**單元：正確認識績效管理

A、企業(yè)困惑

績效考核談了很久，也全力地推行了，但就是沒有效果。我們知道績效管理是很好的管理工具，但為什么一到我們這里就無效了呢？

B、重點收獲

1.互動游戲：鼓掌

2.績效管理五種罪狀

3.案例：真是績效主義毀掉了索尼嗎？

4.企業(yè)推行績效管理的失敗原因

5.案例：這個車隊如何管理

6.績效考核的三笑（老板、干部、員工）

7.績效考核的實質

8.案例：公牛隊如何考核羅德曼

8.量化技術是成功推行的先決條件

9.績效考核與績效管理的區(qū)別  

10.“績效=能力×意愿×環(huán)境”

11.績效矩陣對員工進行分類

12.員工類型的情景管理模式 

13.績效管理和PDCA管理循環(huán)的關系  

14.什么是全面績效管理

15.全面績效考核的內容：

a)KPI（關鍵績效指標）

b)GS（關鍵任務指標）

c)KCI（關鍵努力素質指標）

n 問題與解答

C、工具

1.績效管理調查和診斷問卷

2.績效矩陣圖

3.績效管理自評表（針對管理者）  

4.績效管理自評表（針對員工）

第二單元：績效指標體系的建立

第二單元：績效指標體系的建立

A、企業(yè)困惑

如何用數(shù)據(jù)來衡量員工的績效？如何讓員工分擔企業(yè)的重擔，做到人人頭上有指標？如何讓員工象老板一樣地工作？

B、重點收獲

1.千斤重擔人人挑——目標分解的重要性

2.目標與目的和標準的區(qū)別

3.目標分類：KPI和GS

4.企業(yè)三層級KPI指標體系

5.企業(yè)級KPI指標構建

a)彼得·德魯克戰(zhàn)略業(yè)務重點法

b) BSC（平衡計分卡）法

c)演練：提煉學員企業(yè)的企業(yè)級KPI

6.KPI分解：企業(yè)級KPI-部門KPI-崗位KPI

a)指標矩陣分解法

b)價值樹分解法 

c)演練：分解學員公司的企業(yè)級KPI

7.職能崗位KPI分析――職責分析法

8.演練：運用職責分析法分析一個崗位的KPI

9.如何設計KPI考核表

10.如何確定KPI的權重 

11.如何設計KPI的評分標準

12.如何確定并分解KPI的目標值

a)歷史趨勢法b)資源變動法

c)行業(yè)標桿法d)申報平衡法

e)競標法

13.沙盤演練：設計一個崗位的KPI考核表

14.GS量化指標的設計

a)如何理解GS b)哪些崗位要實施GS考核  

c)GS設計的關鍵技巧d) GS考核表的設計  

e)沙盤演練：設計辦公室主任的GS考核表

f) KCI（關鍵能力素質指標）

15.考核表的設計

a)為什么要進行KCI考核   

b)哪些崗位要進行KCI考核

c) KCI考核的進行方式－360度考核   

d)KCI考核表的設計

e)沙盤演練：設計學員企業(yè)的KCI考核表

C、實盤演練

1.提煉學員公司的企業(yè)級KPI   

2.分解學員企業(yè)的KPI，形成目標系統(tǒng)圖

3.運用職責分析法分析一個崗位的KPI 

4.設計一個崗位的KPI考核表

5.設計辦公室主任的GS考核表   

6.設計學員企業(yè)的KCI考核表

D、工具

1.德魯克戰(zhàn)略業(yè)務指標體系  

2.價值樹分解模型

3.KPI績效考核表標準模板

4.申報平衡法模型  

5.GS考核表標準模板   

6.KCI考核表標準模板

7.某集團型企業(yè)KPI參考資料   

8.某生產(chǎn)型企業(yè)KPI參考資料

9.七大職能部門KPI參考資料

10.KCI指標參考資料

第三單元：考核指標定義及數(shù)據(jù)收集

A、企業(yè)困惑

設計量化指標難，但準確及時地統(tǒng)計收集KPI數(shù)據(jù)更難，怎么辦呢？

B、重點收獲

1.考核指標如何定義  

2.考核指標定義應避免的錯誤

3.何為績效數(shù)據(jù)中的財務數(shù)據(jù)與管理數(shù)據(jù)       4.財務數(shù)據(jù)收集的途徑與難點

5.管理數(shù)據(jù)收集的途徑與難點 

6.數(shù)據(jù)收集需要明確哪8個方面

7.如何構建公司績效數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計體系   

8.績效數(shù)據(jù)收集的流程與關鍵點

9.沙盤演練：設計一個KPI指標的8明確  

n 問題與解答

C、沙盤演練

1.對企業(yè)級KPI進行定義  

2.設計一個KPI指標的數(shù)據(jù)8明確

D、工具

1.KPI定義表模板 

2.數(shù)據(jù)8明確模板 

第四單元：KPI年度規(guī)劃

        與績效策略計劃制定

A、企業(yè)的困惑

我們也制定年度目標，我們年底也考核，但目標的達成怎么老是不如人意？如何才能提高目標達成的確定性？

B、重點收獲

1.年度KPI為什么要規(guī)劃到每個季度    

2.年度KPI如何規(guī)劃到每個季度

3.如何理解“目標—策略—計劃”聯(lián)系與區(qū)別

4.如何制定年度經(jīng)營管理計劃   

5.如何探討完成KPI的月策略

6.月策略如何轉化成月計劃以落實    

7.如何從月計劃中提煉GS 

n 問題與解答

C、沙盤演練

1.召開一個績效計劃會議

2.對學員企業(yè)KPI進行2014年年度規(guī)劃，撰寫2014年策略與工作計劃（績效計劃）                 3.填寫一份績效考核表

D、工具

1.KPI年度規(guī)劃表 
                               2.某企業(yè)年度經(jīng)營管理計劃表參考資料         3.某企業(yè)月度績效計劃及GS表參考資料        4.某企業(yè)KPI及GS評分表參考資料

第六單元：過程管理

A、企業(yè)困惑

績效目標也制定了，績效計劃也擬定了，但到年底一看，離目標差了一大截。過程我也想控制，但那么繁雜，我事情又那么多，如何才能控制？有無簡單、有效的操作？什么時候我也能象王石一樣去爬山？

B、重點收獲

1.績是“管”出來的；

2.績效過程控制的兩種

3.如何**“日清表”讓員工自我控制；

4.“績效進度看板”的過程管理

5.主管如何**月度績效檢討會進行過程控制

C、沙盤演練

1.日清表的填寫

2.模擬某月績效檢討會的舉行

3.模擬1季度經(jīng)營分析會的舉行

C、工具

1.“日清表”模板  

2.績效進度看板 

3.某企業(yè)月度績效檢討會流程參考資料

第七單元：考核制度設計

A、企業(yè)困惑

發(fā)放獎金成為了痛苦的事情，如何公平地、開心地發(fā)放獎金？同時又能調動員工的積極性？

B、重點收獲

1.為什么說薪酬的公平性比激勵性更重要   

2.薪酬結構應如何設計

3.績效考核如何分級  

4.個人考核如何與公司、部門掛鉤

5.員工考核為什么需要二次校正   

6.員工考核硬性排名的技巧

7.考核結果如何與薪酬掛鉤   

8.銷售員考核制度如何設計

9.工人計件工資如何設計  

10.職能人員考核制度如何設計

11.研發(fā)人員考核制度如何設計   

n 問題與解答

C、沙盤演練

1.設計一份職能人員考核制度  

2.設計一份銷售員考核制度

3.模擬某季度員工評分、二次校正及績效評級

D、工具

1.二次校正法模板 

2.多家企業(yè)績效管理制度參考資料

3.多家企業(yè)銷售考核制度參考資料

   第八單元：績效面談

A、困惑

績效考核分數(shù)出來了，有時我們還不敢告訴員工，更不要說要面對面地談一下了；如何才能建立一個機制，讓員工乃至企業(yè)的績效得到持續(xù)的提升？

B、重點收獲

1.績效面談的現(xiàn)狀  

2.績效面談的目的   

3.績效面談的基本要求

4.績效面談的步驟

5.正面績效結果反饋的模式  

6.負面績效結果反饋的模式：BEST模式

7.如何制定下一步的績效改善計劃

C、沙盤演練

1.演練一次績效面談

2.制定一份績效改善計劃

D、工具

1.績效面談表模板

2.某企業(yè)績效面談表參考資料