在追求的標(biāo)準(zhǔn)化和器件歸一化建設(shè)之類的工作。拿螺絲釘來說，規(guī)格和種類是非常繁多，如果這些種類我們能少10%，每年節(jié)約多少費(fèi)用？我在Mindray公司時(shí)曾經(jīng)做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)里每增加一個(gè)物料編碼，一年下來的研發(fā)管理費(fèi)用能提高￥8,500元！
另外，需求無休止的變更，ECR像雪花一樣滿天飛，會(huì)帶來研發(fā)成本的增加；
不順暢的跨部門間的溝通和協(xié)調(diào)，會(huì)帶來研發(fā)成本的增加；
工藝需求、制造需求、裝配需求、測(cè)試需求、售后服務(wù)需求等在前期考慮不周，也會(huì)導(dǎo)致返工，“沒有時(shí)間把事情一次做好，卻有足夠的時(shí)間一做再做”，會(huì)帶來研發(fā)成本的增加；
質(zhì)量目標(biāo)確定的不盡合理，“洗內(nèi)衣和洗抹布的潔凈度要求大同小異”，同樣會(huì)帶來研發(fā)成本的增加……
問題（３）東方培訓(xùn)在線：張老師，產(chǎn)品經(jīng)理是公司價(jià)值鏈中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭力，產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理有什么區(qū)別？怎樣作好分工？
張老師：我們中國有一句俗語：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。產(chǎn)品經(jīng)理是帶兵打仗的重要角色，所以其個(gè)人能力和推動(dòng)力會(huì)顯得特別重要。
個(gè)人建議，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)盡可能獨(dú)立出來，比如放在產(chǎn)品管理部這樣一個(gè)專門的部門里，領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品線總監(jiān)。定位在任何一個(gè)部門，難免會(huì)有板凳決定腦袋的嫌疑。前面所提到的“做正確的事情”便是由他們來拍板的。如果這么定位的話，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)要求主要有幾個(gè)：團(tuán)隊(duì)管理的能力、商業(yè)模式的把握、個(gè)人影響力、人際溝通及處理沖突的能力等等。
關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的分工，有一個(gè)朋友總結(jié)的非常精辟，“產(chǎn)品經(jīng)理靠想，項(xiàng)目經(jīng)理靠做”。二者共同之處都是對(duì)事負(fù)責(zé)，只不過管轄和負(fù)責(zé)的范圍有所側(cè)重。在很多企業(yè)里是這么區(qū)分的：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)前端和上市的后端，比如創(chuàng)意的產(chǎn)生、市場(chǎng)需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品立項(xiàng)和上市管理、上市后的生命周期過程管理。以及終止生產(chǎn)、終止?fàn)I銷及終止售后服務(wù)，直到產(chǎn)品徹底從市場(chǎng)上消失；而項(xiàng)目經(jīng)理側(cè)重于產(chǎn)品開發(fā)階段的過程控制和監(jiān)控。從管理的角度講，項(xiàng)目經(jīng)理是縱向的，而產(chǎn)品經(jīng)理是橫向的。
問題（４）東方培訓(xùn)在線：張老師，隨著市場(chǎng)競爭的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)研發(fā)活動(dòng)越來越重視。對(duì)研發(fā)人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個(gè)重點(diǎn)。如何有效激勵(lì)研發(fā)技術(shù)人員，留住研發(fā)技術(shù)人員？
張老師：根據(jù)我多年的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，“研發(fā)人員應(yīng)該是寵出來的，而市場(chǎng)和銷售人員是打出來的”。對(duì)于各級(jí)研發(fā)管理者而言，研發(fā)技術(shù)人員的“選、育、用、留”共同構(gòu)筑成了研發(fā)人力資源大廈堅(jiān)不可摧的四根柱子。簡單概括，我認(rèn)為每一位合格的研發(fā)管理者都應(yīng)該善于給研發(fā)技術(shù)人員提供好5類機(jī)會(huì)：1、做事的機(jī)會(huì)；2、賺錢的機(jī)會(huì)；3、晉升的機(jī)會(huì)；4、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；5、做“白日夢(mèng)”的機(jī)會(huì)，精神方面的鼓勵(lì)和激勵(lì)。
問題（５）東方培訓(xùn)在線：張老師，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力,那么對(duì)于研發(fā)人員的績效考核應(yīng)遵循哪些原則？目前研發(fā)績效管理主要面臨哪些問題？
張老師：很多管理人員最擔(dān)心對(duì)研發(fā)人員做考核這個(gè)環(huán)節(jié)。為什么呢，原因很簡單，做的工作沒有辦法量化啊，特別是很多做預(yù)研和技術(shù)開發(fā)的，更是如此。一個(gè)工程師做預(yù)研，你問他今天干嘛了，他說“我在思考”，明天再問進(jìn)展如何，依舊是同樣的回答，沒法度量??！有可能他的確是在認(rèn)真思考，就是出不來結(jié)果，或許明天晚上睡夢(mèng)中突然醒來，技術(shù)難題就迎刃而解了，在研發(fā)系統(tǒng)里，這種例子太多了，比比皆是！那么，問題來了，對(duì)這些人群如何考核？
我認(rèn)為，對(duì)于研發(fā)人員的績效考核原則有如下：
1、結(jié)果導(dǎo)向原則，我們可以按照PBC個(gè)人績效承諾的方式共同為他們?cè)O(shè)置出來績效目標(biāo)；
2、階段性原則，特別是對(duì)于周期長的項(xiàng)目更要如此；
3、客觀性原則，要度量企業(yè)的真實(shí)能力，比如產(chǎn)品的平均開發(fā)周期、研發(fā)人員的工作效率、測(cè)試人員的效率等。沒有數(shù)據(jù)，無從度量，更不知道怎么去改進(jìn)；
4、全方位考核的原則：對(duì)于研發(fā)人員而言，做的工作相對(duì)比較單純，兩類：項(xiàng)目組的事情&部門內(nèi)部的事情。那么在考核時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理都對(duì)他提出考核的要求；
5、績效關(guān)聯(lián)的原則。先考核團(tuán)隊(duì)再考核個(gè)人。很多公司會(huì)實(shí)行項(xiàng)目獎(jiǎng)，我個(gè)人覺得不太妥。研發(fā)的考核更應(yīng)該是鐵板一塊，如果拿市場(chǎng)上的表現(xiàn)來評(píng)判研發(fā)人員的功過的話，那么預(yù)研類的項(xiàng)目誰會(huì)做？開發(fā)周期長的項(xiàng)目誰會(huì)承擔(dān)？管理優(yōu)化等修路的事情誰愿意做？很多企業(yè)就是這樣，更看重短期利益，而忽視了長期利益，對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說，后勁難免會(huì)不足的。
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